Стратегії конкуренції в епоху глобалізації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Державний вищий навчальний заклад

«Київський національний економічний університет

імені Вадима Гетьмана»

Криворізький економічний інститут

Кафедра менеджменту

Стратегічне управління

на тему

Стратегії конкуренції в епоху глобалізації

студентки 5-го курсу

Каплунової Евгенії

Анатоліївни

Кривий Ріг

2008

ВСТУП

стратегія зовнішній конкуренція глобальна

В 21-му сторіччі будь-яка компанія, що бажає досягнути лідерства в галузі, повинна думати про лідерство на глобальному ринку, а не локальному. Глобалізація світової економіки прискорюється по мірі того, як закриті для іноземних компаній країни відкривають свої ринки, а Internet знищує відстані. В цих умовах амбітні, орієнтовані на розвиток компанії роблять все, щоб зайняти конкурентно вигідні позиції на ринках різних країн. Глобалізація світової економіки потребує різких наступальних стратегій для досягнення вигідного положення на ринку і потужних оборонних стратегій для захисту уже завойованих позицій.

Далі будуть розглянуті проблеми, з якими компанія стикається при розробці стратегій для багатонаціонального і високо конкурентного глобального середовища. Будуть запропоновані також нові концепції, такі як центр прибутку і перекачка прибутку, аналіз різниці між мультинаціональною та глобальною конкуренцією. Крім того, мова піде про особливості бізнесу на зарубіжних ринках, стратегія виходу на зарубіжні ринки, про роль союзів з іноземними партнерами, про значення локальних операцій в перспективних країнах, про особливості конкуренції на ринках, що розвиваються, в Китаї, Індії, Бразилії та ін.

ЧОМУ КОМПАНІЇ ВИХОДЯТЬ НА ЗАРУБІЖНІ РИНКИ

Це визначається чотирма основними причинами.

- Приваблення нових клієнтів. Освоєння зарубіжних ринків відкриває можливості підвищення доходів, прибутків та довгострокового росту. Цей варіант особливо привабливий в тих випадках, коли внутрішній ринок країни вже насичений. Такі компанії, як Cisco Systems, Intel, Sony, Nokia та Toyota, що прагнуть до світового лідерства в своїх галузях, повинні швидко і енергійно розширяти свою присутність на ринках в усьому світі.

- Скорочення витрат і підвищення конкурентоспроможності. Багато компаній стикаються з необхідністю експортувати продукцію, оскільки максимальний об'єм продаж на їх внутрішніх ринках недостатній для досягнення економії на масштабі виробництва чи за рахунок ефекту вивчення і забезпечення на основі цього конкурентоспроможного рівня витрат. Через відносно невеликого об'єму європейських внутрішніх ринків такі компанії, як Michelin та Nestle, доволі давно продають свою продукцію по всій Європі, а нещодавно розповсюдили свої операції на ринки Північної та Латинської Америки.

- Переваги за рахунок ключової компетенції. Компанія з конкурентно значущими можливостями та компетенція ми досягає конкурентних переваг не тільки на внутрішніх ринках, але й на зовнішніх. Конкурентоспроможність і можливості компанії Nokia у виробництві мобільних телефонів сприяли досягненню лідерства на світовому ринку безпровідних телекомунікацій.

- Зниження ризику за рахунок розширення ринку. Освоєння зарубіжних ринків знижує підприємницький ризик, зменшуючи залежність компанії від операцій на внутрішньому ринку. Тоді, якщо в економіці азіатських країн наступає спад, збитки на цьому ринку можна компенсувати за рахунок активізації продаж в Латинській Америці чи Європі.

Компанії, що спеціалізуються на видобутку і переробці природних ресурсів, зазвичай прагнуть потрапити на світовий ринок, оскільки привабливі з точки зору економічної ефективності, сировинні ресурси знаходяться в інших країнах.

Різниця між глобальною та міжнародною конкуренцією

Компанія вступає в міжнародну конкуренцію, виходячи на один чи декілька обраних зовнішніх ринків. Про глобальну конкуренцію ми говоримо, коли компанія розвертає свою діяльність на декількох континентах і змагається за лідерство на світовому ринку. Очевидно різниця в масштабах конкурентної боротьби між компаніями, одні з яких працюють в декількох країнах, а інші продають свою продукцію в 50, а то і в 100 країнах, і до того ж щорічно розширяють операції на ринки інших країн. Першу компанію можна назвати конкурентом міжнаціонального (чи мультинаціонального) масштабу, іншу - глобальним конкурентом. Нижче піде мова про різницю між конкурентними стратегіями міжнародного та світового масштабу.

Міжнаціональним конкурентом називається компанія, котра веде конкурентну боротьбу на ринках декількох країн; глобальний конкурент - це компанія, котра знаходиться або прагне знаходитися на ринках усіх (більшості) країн.

ВІДМІННОСТІ В КУЛЬТУРНИХ, ДЕМОГРАФІЧНИХ І РИНКОВИХ УМОВАХ РІЗНИХ КРАЇН

Конкурентна боротьба на зовнішніх ринках, з їх культурними, соціальними, демографічними та ринковими відмінностями, ставить значно більші вимоги до розробки стратегії компанії, ніж конкурентна боротьба на внутрішньому ринку.

