Стратегії конкуренції в епоху глобалізації

Ефективність стратегічних союзів з зарубіжними партнерами

Ефективність стратегічних союзів з зарубіжними партнерами залежить від ряду умов.

1. Надійність партнера. Партнер повинен розділяти погляди компанії на цілі союзу і володіти необхідними можливостями та досвідом. Практика показала, нераціонально вступати в партнерські відношення з зарубіжними компаніями в тому випадку, якщо такі відношення можуть призвести до прямої конкуренції через співпадання асортименту товару або інших конкурентних областей. В таких випадках угоди про спільний продаж та взаємному просуненні породжують конфлікти, особливо якщо це товари - замінники; ризик конфліктів значно знижується, якщо це супутні або доповнюючи товари.

2. Урахування культурних відмінностей. Якщо зарубіжна компанія з недостатньою повагою відноситься до місцевої культури і досвіду ведення бізнесу, якщо серед ведучих спеціалістів немає взаємоповаги, то навряд чи виникнуть продуктивні партнерські відносини.

3. Взаємовигідність альянсу. Учасники повинні ділитися отриманою інформацією, а відносини повинні завжди лишатися прямими та довірливими. Багато союзів розпадається через те, що одна або обидві сторони не задоволені рівнем інформування. Так само, якщо один із учасників намагається використати відому тільки йому інформацію для власної вигоди, або за рахунок більшої обізнаності домогтися переваги над партнером, то подальша співпраця швидко стає безперспективною.

4. Виконання зобов'язань обома сторонами. Обидві сторони повинні виконувати свої зобов'язання перед альянсом для отримання запланованого прибутку. Розділ робіт повинен бути співрозмірним, а розміри обох сторін - адекватними.

5. Ефективний процес прийняття рішень для забезпечення швидкої дії. Часто технологічні і конкурентні зміни відбуваються настільки швидко, що швидкість прийняття рішення має першочергове значення. Якщо компанії надто довго обговорюють питання, що вимагають швидкого вирішення, або отримання внутрішнього схвалення надто довге, альянс приречений на бездіяльність.

6. Організація взаємного навчання і адаптація первинних умов угоди до обставин, що змінюються. На сьогоднішніх ринках, що швидко розвиваються, стратегічні союзи і партнерства не встигатимуть, якщо намагатимуться твердо притримуватися первинних планів. Одна із гарантій довговічності та успіху союзу - постійна адаптація умов і цілей альянсу до змін зовнішнього середовища.

Більшість міжнародник комерційних альянсів, створених для обміну технологіями і надання доступу до ринків, носять тимчасовий характер, оскільки компанії або швидко досягають поставлених цілей, або реалізують переваги взаємного навчання, після чого кожен із учасників може йти своїм шляхом. Взаємовигідними іноді бувають і довгострокові союзи, однак більшість партнерів перестають співпрацювати і переходять до самостійної діяльності, якщо переваги союзу вичерпані.

Довгостроковими зазвичай бувають союзи, по-перше, направлені на співпрацю с постачальниками або дистриб'юторами, коли кожна сторона здійснює свою діяльність в різних ланках галузевого ланцюга цінності, або, по-друге, вважаючи довгострокову співпрацю взаємовигідною, наприклад, тому що постійно виникають нові можливості обміну досвідом або подальша співпраця дозволяє кожному партнеру розширити свій ринок швидше, ніж при самостійній діяльності.

КОНКУРЕНЦІЯ НА РИНКАХ КРАЇН, ЩО РОЗВИВАЮТЬСЯ

Компанії, що спрямовані на світове лідерство, не повинні забувати про особливості конкуренції на ринках крупних країн, що розвиваються - Китаю, Індії, Бразилії, Індонезії, Мексики та ін., для котрих характерний не тільки високий рівень підприємницьких ризиків, але і великі можливості росту, тому що їх економіка розвивається, а рівень життя населення наближається до світових стандартів. Населення земної кулі зараз перевищує 6 мільярдів чоловік, причому третина проживає в Індії та Китаї і сотні мільйонів - в країнах Азії та Латинської Америки. Тому компанія, що претендує на роль світового лідера ринку, не може ігнорувати ринкові, технічні та управлінські можливості в цих країнах, тим більше, що початкова жорстка протекціоністська політика правлінь цих країн постійно пом'якшується. Компанія Coca - Cola, наприклад, інвестувала 200 млрд. дол.. в економіку Китаю, Індії та Індонезії, чиє населення в загальному складає 40% світового, і розраховує на подвоєння об'єму продаж в цих країнах кожні три роки.

