Впровадження системи планування ресурсів підприємства в бізнес-процеси підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Львівський університет бізнесу і права

Впровадження системи планування ресурсів підприємства в бізнес-процеси підприємства

Петрик І.В. д.е.н., доцент кафедри «Фінанси, банківська справа та страхування»

Це дослідження має на меті вивчити найважливіші фактори успішного впровадження системи планування ресурсів підприємства (ERP) в бізнес-процеси підприємства. ERP- системи - це загальні програмні системи, що забезпечують комплексну функціональність та інтеграцію бізнес-процесів на підприємствах. Впровадження є частиною успішної стратегія управління змінами, що потребує ретельного аналізу середовища для змін. Впроваджуючи зміни, організації повинні застосовувати такі фактори: фактори керівництва проектом / ефективності команди, фактор спілкування з кінцевим користувачем, фактор культури, фактори навчання / залучення кінцевих користувачів та фактор розвитку.

Ключові слова: планування ресурсів підприємства (ERP), управління персоналом, організаційні зміни, бізнес-процеси, управління підприємством.

This study aims to examine the most important factors in the successful implementation of enterprise resource planning (ERP) in the business processes of the enterprise. ERP-systems are general software systems that provide comprehensive functionality and integration of business processes in enterprises. Implementation is part of a successful change management strategy that requires careful analysis of the environment for change. When implementing changes, organizations should apply the following factors: project management I team effectiveness factors, end-user communication factor, culture factor, end-user training I involvement factors, and development factor. ERP-systems represent a significant expansion of previous information technologies in terms of the scale of organizational effects, transparency of internal transactions and the prevalence of technology in the work environment, complicating the adoption and development of software. The most widely used frameworks for measuring information system acceptance and use - the Technology Acceptance Model and the Delone-McLean Success Model - assume that information system use is discretionary and that user satisfaction is a good predictor of success. Critical ERP success factors fall into one of five main categories, namely: change management, senior management support, business process reengineering, vendor support, and customer engagement. Adopting ERP through change management will bring great success to the enterprise. But considering the environment and other people as the main tools is the main thing that wants the overall system to work well. In addition, there is a need to prepare for any obstacle. Critical ERP success factors fall into one of five main categories, namely change management, senior management support, business process reengineering, vendor support, and user involvement.

Keywords: enterprise resource planning (ERP), human resource management, organizational change, business processes, enterprise management.

Вступ

З бурхливим розвитком сучасних комп'ютерних технологій та світової економіки, управління підприємствами, що охоплює всі аспекти бізнесу, заглибилось у всі рівні суспільства. Підприємці, як правило, концентруються на теоретичних знаннях управління бізнесом, але не мають повного розуміння бізнес-процесу в бізнесі аспекти. Аналіз та поглиблене вивчення практики віртуального моделювання на основі ERP-платформи дають потужну перевагу розвитку бізнесу.

ERP-системи - це загальні програмні системи, що забезпечують комплексну функціональність та інтеграцію бізнес-процесів на підприємствах. Ці програмні системи для підприємств пропонують значні потенційні вигоди, які прагнуть концептуалізувати та виміряти типи організаційних результатів, наслідки для бізнесу та рентабельність інвестицій між компаніями, що використовують ERP. Однак науковці Чатері С., Кар А. К. [3], Госаві Г. Р., Такарі В. М. [4], в літературі публікують численні статті про труднощі, з якими стикаються фірми при обґрунтуванні своїх рішень щодо впровадження інтегрованих систем, боротьбі з непередбачуваними побічними ефектами та навчанні користуватися цими системами настільки добре, щоб принести користь бізнесу.

Результати дослідження

ERP-системи представляють собою значне розширення попередніх інформаційних технологій з точки зору масштабу організаційних ефектів, прозорості внутрішньоорганізаційних транзакцій та поширеності технології в робочому середовищі, ускладнюючи прийняття та освоєння програмного забезпечення. Успіхи в системі ERP, а також невдачі можуть мати масштабні організаційні наслідки. Завдяки міжфункціональній інтеграції бізнес-процесів, ERP-системи створюють трансакційні внутрішньоорганізаційні взаємозалежності, такі що кожна дія має наслідки в інших місцях організації. Помилки, які в попередніх системах містилися в локалізованих середовищах, швидко поширюються в системах ERP по ходу бізнес-процесів і повинні бути виправлені, перш ніж можуть відбуватися інші робочі процеси. Невідповідність ІТ та організаційну структуру досить важко виявити та виправити досить рано, щоб уникнути дорогої переробки на пізнішому етапі. Системи складні, і для багатьох користувачів вони працюють як чорні ящики. Непрофесійним користувачам непросто розплутати конфігурацію, дані та людські помилки, і це впливає на ефективність індивідуального та організаційного навчання [4].