Незалежно від мотивів, якими керується компанія при розширенні своєї діяльності за межі внутрішніх ринків, вона повинна адаптувати свою конкурентну стратегію до ситуації в конкретній країні; адже культурні, демографічні та ринкові умови в різних країнах різні. Найбільш очевидні відмінності в культурі та способі життя, а також в демографічних параметрах ринку. Смаки, переваги і купівельна поведінка іспанських, наприклад, споживачів відрізняються від норвезьких. В будь-якій країні світу у покупців свої особливості. Менш чим у 10% населення Бразилії, Індії та Китаю річна купівельна спроможність складає 20 тис. дол.. В цих та інших країнах, що розвиваються, частка покупців середнього класу набагато менша, ніж в Північній Америці, Японії та більшості європейських країн. Буває, що товар, який розроблено для однієї країни, не підходить для іншої. Наприклад, в США всі електроприлади розраховані на напругу в 110 вольт, а в більшості європейських країн напруга в мережі 220 вольт, і ці відмінності потрібно враховувати виробникам побутової та іншої техніки. Французи надають перевагу пральним машинам з вертикальним завантаженням і цим відрізняються від споживачів більшості європейських країн, котрі надають перевагу машинам з фронтальним завантаженням. В північній Європі користуються переважно великими холодильниками, оскільки покупки прийнято здійснювати раз на тиждень в великих супермаркетах. А жителі південної Європи можуть обходитися невеликими холодильниками, оскільки роблять покупки щодня. В деяких азіатських країнах холодильник слугує показником соціального положення, його встановлюють зазвичай в гостьовій кімнаті; колір та дизайн мають велике значення. В Індії, наприклад, самі популярні кольори холодильників яскраво-блакитний та червоний. В інших азіатських країнах, де будинки маленькі, популярні холодильники висотою всього 1-1,2 м, тому що можуть слугувати підставкою. В Гонконзі перевагу віддають компактним побутовим пристроям європейського стилю, на Тайвані більш популярні габаритні американські.

Потенціал розвитку ринку різних країн різний, наприклад, в Індії, Китаї, Бразилії та Малайзії він набагато вищий, ніж в країнах з більш розвинутою економікою, таких як Великобританія, Франція, Канада, Японія. В Індії існують ефективні, розвинуті національні канали розповсюдження вантажівок, моторолерів, сільськогосподарських машин та обладнання, бакалійних товарів, предметів особистої гігієни та іншої фасованої продукції; в цих каналах працюють біля трьох мільйонів роздрібних торгівців. В Китаї розповсюдження носить більш локальний та регіональний характер, а єдина національна мережа розповсюдження основної продукції відсутня. Країни світу відрізняються інтенсивністю конкуренції, факторами впливу на розвиток промисловості та інших особливостей.

Необхідність адаптації товарів та послуг до місцевих культурних, демографічних і ринкових умов - один із факторів, що ускладнюють конкурентну боротьбу на світовому ринку. Компанія повинна знайти оптимальне співвідношення між адаптацією до ринкової ситуації кожної країни і забезпеченням конкурентоспроможних цін і витрат виробництва.

Перед країною, що освоює зовнішні ринки, в числі інших стоїть дуже важливе питання:пристосовувати свої пропозиції під смаки і переваги місцевих покупців чи пропонувати на усіх ринках стандартну продукцію. Адаптація товару до переваг місцевих споживачів без сумніву сприяє його популярності, але потрібно мати на увазі, що персоналізація призводить до росту витрат виробництва і розповсюдження через збільшення кількості моделей та модифікацій, зменшення партій товару, що виготовляється, складностей з управлінням каналами розповсюдження. Стандартизація товарів дозволяє в повній мірі використовувати ефект економії на масштабі і ефект навчаємості, що збільшує конкурентоспроможність компанії по витратам. Тому пошук оптимального сполучення адаптації та стандартизації має велике значення для усіх компаній, що діють на зовнішніх ринках.

Крім того, компанія повинна вивчити переваги, котрі можна отримати від переносу частини функцій в інші країни, де рівень витрат виробництва і обороту нижчий, і врахувати коливання курсу іноземних валют, економічні та політичні вимоги місцевих урядів.

Переваги місцезнаходження

Відмінності в оплаті та продуктивності праці, інфляції, цінах на енергоносії, податкових ставках, законодавчих нормах та іншому, визначають відмінності в виробничих витратах в різних країнах. В деяких країнах можна істотно знизити витрати за рахунок більш низької вартості ресурсів виробництва (особливо праці), менш жорсткого державного регулювання чи наявності унікальних природних ресурсів. Ці країни стають регіонами базування основних виробничих потужностей, звідки виготовлена продукція експортується на ринки інших країн. Розміщення виробничих потужностей в країнах з низьким рівнем витрат виробництва (чи співпраця з постачальниками, чиї виробничі потужності розміщені в таких країнах) забезпечує компанії конкурентну перевагу перед суперниками, підприємствами, котрі знаходяться в країнах з високими витратами виробництва. Значення низької вартості виробництва для успішної конкуренції видніше всього на прикладі країн з низьким рівнем заробітної плати, котрі стали базами для виробництва з високою трудоємкістю - це Тайвань, Південна Корея, Китай, Сінгапур, Малайзія, В`єтнам, Мексика та Бразилія. Інші країни привабливі для розміщення дистриб'юторських центрів, оскільки забезпечують найкоротші строки поставок і низькі затрати на транспортування.

Якість бізнес-середовища країни - іще одна важлива перевага: правління деяких країн зацікавлені в привабленні зарубіжних інвестицій і намагаються створити сприятливе для іноземних інвесторів ділове середовище. Наприклад, бізнес-середовище Ірландії вважається одним із самих сприятливих в світі завдяки низьким податковим ставкам і політиці правління, заохочувальним розміщення в країні високотехнологічних виробничих потужностей і транснаціональних компаній. Крупніший іноземний інвестор Ірландії - компанія Intel, побудувала в країні самий великий, із розміщених за кордонами США, завод по виробництву мікросхем вартістю 2,5 млрд. дол.. і кількістю працівників більш ніж 4000 працівників. Завдяки діям правління Ірландії зі стимулювання промисловості, ця країна в 1990-х роках розвивалася швидше усіх в Європі. Вирішальним фактором на користь розміщення виробництв в інших країнах зазвичай слугує компактність роз положення постачальників комплектуючих та капітального обладнання, постачальників інфраструктури (університети, центри професійного навчання, науково-дослідницькі заклади), асоціація виробників та дилерів, виробників супутніх товарів.

Стратегічне рішення про розміщення виробничих потужностей в регіоні з низькими витратами виробництва, що забезпечують компанії конкурентну перевагу, варто приймати не затримуючись, інакше вигідний регіон захоплять конкуренти і компанія втратить конкурентну перевагу.