Щоб забезпечити собі рух на цих великих ринках, що розвиваються, компанії мало вносити незначні зміни в товар і добре вивчити місцеві умови і культуру. В свій час компанія Ford намагалася продавати свою модель Ford-Escort в Індії за 21 тис. дол.. - стандартна ціна престижної марки. Але враховуючи, що сама популярна в Індії модель Maruti-Suzuki в той час продавалась за 10 тис. дол.. і дешевше, а менш чим у 10% індійського населення річна купівельна спроможність перевищує 20 тис. дол., не дивно, що Ford не отримала бажаної частки ринку. Компанія McDonald`s прийшлося розробити овочеві гамбургери спеціально для деяких країн Азії і переглянути ціни, котрі часто перевищували місцеві стандарти і були доступні лише заможній частині населення. Компанії Kellogg прийшлося витратити додаткові зусилля на просунення своїх сніданків швидкого приготування, оскільки в багатьох країнах, що розвиваються, не прийнято їсти на сніданок кашу; зміна традиційних споживацьких звичок виявилася дорогим та довгим процесом. Coca - Cola виявила, що її реклама, що створює єдиний світовий імідж торгової марки, не діє на населення багатьох країн, що розвиваються. В Індії надзвичайно популярні одноразові упаковки пральних порошків, шампунем, приправ, сиропу від кашлю і кулінарного жиру, оскільки така розфасовка дозволяє покупцям економити кошти. Через слабку телефонізацію Китаю в цій країні широко розповсюджені пейджери. Компанія Motorola навіть вирішила збільшити екрани своїх пейджерів, щоб на них відображалось більше інформації; після цього компанії прийшлося терміново розширяти свої виробничі потужності, щоб задовольнити різкий ріст попиту на її продукцію.

Передумови формування стратегії

В країнах, що розвиваються для покупців велике значення має ціна, що часто забезпечує переваги місцевим компаніям. Зарубіжні конкуренти, бажаючі лідирувати на цих ринках, повинні запропонувати споживачам привабливі ціни при більш високій якості товарів; такий підхід до формування стратегії принципово відрізняється від підходів, що практикуються в інших регіонах світу. Якщо експерти вважають, що введення товару компанії на місцевий ринок вимагає багато часу та змін звичок місцевих споживачів, то компанія не може розраховувати на швидкий ріст об'єму продаж і прибутку, та повинна інвестувати крупні суми в освоєння ринку. Крім того, упаковка і фасування продукції можуть вимагати змін в залежності від особливостей місцевого ринку. Наприклад, коли Unilever вийшла на ринок пральних порошків в Індії, виявилося, що для 80 % населення країни недоступні марки, популярні в забезпеченої частини населення в інших країнах, з більш високим рівнем життя. Щоб успішно конкурувати з дешевим пральним порошком місцевого виробництва, Unilever прийняла цілий ряд дій: розробила новий дешевий порошок Wheel з додатковою споживчою властивістю - не впливати шкідливо на шкіру; побудувала новий завод з низьким рівнем виробничих витрат; налагодила фасування порошку в одноразові дешеві пакетики; привабила до розповсюдження місцевих вуличних торгівців; провела недорогу кампанію просунення з зовнішньою рекламою і рекламою в місцях продажу. В результаті всіх цих зусиль об'єм продаж нової марки порошку досяг рівня 100 млн. дол.. за відносно короткий проміжок часу. Пізніше, Unilever повторила цю стратегію в Африці з пральним порошком марки Ala.