КОЛИВАННЯ ВАЛЮТНИХ КУРСІВ

Коливання курсу валют можуть знівечити географічні переваги по витратам чи, навпаки, перетворити невигідне по витратам місцезнаходження в конкурентоспроможне. Курси іноземних валют щорічно коливаються в рамках від 20 до 40%. В умовах стійкого росту курсу долара США в 1990-х роках американським компаніям було вигідно розміщувати свої виробництва в зарубіжних країнах. Зниження курсу долара по відношенню до іноземних валют робить неефективним розміщення виробництв американських компаній в інших країнах, зате може стимулювати зарубіжні компанії до переносу виробництва в США.

ДЕРЖАВНЕ РЕГУЛЮВАННЯ

Національні правління повністю регулюють умови бізнесу і діяльність іноземних компаній на своїх внутрішніх ринках. Правління може встановлювати внутрішні стандарти на товари, що виготовлені на території його країни зарубіжними компаніями, вводити тарифи чи квоти на імпорт, обмежувати експорт для підвищення ресурсозабезпеченості місцевої промисловості, регулювати ціни на імпортні і вітчизняні товари. Крім того, інвестори повинні ретельно вивчити діючі технічні стандарти в країнах, що їх цікавлять, а також сертифікацію продукції, умови схвалення інвестиційних проектів і вивозу капіталу за кордон, розподіл часток власності між зарубіжною компанією та місцевими акціонерами. В одних країнах вводяться державні субсидії і позики під низькі проценти для вітчизняних компаній, щоб підвищити їх конкурентоспроможність перед іноземними компаніями. В інших правліннях, зацікавлені у створенні нових виробничих потужностей і робочих місць, пропонують зарубіжним компаніям співпрацю в формі субсидій, привілейованого доступу до ринку і технічної допомоги. В Китаї, наприклад, правління ставиться вороже до Internet і жорстко обмежує його використання. В результаті в країні з населенням в 1,2 мільярда чоловік, доступ до Internet в 1999 році мали менше 3 мільйонів; до 2004 року кількість китайських користувачів Internet не перевищила 25 мільйонів. В той час в США, Японії та деяких західноєвропейських країнах до 2004 року число домогосподарств з доступом до Internet досягла 50%.

МУЛЬТИНАЦІОНАЛЬНА ЧИ ГЛОБАЛЬНА КОНКУРЕНЦІЯ

Про мультинаціональну конкуренцію мова йде тоді, коли конкуренція на одному національному ринку не залежить від конкуренції на інших національних ринках; в такому випадку «інтернаціонального ринка» немає, а є лише сукупність автономних національних ринків.

Моделі міжнародної конкуренції в різних галузях економіки сильно різняться. На одному полюсі знаходиться мультинаціональна конкуренція, або конкуренція на окремих, ізольованих один від іншого, національних ринках. Покупці на різних ринках мають різні очікування, вподобання та особливості; конкуренція на внутрішньому ринку однієї країни не залежить від конкуренції на внутрішніх ринках інших країн, склад компаній - конкурентів в кожній країні свій. Наприклад, у Франції, Бразилії та Японії моделі банківської діяльності абсолютно різні, помітно відрізняються ринкові умови і очікування клієнтів, банки - конкуренти у Франції зовсім не ті, що в Бразилії та Японії, а конкурентна боротьба в банківській справі у Франції ніяк не впливає на конкуренцію в Бразилії та Японії. При мультинаціональній конкуренції в компанії не існує міжнародного чи глобального ринку, а тільки сукупність ізольованих внутрішніх ринків окремих країн. Переваги стратегії, розроблені для конкретної країни, і будь-яка досягнута в цій країні конкурентна перевага не виходить за рамки даної країни і не розповсюджуються на інші країни, в яких працює компанія. Мультинаціональна конкуренція характерна для таких галузей, як пивна промисловість, страхування життя, виробництво швейних виробів, плавка металів, виробництво деяких видів продуктів харчування (кава, крупи, консерви, заморожені продукти) та багатьох видів роздрібної торгівлі.

Глобальна конкуренція відбувається тоді, коли конкурентні умови на ринках різних країн взаємопов'язані достатньо тісно, щоб розглядатися в якості одного міжнародного ринку. В такому випадку конкуренти ведуть жорстку боротьбу на ринках багатьох країн.

На другому полюсі - глобальна конкуренція, при якій ціни та конкурентні умови на різних внутрішніх ринках тісно пов'язані, тому термін міжнародний, чи глобальний ринок наповнюється реальним сенсом. В глобальній галузі конкурентоспроможність компанії в кожній країні залежить від конкурентоспроможності в інших країнах. Особливо інтенсивна конкуренція в країнах, де великі об'єми продаж і де присутність компанії стратегічно необхідна для закріплення положення в даній галузі. При глобальній конкуренції компанія закріплює свої позиції, проводячи операції в усьому світі; конкурентна перевага, що створюється на внутрішньому ринку, доповнюється перевагами, які створюються в інших країнах (розміщення підприємств в країнах з низькою заробітною платою, передача досвіду та навичок з однієї країни до іншої, обслуговування мультинаціональних клієнтів, репутація торгової марки). Глобальні переваги компанії напряму залежать від її конкурентних переваг на національному ринку. Глобальна конкуренція спостерігається в виробництві автомобілів, телевізорів, авто - шин та автопокришок, телекомунікаційного обладнання, копіювальних пристроїв, годинників, в комерційних повітряних перевезеннях.

При мультинаціональній конкуренції компанії - суперники змагаються за лідерство на ринках різних країн. В глобальних галузях конкуруючі фірми змагаються за лідерство на світовому рівні.

Різні сегменти однієї галузі можуть включати сегменти з різним рівнем конкуренції - глобальним, мультинаціональним, локальним. В готельному та мотельному бізнесі, наприклад, в сегменті недорогих та середніх готелів спостерігається мультинаціональна конкуренція, оскільки конкуруючі компанії обслуговують своїх клієнтів в одних і тих самих країнах. В сегментах готелів бізнес-класу і класу люкс конкуренція носить глобальний характер. Такі компанії, як Nikki, Marriott, Sheraton та Hilton, володіють готелями в багатьох країнах світу, використовують єдину систему резервування місць в готелях будь-якої країни, однакові стандарти якості та сервісу. Вони орієнтуються на бізнесменів та туристів, що здійснюють часті міжнародні поїздки.

В галузі паливно - мастильні матеріалів сегмент палива для суднових двигунів характеризується глобальною конкуренцією, оскільки суднам потрібен один і той же вид палива. Компанії в цьому сегменті змагаються за глобальну відомість торгових марок, тому ведучі виробники палива і мастильних матеріалів (Exxon Mobil, BPAmoco і Shell) ведуть операції в багатьох країнах світу. В сегменті автомобільних моторних масел йде мультинаціональна конкуренція. Країни відрізняються погодними умовами, поведінкою водіїв, організацією роздрібної торгівлі; виробництво забезпечує обмежене зниження витрат за рахунок ефекту масштабу; транспортні витрати високі. Тому такі національні фірми, як Quaker State і Pennzoil в США та Castrol в Великобританії, лідирують на своїх внутрішніх ринках, але не виходять на глобальний.

Бізнес-середовище і характер конкуренції разом з відмінностями в культурі та політиці різних країн формують конкурентну стратегію компанії на зовнішніх ринках.

Щоб досягнути успіху на зовнішніх ринках, компанія при розробці стратегії повинна враховувати відмінності в бізнес-середовищі і конкуренції окремих країн.

СТРАТЕГІЯ ВХОДЖЕННЯ І КОНКУРЕНЦІЇ НА ЗОВНІШНІХ РИНКАХ

Існує декілька стратегій для компанії, що вирішила розширити свою діяльність за межі національного ринку і вступити в транснаціональну чи глобальну конкурентну боротьбу.

1. Створення виробничої бази в одній країні та експорт товарів закордон як через власні канали розповсюдження, так і через канали, що контролюються зарубіжними компаніями.

2. Видача ліцензій зарубіжними фірмами на використання технологій компанії, або на виробництво і розповсюдження продукції компанії.

3. Франчайзинг

4. Мультинаціональна стратегія з застосуванням в різних країнах специфічних стратегічних підходів, адаптованих до місцевих умов, смаків та вподобань покупців. Конкурентні переваги перед місцевими компаніями забезпечуються більш низькими витратами в одних країнах, диференціацією товарів - в інших та оптимальним співвідношенням ціни та якості - у третіх. Цільовий сегмент ринку буває широким в одних країнах і дуже вузьким в інших. Стратегічні дії в одній країні проводяться незалежно від ініціатив, що застосовуються в іншій країні; адаптація стратегії до умов ринку і конкурентного середовища в кожній окремій країні важливіше, ніж забезпечення єдиної стратегії на ринках різних країн.

5. Глобальна стратегія з використанням єдиної моделі конкуренції на ринках усіх країн, де діє компанія. Тут може використовуватися любий із стандартних варіантів стратегії, наприклад, стратегія лідерства за витратами в глобальному масштабі, коли компанія старається обійти по витратам як глобальних, так і локальних конкурентів; чи глобальна стратегія диференціації, коли компанія надає своїм товарам властивостей, які відрізняються від властивостей конкуруючих товарів у всіх країнах, для створення єдиного глобального іміджу товару і забезпечення стійкого положення на ринку; чи глобальна стратегія оптимальних витрат, коли компанія пропонує покупцям більш вигідну ціну на багатьох або усіх найкрупніших світових ринках. Компанія може також обрати глобальну направлену стратегію, обслуговуючи один і той же сегмент ринку всіх стратегічно значущих країн, намагаючись досягти конкурентних переваг по ціні або за рахунок диференціації. Для узгодження здійснюють координацію стратегічних дій в глобальному масштабі.

6. Стратегічні альянси або спільні підприємства з участю зарубіжних компаній як перший крок на шляху до зарубіжних ринків; потім вони можуть перетворитися в довгострокові стратегічні угоди, направлені на підтримку або укріплення конкурентоспроможності компанії.

Стратегії експорту

Використання місцевих підприємств в якості виробничої бази для експорту товарів на зарубіжний ринок - чудова стартова стратегія для виходу на міжнародні ринки. Завдяки цьому ризик та потреби в капіталі зводяться до мінімуму, що полегшує перший, ознайомлювальний етап діяльності на незнайомому ринку. Виробник може обмежити свої операції на зовнішніх ринках укладенням контрактів з закордонними оптовими фірмами, що мають досвід проведення імпортних операцій, з передачею їм функцій розповсюдження та маркетингу в їхніх країнах чи регіонах. Якщо ж компанія хоче зберегти контроль за цими функціями, то їй краще створити власні дистриб'юторські і торгові представництва на цільових зарубіжних ринках. Так компанія скорочує прямі інвестиції в економіку зарубіжних країн, сполучуючи переваги від розміщення виробництва в своїй країні з експортом товарів в інші країни. Такі стратегії часто використовують китайські, корейські та італійські компанії: продукція проектується та випускається в своїй країні і розповсюджується по внутрішнім каналам; діяльність закордоном зводиться, в основному, до створення мережі дистриб'юторів та дилерів, іноді до сприяння в просуванні і закріплення торгової марки. Стратегія експорту може успішно застосовуватися достатньо довго завдяки конкурентоспроможному рівню витрат, котрий забезпечує виробництво в своїй країні. В деяких галузях, компанії отримують додаткову економію на масштабі і за рахунок ефекту навчаємості, сконцентрувавши виробництво на одному або декількох заводах - гігантах, об'єм виробництва яких перевищує попит на будь-якому внутрішньому ринку; однак, для забезпечення такої економії компанія повинна експортувати продукцію. Стратегія експорту не підходить, якщо витрати виробництва в своїй країні набагато вищі, ніж у зарубіжних, де розміщені підприємства конкурентів, або ж у випадку високих витрат на транспортування. Компанія - експортер повинна досягнути конкурентоспроможного рівня витрат виробництва і транспортування за рахунок розміщення своїх підприємств в регіонах з невисоким рівнем затрат і в безпосередній близькості до кінцевих споживачів, інакшу успіх сумнівний.