На ринках країн, що розвиваються важко досягнути високого прибутку в короткі строки. Компанії, що освоюють місцевий ринок, повинні вивчити місцеві особливості, активно інвестувати засоби в розвиток ринку своїх товарів і не розраховувати на швидку окупність інвестицій.

Управління новим підприємством в країні, що розвивається, потребує синтезу досвіду глобальної конкуренції з адаптацією до місцевої культури і ділової практики, тому в команду менеджера - представників материнської компанії раціонально включити місцевих менеджерів. Завдання менеджерів із материнської компанії - передати технології, ділову практику, корпоративну культуру і стандарти обслуговування як ланок, що зв'язують штаб - квартиру компанії і регіональні підрозділи; місцеві менеджери збагачують стратегію компанії знанням місцевих особливостей та ринкової ситуації.

СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНЦІЇ МІСЦЕВИХ КОМПАНІЙ НА НОВИХ РИНКАХ

В умовах, коли крупні, фінансово потужні компанії шукають можливості проникнення на ринки країн, що розвиваються, якими повинні стати стратегії місцевих компаній,які бажають вижити в конкурентній боротьбі з транснаціональними гігантами? Як показує досвід, перспективи виживання місцевих компаній в такій ситуації достатньо сумнівні. Їх поведінка визначається можливістю застосування їх конкурентних ресурсів на глобальному рівні і потужністю галузевих факторів, що штовхають компанію до участі в глобальній конкуренції.

Захист за рахунок переваг «свого поля»

Якщо конкурентний тиск зі сторони глобальних компаній відносно невеликий, а місцева компанія володіє конкурентними перевагами, що відповідають вимогам місцевого ринку, то раціонально обрати стратегію опори на переваги, котрі компанія має на місцевому ринку, на вподобання споживачів до товарів місцевого виробництва і спокійно відноситися до переключення частини споживачів на світові відомі марки. Компанія може творче використовувати своє положення - знання вподобань місцевих споживачів, навики та досвід у виробництві традиційних для регіону товарів, усталені відносини зі споживачами. Часто місцева компанія має переваги по витратам перед глобальними конкурентами, що дозволяє їй активно конкурувати в ціні. Глобальні конкуренти часто позиціонують свої товари як назначені для самих забезпечених прошарків міських споживачів або середнього класу, котрі намагаються слідкувати за модою, схильні експериментувати з новими товарами і тому віддають перевагу світовим відомим торговим маркам. Bajaj Auto, найкрупніший індійський виробник моторолерів, вирішила конкурувати з Honda. Для цього Bajaj Auto розробила оборонну сфокусовану стратегію, орієнтовану на споживачів, що хотіли отримати недорогу, надійну техніку, з можливістю технічної підтримки на місці. Фірма Bajaj розробила дешевий у виготовленні моторолер простої конструкції, пристосований до індійських поганих доріг. Компанія профінансувала НДДКР для підвищення надійності та якості виробів, створила широку мережу дистриб'юторів і станцій технічного обслуговування. Цей стратегічний підхід повністю себе оправдав - Honda завоювала лише 11% ринку, а Bajaj змогла утримати вище 70%, що виявилося не набагато більше тих 77%, котрі мала компанія на ринку до вторгнення Honda. Восени 1998 року Honda оголосила про припинення продаж моторолерів в Індії.

Перенесення досвіду і навичок компанії на ринки інших країн

Якщо компанія має конкурентні переваги і можливості, що забезпечують її вихід за межі внутрішнього ринку, то на цьому можна побудувати відповідну стратегію. Televisа - найкрупніша мексиканська медійна компанія, яка завдяки знанню іспанської культури і традицій стала самим відомим в світі виробником іспаномовних мильних опер. Jollibee Foods, сімейна компанія, котрій належить 56% ресторанів швидкого обслуговування на Філіппінах, в своїх багато чисельних ресторанчиках В Гонконзі, Середньому Сході і Каліфорнії застосувала досвід McDonald`s в організації обслуговування і доставки, додав до цього свій досвід в приготуванні гамбургерів з часником і соєвим соусом, страв з локшиною, рисом та рибою.

Ухилення від конкуренції

Якщо компанія не може запобігти участі в глобальній конкуренції, то їй варто розглянути наступні стратегічні підходи: концентрація бізнесу на тій ланці ланцюга цінності, де у неї багатий досвід і конкурентні переваги; створення спільного підприємства з компанією, що веде операції в глобальному масштабі; продаж свого бізнесу (включення на умовах поглинання) глобальної компанії, котрій таке придбання потрібне для проникнення на місцевий ринок. Коли Microsoft виходила на китайський ринок, місцеві розробники програмного забезпечення переключилися з копіювання продуктів системи Windows на розробку додатків до неї з урахуванням специфіки китайського ринку.

Вихід на глобальний рівень

Якщо місцева компанія на ринку, що розвивається, володіє якими-небудь цінними з точки зору глобального ринку ресурсами і можливостями, вона може, у відповідь на конкурентний тиск глобальних компаній, відкрити власні операції на глобальному рівні. Коли General Motors прийняла рішення передати постачальникам виготовлення кришок радіаторів для машин, що виготовляються в Північній Америці, індійська компанія Sundaram Fasteners використала цю можливість, викупивши одну із виробничих ліній General Motors і перемістивши її в Індію. Так компанія стала єдиним постачальником GM в Північній Америці - об'єм випуску її продукції складав 5 млн. одиниць на рік. Ставши постачальником GM, компанія отримала доступ до нових технічних стандартів на продукцію і першою в Індії отримала сертифікат якості QS 9000, котрий тепер GM вимагає від усіх своїх постачальників. Компанія Sundaram придбала також досвід в досягненні високих стандартів якості, що дозволило їй постачати свою продукцію до Японії та Европи.

РЕЗЮМЕ

Чотири причини можуть заставити компанію вийти за межі внутрішнього ринку: стремління розширити коло споживачів своїх товарів та послуг, бажання домогтися зниження витрат і отримати можливість вести цінову конкуренцію, бажання розширити і удосконалити свою базисну компетенцію, бажання знизити підприємницький ризик за рахунок розширення сегменту ринку, який обслуговується. Компанія називається міжнародною, або мультинаціональною, якщо вона веде конкурентну боротьбу на ринках декількох зарубіжних країн, і глобальною, якщо оперує або намагається оперувати на ринках всіх країн світу.

Стратегії, що застосовуються компанією для ведення конкурентної боротьби на зарубіжних ринках, повинні відповідати ситуації ринків, що освоюються; культурні, демографічні і ринкові умови в різних країнах різні. Конкуруючи на зарубіжних ринках, компанія обирає зазвичай із двох варіантів стратегії - адаптація товару до смаків і вимог місцевих споживачів або пропозиція стандартного варіанту. Адаптація товару призводить до росту витрат виробництва і розповсюдження через збільшення кількості компонентів, зменшення розміру партій, що випускаються, збільшення товарно-матеріальних запасів на складах і маркетингових витрат. Робота зі стандартними товарами дозволяє в повній мірі використовувати економію на масштабі і ефект навчаємості, що дозволяє отримати конкурентні переваги за витратами. Компанії приходиться обирати між посиленням привабливості товару за рахунок його персоналізації і зниженням витрат.

Мультинаціональна конкуренція має сенс тоді, коли конкурентна боротьба на ринку однієї країни не впливає на конкурентну боротьбу компанії на ринках інших країн; міжнародного ринку у компанії не існує, є тільки кілька автономних національних ринків. Про глобальну конкуренцію ми говоримо, коли умови конкурентної боротьби на ринках різних країн тісно пов'язані між собою і створюють єдиний інтернаціональний ринок компанії. Мультинаціональна стратегія адаптована до умов галузей, в котрих працює компанія, глобальна стратегія призначена для глобальних ринків або тих, котрі розвиваються в цьому направленні. На світовому ринку можна використати ряд конкурентних підходів: створення виробничих потужностей в одній країні з наступним експортом готової продукції в інші країни, надання місцевим компаніям ліцензій на використання своїх ноу-хау, передача права на виробництво або розповсюдження своїх товарів, франчайзинг, використання стратегічних союзів і партнерств для проникнення на ринок зарубіжних країн або закріплення глобальної конкурентоспроможності компанії.