Стратегії ліцензування

Застосовувати стратегію ліцензування доцільно в тих випадках, коли компанія, що володіє цінним технічним ноу-хау або унікальним запатентованим товаром, не має для виходу на зовнішній ринок ні організаційних можливостей, ні ресурсів. Переваги ліцензування складаються з запобігання ризиків, що виникли при виході компанії на незнайомі ринки з високою економічною невизначеністю чи політичною нестабільністю. При видачі зарубіжним фірмам ліцензій на технології чи прав на виробництво, компанія не несе витрат та ризиків, пов'язаних з освоєнням зарубіжних ринків, зате отримує дохід у виді роялті. Головний недолік ліцензування полягає в ризику, пов'язаному з передачею цінного ноу-хау зарубіжним компаніям, внаслідок чого знижується контроль за його виконанням; контроль над ліцензіатами і захист ноу-хау, що належить компанії, в деяких випадках дуже ускладнені.

Стратегії франчайзингу

Ліцензування застосовується в основному промисловими компаніями, а франчайзинг частіше використовується для глобального розширення компаніями сфери обслуговування і роздрібної торгівлі. Компанії McDonald's, Tricon Global Restaurants (компанія - засновник Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken і Taco Bell) і Hilton Hotels використовують франчайзинг для розширення своєї присутності на зарубіжних ринках. Переваги франчайзингу аналогічні перевагам ліцензування. Отримувач франшизи несе основну відповідальність за витрати та ризики, пов'язані з розміщенням підприємств на зарубіжних ринках; компанія - франчайзер несе тільки витрати, пов'язані з наймом та навчанням працівників, і підтримкою отримувача франшизи. Головна проблема, з якою стикається франчайзер, це контроль за якістю; іноземні отримувачі франшизи не завжди чітко дотримують єдині стандарти та методи, іноді через те, що культури різних країн не завжди однаково трактують або надають однакового значення питанням якості.

Мультинаціональна чи глобальна стратегія?

Потреба в мультинаціональній стратегії виникає внаслідок значних відмінностей культурних, економічних, політичних конкурентних умов в різних країнах. Чим різноманітніші умови національних ринків, тим вагоміший аргумент на користь проведення мультинаціональної стратегії, коли компанія адаптує свої стратегічні підходи до ситуації на ринку кожної окремої країни. Зазвичай, хоч і не завжди, компанії, що обрали мультинаціональну стратегію, обирають кожного разу одну із базових стратегій конкуренції (лідирування за витратами, лідирування за рахунок диференціації, лідирування на основі оптимального відношення ціни та якості), вносячи необхідні зміни для кращого задоволення потреб покупців і протистояння місцевим конкурентам.

При великій різниці між країнами єдина міжнародна стратегія компанія стає сукупністю індивідуальних стратегій, що застосовуються в окремих країнах. Тим паче, навіть при наявності розбіжностей між окремими країнами, все ж можна надати цим стратегіям загальне направлення за допомогою добре зарекомендованих ідей, технологій, знань та можливостей. Дії компанії в одній країні можна розглядати як свого роду експеримент, що дозволяє набути необхідний досвід і застосувати його потім на ринках інших країн.

Мультинаціональна стратегія підходить для галузей, де домінує мультинаціональна конкуренція і велике значення мають індивідуальні параметри місцевих ринків. Глобальна стратегія підходить глобальним або тим, що знаходяться на етапі глобалізації ринкам.

При глобальній стратегії компанія застосовує однакову конкурентну стратегію у всіх країнах, де веде свої операції. Не дивлячись на незначні розбіжності в стратегії компанії в різних країнах, базова стратегія конкуренції однакова. Крім того, глобальна стратегія включає в себе, по-перше, інтеграцію та координацію стратегічних дій компанії в усьому світі і, по-друге, організацію продаж в усіх країнах, де є достатній попит на її продукцію. В таблиці 1 порівнюються мультинаціональна та глобальна стратегії. Питання про вибір стратегії - головний для конкуруючих на міжнародних ринках компаній.

Таблиця 1. Відмінності між мультинаціональною та глобальною стратегіями

Сильна сторона мультинаціональної стратегії - полягає в адаптації конкурентної стратегії компанії до умов конкретної країни. Мультинаціональна стратегія переважна, якщо країни, в яких працює компанія, сильно відрізняються купівельними традиціями і потребами; якщо покупцям потрібна особлива продукція, що відповідатиме їх смакам; якщо місцеві правління вимагають, щоб продукція компанії відповідала технічним умовам або споживчим стандартам; якщо правління країни вводять настільки різні та складні торгові обмеження, то єдиний, координований в світовому масштабі ринковий підхід неможливий. Мультинаціональна стратегія має два істотних недоліки:

- По -перше, достатньо важко розповсюдити досвід та ресурси за межі однієї країни;

- По -друге, вона перешкоджає створенню єдиної конкурентної переваги, особливо по витратам. Основна ціль мультинаціональної стратегії - адаптація до умов кожної країни, а не формування єдиних та широко застосовуваних компетенцій і конкурентних можливостей на міжнаціональному рівні, що забезпечують конкурентну перевагу над мультинаціональними, глобальними та місцевими компаніями. Мультинаціональна стратегія ускладнює досягнення переваг за витратами, зате дозволяє використовувати стратегію диференціації та ефект масштабу або навчаємості. Виробництво товарів по індивідуальним замовленням при відносно невисокому рівні витрат підвищує ефективність мультинаціональної стратегії.

Глобальна стратегія, єдина в усіх країнах, що дозволяє зосередитися на створенні переваг за ресурсами, або за витратами, або за рахунок диференціації. Якщо відмінності між країнами не дуже великі і можна обрати глобальну стратегію, то остання переважніше мультинаціональна, так як об'єднує вимоги всіх підрозділів компанії для створення конкурентно значущих компетенцій і можливостей, тих, що не піддаються відтворенню конкурентами.

КОНКУРЕНТНА ПЕРЕВАГА В МУЛЬТИНАЦІОНАЛЬНІЙ КОНКУРЕНЦІЇ

Існують три основних способи досягнення конкурентної переваги (або компенсації слабких сторін на внутрішньому ринку) за рахунок освоєння зарубіжних ринків. Перший спосіб - використати можливості мультинаціональної або глобальної компанії для проведення НДДКР, виробництва, організації розповсюдження, маркетингу, технічної підтримки та ін., з витратами нижче, чи диференціацією вище, ніж у конкурентів. Другий спосіб заключається в ефективному розповсюдженні конкурентно цінних переваг компанії з внутрішніх ринків на міжнародні. Третій спосіб заключається у збільшенні переваг за ресурсами та можливостями координації діяльності компанії способами, можливими тільки при транснаціональному, або глобальному рівні операцій і недоступними для локальних конкурентів.

ПЕРЕВАГИ РЕГІОНАЛЬНОГО РОЗМІЩЕННЯ

Щоб отримати конкурентні переваги за рахунок регіонального розміщення, компанія повинна прийняти два рішення - зосередити всі ланки ланцюгів цінностей в деяких обраних країнах і розповсюдити їх на багато країн; в яких країнах розмістити свій бізнес.

Компанії досягають конкурентних переваг за рахунок розміщення своїх підприємств в країнах з найбільш сприятливими умовами; компанії, що діють тільки на внутрішньому ринку, позбавлені такої можливості.

Концентрація діяльності в деяких обраних країнах переважна при наявності наступних умов.

- Витрати виробництва чи інших видів діяльності в деяких регіонах значно нижчі. Наприклад, спортивне взуття випускається в основному в Азії (Китай чи Корея) через низькі витрати на виробництво; материнські плати для ПК випускаються в більшій мірі на Тайвані через низьку вартість та високу кваліфікацію місцевої робочої сили.

- Значна економія на масштабі. Економія на масштабі виробництва комплектуючих або зборки забезпечує значне зниження собівартості, якщо замість розосереджених по всьому світу підприємств працює кілька ефективних. Істотна економія на масштабі маркетингу і розповсюдження на мультинаціональному рівні також забезпечує лідирування за витратами. Якщо кілька конкурентів змагаються за глобальне лідерство, переваги за витратами можуть зіграти вирішальну роль. Досягнення лідирування за витратами зазвичай вимагає завоювання самої більшої частки в світовому виробництві та високої концентрації виробництва на одному чи декількох найкрупніших підприємствах в регіонах з низькими витратами. Частка об'єму виробництва компанії в загальному об'ємі виробництва галузі (на відміну від частки продаж торгової марки або частки ринку) має велике значення, оскільки забезпечує економію на масштабі. Деякі японські компанії добилися переваг за рахунок лідирування по витратам, опираючись на велику питому вагу свого об'єму виробництва в загальному об'ємі виробництва галузі. Наприклад, на американському ринку відеомагнітофонів частка японських торгових марок не перевищує 40%, однак абсолютно всі відеомагнітофони випускаються в Японії - всі американські продавці закупляють відеомагнітофони в японських виробників. На ринку мікрохвильових печей японським торговим маркам належить частка об'ємом менше 50%, при цьому більше 85% печей виготовлено в Японії.

- Значний ефект навчаємості, що забезпечується діяльністю в одному регіоні. В деяких галузях ефект навчаємості в виробництві комплектуючих чи збірці настільки великий, що компанія будує одне чи декілька великих підприємств з об'ємом виробництва, що задовольняє попит на продукцію в усьому світі. Максимальна економія від ефекту дозволяє швидко збільшити об'єм виробництва (і як наслідок - придбати виробничий досвід) в найкоротші строки.

- Концентрація в одному регіоні кращих ресурсів, що забезпечують ефективну координацію діяльності та інші цінні переваги. Дослідницькі установи і виробництво складної продукції можна розташувати в тій країні, де є кваліфіковані кадри. Компанія Samsung - лідер в розробці карт пам`яті, заснувала науково-дослідницьку лабораторію в Силіконовій Долині і передала свої ноу-хау південнокорейським підприємствам. В регіонах, де компанія досягла значного зниження витрат за рахунок поставок точно в строк і/або де розміщені підприємства основних постачальників, виробництво комплектуючих зручно розмістити поруч із підприємствами по збірці. Збірні підприємства можна розмістити в іншій країні, якщо місцеве правління дозволяє вільно завозити комплектуючі та деталі, що випускаються крупними централізованими підприємствами в інших країнах. Центр обслуговування клієнтів або відділ збуту можна розмістити в іншій країні, якщо там знаходяться найкрупніші замовники.

Тим не менше в деяких випадках розосередження виробництва дає більше переваг, ніж концентрація. Обслуговування покупців - наприклад, дистриб'юторська діяльність, продаж, реклама, післяпродажне обслуговування - проводиться там, де знаходяться покупці, тому відповідні підрозділи розміщуються в тих країнах, де у компанії багато споживачів (за виключенням ситуацій, коли споживачів декількох сусідніх країн зручніше обслуговувати із одного централізованого підрозділу). Наприклад, компанії, що випускають гірниче та нафто - бурове обладнання, відкривають представництва в багатьох країнах, щоб забезпечувати швидкий ремонт обладнання і технічну підтримку. В крупних аудиторських компаній також багато зарубіжних представництв, що обслуговують зарубіжні операції мультинаціональних корпоративних клієнтів. Розосередження діяльності по декільком регіонам забезпечує конкурентні переваги в тих випадках, коли концентрація виробництва невигідна через високі затрати на транспортування, торгові обмеження та ін. багато компаній налагодили розповсюдження товарів із багато чисельних регіональних відділень, щоб скоротити час доставки. Крім того, розосередження діяльності знижує ризик коливань валютних курсів, порушення строків поставок (в зв'язку зі страйками, технологічними збоями та затримками транспортування) і несприятливої політичної ситуації. При концентрації діяльності в одному регіоні такий ризик значно вищий.

Сама розповсюджена причина переносу діяльності в іншу країну - низькі витрати. Підрозділи мультинаціональних та глобальних компаній, пов'язані з поставками та обслуговуванням покупців, часто розосереджені по багатьом країнам, однак такі види діяльності, як виробництво запасних частин, збір готової продукції, НДДКР, розробка нових товарів, нерідко відірвані від регіонів розміщення споживачів і проводяться там, де це вигідно. Наприклад, комплектуючі випускаються в Мексиці, технологічні дослідження - в Німеччині, нова продукція розробляється і тестується в США, а збірні цехи знаходяться в Іспанії, Бразилії, Тайвані або Південній Кароліні. В країнах з найбільш вигідними умовами кредитування можна приваблювати додаткові фінансові ресурси.