Кількість глобальних стратегічних союзів, спільних підприємств і угод про співпрацю різко зросла за останні роки. Угода про співпрацю з зарубіжними компаніями вигідні з декількох точок зору: вони розширюють доступ на ринки інших країн, забезпечують економію на масштабі виробництва і/або розповсюдження, відкривають доступ до недостатніх технічних знань, досвіду і/або інформації про особливості місцевого ринку, забезпечують економію на витратах за рахунок спільного використання виробничих потужностей і каналів розповсюдження, дозволяють розробити спільні технічні стандарти на продукцію і допомагають протистояти союзам конкурентів. Транснаціональні стратегічні союзи змінюють характер конкуренції на інтернаціональних ринках, перетворюючи її на конкуренцію стратегічних союзів груп підприємств.

Існує три основні шляхи досягнення конкурентних переваг на глобальних ринках. Перший із них передбачає розосередження ланок галузевого ланцюга цінності по різним країнам для мінімізації витрат або досягнення оптимального рівня диференціації. Другий шлях заключається в переміщенні конкурентно цінних компетенцій і можливостей за межі країни базування компанії, на ринки зарубіжних країн. Третій шлях заснований на здатності мультинаціональних або глобальних компаній поглиблювати і розширювати свої конкурентні переваги, координувати окремі види діяльності способами, недоступними місцевим компаніям, діючим тільки на ринку своєї країни.

Центри прибутку - це ринки країн, на яких компанія отримує значні прибутки за рахунок сильної і/або захищеної державою, конкурентної позиції. Вони забезпечують фінансові можливості для стратегічних наступальних дій на ринку однієї країни за рахунок прибутку та ресурсів, отриманих на ринку іншої країни, і тим самим закріплюють позиції компанії в боротьбі за глобальне лідерство. Перекачування прибутку,створеного в декількох центрах прибутку, - потужний інструмент наступу і укріплення конкурентних позицій глобальних і мультинаціональних конкурентів. Крупні і надійно захищені центри прибутку - цінний конкурентний ресурс. Компанії, що володіють кількома центрами прибутку, отримують конкурентні переваги у порівнянні з компаніями, що спираються тільки на один центр прибутку.

Компанії, що йдуть до світового лідерства, повинні розширювати свої операції на ринки країн, що розвиваються - Китаю, Індії, Бразилії, Індонезії, Мексики; ці ринки відрізняються високим рівнем підприємницького ризику і одночасно надзвичайними можливостями росту. Щоб досягнути успіху на ринках країн, що розвиваються, необхідно запропонувати споживачам більш якісний товар (у порівнянні з місцевими компаніями) по прийнятній ціні - стратегічний підхід, відмінний від тих, що застосовуються на ринках розвинених країн. Більш того, формування частки ринку компанії на таких ринках - довгостроковий процес, що потребує значних капіталовкладень для зміни споживчої поведінки і смаків місцевих споживачів. Досягнення прибутковості також потребує часу і значних зусиль.

Перспективи місцевих компаній на ринках країн, що розвиваються, бажаючих вистояти в конкурентній боротьбі проти транснаціональних гігантів, достатньо сумнівні. Вибір оптимальної стратегії для них визначається такими обставинами, як придатність їх конкурентних активів і можливостей для зарубіжних ринків, а також конкурентним тиском зі сторони глобальних конкурентів. Місцеві компанії можуть протистояти транснаціональним конкурентам, опираючись на переваги «свого поля»; переміщуючи свої навички та досвід на ринки інших країн; ухиляючись від конкуренції за рахунок переключення на іншу бізнес-модель або ринковий сегмент; виходячи на міжнародний ринок.

Размещено на Allbest