Перенос компетенцій і конкурентних можливостей за кордон

Вихід за рамки внутрішнього ринку дозволяє компанії взяти додаткові переваги із своєї ключової компетенції і ресурсної бази, використовуючи їх як основу для успішної конкуренції на ринках інших країн і збільшення об'ємів продаж та прибутку.

Переміщення компетенцій, конкурентних можливостей і переваг по ресурсам із однієї країни в іншу сприяє їх удосконаленню та поглибленню, допомагаючи компанії завоювати домінуюче положення в тому чи іншому конкурентно значущому регіоні. Лідирування за конкурентними можливостями, ресурсами чи ефективності організації ланцюга цінності - гарна основа для отримання конкурентної переваги перед іншими мультинаціональними або глобальними конкурентами і особливо над незначними локальними.

Компанія Wal-Mart швидко освоює нові ринки, передаючи накопичений всередині країни досвід і застосування знижок для стимулювання продаж. Оскільки Wal-Mart один із лідерів роздрібної торгівлі В США і володіє самими розвиненими ресурсами роздрібної торгівлі, їй вдалося швидко налагодити зарубіжні продажі та домогтися їх прибутку.

Координація діяльності за кордоном

Ефективне регулювання діяльності в різних країнах підвищує конкурентоспроможність компанії. Компанії, що працюють в багатьох країнах світу самі обирають стратегію та місце конкуренції. Наприклад, мультинаціональна або глобальна компанія у відповідь на агресію конкурента може застосувати жорсткі заходи на ринку тієї країни, де у суперника самий великий об'єм продаж або прибутку, щоб знешкодити його фінансові ресурси та його конкурентні можливості на ринку інших країн. Компанія може обрати й інший варіант: вести наступальну цінову війну проти слабких супротивників на їх внутрішніх ринках, збільшити свою частку ринку і покривати короткострокові втрати за рахунок прибутку, що отримані на ринках інших країн.

Працюючи в глобальному масштабі, компанія може розповсюджувати передовий досвід по всім країнам, де вона веде операції, переміщувати виробництво із однієї країни в іншу, щоб отримати переваги від коливання курсу валют, співпрацювати з місцевими правліннями, економити на оплаті праці, використовувати сприятливий рівень цін на енергоносії, або зміна тарифів та квот. Можна координувати виробничі графіки в світовому масштабі; в разі різкого зниження або підвищення попиту в одній із країн, можна транспортувати товари із одних регіональних представництв в інші.

З допомогою Internet можна організувати зворотній зв'язок зі споживачами та торговим персоналом в усіх країнах світу і на основі отриманої інформації створювати нові та покращувати наявні товари, стандартизувати одні властивості та вимірювати інші. Internet можна використовувати і для приваблення кращих розробників та інженерно - технічних працівників компанії, (де б вони не знаходилися), до розробки товарів нового покоління. Якщо працівники одного регіонального підрозділу дуже завантажені, можна передати частину роботи в ті регіони, де персонал не завантажений.

Покращенню репутації торгової марки сприяє прибавлення одних і тих же, з точки зору споживача, диференційних властивостей на всіх ринках, де представлені товари компанії. Репутація якості, яку завоювала компанія Honda завдяки виробництву спочатку мотоциклів, потім автомобілів, забезпечила їй конкурентні переваги при виводі на ринок нової продукції - газонокосарок; торгова марка Honda завоювала стійку довіру споживачів в усьому світі.

ЦЕНТРИ ПРИБУТКУ, ПЕРКАЧУВАННЯ ПРИБУТКУ ТА ГЛОБАЛЬНІ СТРАТЕГІЧНІ НАСТУПИ

Центри прибутку - це національні ринки, на яких компанія отримує значні прибутки завдяки сильному положенню. Японія, наприклад, - центр прибутку для більшості японських компаній, оскільки для захисту національної промисловості правління встановило високі економічні бар`єри, що заважають проникненню зарубіжних компаній. Захищені від погрози зарубіжної конкуренції, японські компанії на своєму внутрішньому ринку можуть завищувати ціни та отримувати більш високі прибутки. Частіше всього самим великим і стратегічно значущим центром прибутку компанії являється його власний внутрішній ринок, однак транснаціональні і глобальні компанії нерідко мають центри прибутку в інших країнах, де займають стійке конкурентне положення, досягли більшого об'єму продаж і високим рівнем прибутку.

Компанії з багато чисельними і добре захищеними центрами прибутку, отримують конкурентні переваги перед компаніями, що не мають таких центрів. Чим більше в компанії центрів прибутку, тим краще її конкурентне положення.

Перекачування прибутку як частина стратегічного наступу

Центри прибутку - це цінні конкурентні активи для фінансової підтримки стратегічних ініціатив на окремих внутрішніх ринках і досягнення лідерства на глобальному ринку. Глобальний або транснаціональний конкурент з декількома центрами прибутку успішно бореться з внутрішніми конкурентами, в якого тільки один центр прибутку - його внутрішній ринок. Глобальна компанія з багато чисельними центрами прибутку може різко знизити ціни на внутрішньому ринку свого суперника та захопити його частку, компенсуючи супроводжуючі зниження прибутку, або прямі збитки за рахунок його центрів прибутку. Така політика називається перекачуванням коштів. Глобальна компанія може піти на різке зниження цін (нижче рівня, прийнятного для національних компаній), щоб швидко захопити їх частки ринку, або знижувати ціни поступово та непомітно - в цьому випадку процес проникнення на ринок довший, зате дії компанії не викличуть різкої протидії національних компаній і надзвичайних заходів зі сторони правління, по захисту їх інтересів. Якщо місцева компанія у відповідь знизить ціни, вона позбавиться частини доходів та прибутків; навіть якщо вона лідирує на ринку своєї країни, її конкурентоспроможність послабиться.

Перекачування прибутку - метод підкріплення конкурентних ініціатив на одному ринку за рахунок фінансових та інших ресурсів других ринків. Перекачування прибутку - потужний інструмент конкуренції.

Національні компанії доволі часто, хоча й не завжди доречно, звинувачують зарубіжних конкурентів в демпінгу і спробах поставити їх в невигідне фінансове положення і навіть витіснити з бізнесу. Багато правлінь розробили антидемпінгові закони, направлені на захист вітчизняних компаній від дискримінаційної цінової політики зарубіжних фірм.

СТРАТЕГІЧНІ АЛЬЯНСИ І СПІЛЬНІ ПІДПРИЄМСТВА З ЗАРУБІЖНИМИ ПАРТНЕРАМИ

Стратегічні альянси і різного роду спільна діяльність з зарубіжними компаніями - широко розповсюджений і доволі ефективний спосіб проникнення на зарубіжний ринок і зміцнення конкурентоспроможності компанії в глобальному масштабі. Компанії промислово розвинених країн, що експортують свою продукцію, нерідко заключають союзи з компаніями менш розвинених країн для того, щоб на місці організувати імпорт власних товарів; це дозволяє завоювати довіру місцевих правлінь і полегшити проникнення на ринок. Сьогодні компанії в різних країнах світу створюють стратегічні союзи і заключають партнерські угоди для закріплення своїх позицій на глобальних ринках. Японські та американські компанії вступають в альянси з європейськими, щоб закріпити свою конкурентоспроможність в країнах Європейського Союзу і отримати максимальні переваги на східноєвропейських ринках, що відкриваються. Американські і європейські компанії об'єднують свої сили з азіатськими, щоб разом освоювати ринки Китаю, Індії та інших азіатських країн.

Стратегічні союзи в глобальних галузях закріплюють конкурентні позиції учасників, дозволяючи їх зберегти незалежність

В останній час число альянсів, спільних підприємств та інших форм співпраці значно збільшилося і включило в себе спільне проведення НДДКР і технологічних розробок, спільне використання виробничих потужностей, спільний маркетинг, спільне виробництво комплектуючих і зборку готової продукції. Договори про співпрацю міжнаціональними та транснаціональними компаніями не тільки полегшують доступ до місцевих ринків, але й забезпечують економію на масштабі виробництва і/або продаж. Об'єднавши сили, компанії можуть досягнути економії на масштабі, недосяжної для кожної з них окремо, через невеликі об'єми виробництва. Союзи та альянси популярні ще того, що дозволяють заповнити пробіли в технічному досвіді і/або знанні місцевих ринків (купівельні традиції та переваги, місцеві звичаї та ін.). Ведучи сумнівну діяльність, союзники більше дізнаються один про іншого. Нарешті, партнерство забезпечує спільне використання каналів розповсюдження та дилерських сіток, розширюючи сегменти покупців компаній - учасниць. Не потрібно забувати про такий факт, що компанії союзники конкурують з іншими суперниками, а не один з другим; об'єднання збільшує їх шанси на завоювання лідируючих позицій в галузі. І останнє: альянси зручні для досягнення згоди по технічним стандартам - на основі багатостороннього партнерства виробляються стандарти відеомагнітофонів, комп'ютерів, Internet - технологій, мобільних телефонів, інших без провідних засобів зв'язку.

Ризики стратегічних альянсів з зарубіжними партнерами

Альянси і спільні підприємства мають не тільки переваги, але і недоліки. Непросто досягнути ефективної співпраці між незалежними компаніями, у кожної з яких свої мотиви та цілі, можливо, навіть протилежні. Необхідно раніше обсудити, які ресурси будуть передані в загальне користування, а які - залишаться у власників компаній - учасниць, виробити принципи партнерського узгодження. Зарубіжним союзникам приходиться долати мовні та культурні бар'єри; пошук спільної мови, завоювання довіри, координація потребує величезної роботи менеджменту. Дуже часто, коли закінчується період надій, який супроводжує налагодження відносин, партнери знаходять, що у них різні погляди на цілі та стратегії. Партнери охолоджуються один до одного, і бажаних прибутків уже не дочекатися.

Після підписання угод виникають і інші проблеми. Стратегія «глобального доступу», яку реалізують крупні телекомунікаційні компанії, пропонує широке застосування партнерств та альянсів, але учасникам важко досягнути згоди у тому, які із напрямків розвитку технології вважати найперспективнішим і як реагувати на швидкі темпи їх розвитку. Компанія AT&T і British Telecom вклали 10 млрд. дол. в спільний проект по створенню єдиної електронної сітки на базі Internet для 100 великих міст; однак, партнерам знадобилось вісім місяців, щоб знайти головного адміністратора, котрий зміг би очолити проект, і ще більше часу, щоб придумати назву для нової компанії.

Часто союзникам важко вести ефективну співпрацю на нестійких ринках, тому виникають питання про взаємну довіру та обмін інформацією і досвідом. Не виключені міжособистісні конфлікти і несумісність корпоративних культур. Буває, що у ведучих спеціалістів, від яких залежить успіх компанії, є особисті переконання або відсутні навики налагоджування співпраці і партнерських відносин; іноді керівники компаній просто не в змозі прийти до спільного рішення. Наприклад, альянс авіакомпаній Northwest Airlines і KLM Royal Dutch Airlines, об'єднавши свої операції в аеропортах Детройта та Амстердама, закінчився конфліктом керівників двох компаній через спроби компанії KLM взяти контроль над Northwest Airlines. Суперечка виникла на грунті несумісності принципів бізнесу (американський шлях, або європейський), розбіжностей в культурі і особистої неприязні керівників.

Стратегічні союзи ефективніші для реалізації нових можливостей світового ринку, ніж для боротьби за глобальне лідерство.

Спільна співпраця може обернутися для компанії довгостроковою залежністю від партнера в отриманні конкурентно значущого досвіду і можливостей. Щоб серйозно конкурувати на ринку, компанія повинна розвивати внутрішні можливості, сприяючі закріпленню конкурентної позиції та створенню стійкої конкурентної переваги. Якщо союзники надають компанії тільки малий досвід і знання (зберігаючи свої самі цінні навички та досвід), їй варто подумати про придбання або злиття з компанією, яка володіє необхідними ноу - хау та ресурсами. Для компанії, яка йде до глобального лідерства, злиття або придбання компаній із сусідньої країни прийнятніше, ніж створення союзу або спільного підприємства.