Найбільш широко використовувані основи для вимірювання прийняття та використання інформаційної системи - Модель прийняття технологій (Technology Acceptance Model) та Delone- McLean Модель успіху - припускають, що використання інформаційних систем є дискреційним і що задоволеність користувачів є хорошим предиктором успіху. Однак у багатьох робочих середовищах із підтримкою ERP використання системи є обов'язковим. Працівники можуть бути більш- менш задоволені системою або використовувати систему більш-менш ефективно, але вони повинні використовувати її незалежно від того, задоволені вони чи ні, оскільки вони не можуть виконати свою роботу без неї. Пояснення щодо створення вартості бізнесу за допомогою ERP-систем повинні адаптувати переважаючі моделі успіху системи, враховуючи ставлення та компетенцію працівників, менеджерів та виконавців як користувачів та вплив ступенів індивідуальної та групової компетентності користувачів на результати системи.

Організаційні аспекти ERP-систем, як відомо, важче управляються, ніж впровадження технології як такої. ERP-системи вносять значні зміни в роботу підприємств. Взагалі, роботи низького рівня, що включають рутинну маніпуляцію даними, усуваються, тоді як решта завдань набуває більшої відповідальності та напруженості та вимагає більших пізнавальних зусиль. Зменшення чисельності, затримка, делегування відповідальності за виконання завдань за допомогою централізації загальної можливості спостереження та контролю та збільшення динаміки роботи підприємства є найбільш часто згадуваними наслідками систем підприємств для проектування робочих місць та організації роботи [2, c. 231-240].

Впровадження системи ERP на підприємствах може бути описано з точки зору впровадження або моделей життєвого циклу, в яких імплементатор просувається через «стадії», які легко інтерпретувати як кроки підвищення рівня фірми можливість використання програмного забезпечення. Більша частина того, що відомо на сьогодні про навчання використанню ERP-систем, охоплює процес первинного прийняття, який, як правило, спричиняє втрату ефективності, коли фірма впроваджує програмну систему та вивчає нові процедури, вбудовані в програмне забезпечення. Мало що відомо про процеси навчання після впровадження або «вливання» за допомогою тривалого використання програмного забезпечення ERP, в якому користувачі виходять за рамки вивчених процедур, щоб розвивати вдосконалені способи здійснення процесів. ERP-системи зазвичай містять більше одного шляху до виконання завдання. Прийняття та засвоєння системи ERP включає велику та різну групу робітників, технічного персоналу, менеджерів та зовнішніх постачальників послуг протягом усього життєвого циклу впровадження. В процесі прийняття та засвоєння системи ERP має відбутися великий спектр технічних та організаційних навчань.

Критичні фактори успіху ERP підпадають під одну з п'яти основних категорій, а саме: управління змінами, підтримка вищого керівництва, реінжиніринг бізнес-процесів, підтримка постачальників та залучення користувачів. бізнес підприємство керівництво

Управління змінами є одним з найбільш чинників, що призвели до невдачі в реалізації ERP. Для успішної роботи системи ERP управління змінами оцінюється як важливий аспект. Це необхідно в рамках реалізації ERP для ефективного здійснення та ефективного навчання. Більше того, управління змінами потрібно для організації користувачів для впровадження нових систем, зменшення опору до системи та впливу на ставлення користувачів до змін. Однак впровадження системи ERP неминуче залучає велику частину організації і іноді супроводжує великі зусилля з реінжинірингу бізнес-процесів. Тому управління змінами стає важливою темою впровадження ERP. Ідея управління змінами розглядалася як свого роду прогресивний метод для досягнення бажаного результату в бізнесі. Ця реалізація обирається на основі управлінських та організаційних навичок [7, с. 380-389].

Однак дія управління змінами додатково здійснюється завдяки впровадженню ERP. Управління змінами може бути набором інструментів, процесів, заходів та принципів, що підтримують розуміння працівниками та організаційні переходи від поточного стану до бажаного майбутнього через впровадження систем ERP для реалізації організаційних результатів.

Топ-менеджмент є ключовою вимогою володіння відданим керівництвом на рівні топ-менеджменту у своїх дослідженнях. Більше того, ця ідея відзначала необхідність керівництва передбачити будь-які збої, які можуть виникнути. Вище керівництво вирішує, хто буде розробляти стратегічний план. Стійке та віддане керівництву на найвищому рівні управління є важливим для успіху впровадження ERP. У ряді випадків впровадження ERP не вдалося в результаті відсутності зобов'язань вищого керівництва. Більше того, топ-менеджмент організації повинен проаналізувати джерела опору та використовувати відповідний набір стратегій для їх компенсації. Однак керівництво може помітити, що все ще існує стійкий опір робочої сили операційним змінам, що випливають із впровадження ERP. Системи ERP незмінно потребують змін у робочому процесі, які вимагають організаційного узгодження, яке буде виконано з боку вищого керівництва.

Однак підтримка вищого керівництва відзначається як необхідний фактор, що позитивно впливає на успіх реалізації ERP. Більше того, топ-менеджмент повинен бути забезпечений практикою та виявленням обізнаності щодо системи ERP, повідомляючи її переваги персоналу. Підтримка та зобов'язання вищого керівництва не закінчуються ініціацією та сприянням, а повинні поширюватися на повне впровадження системи ERP. Вони повинні постійно відстежувати хід виконання плану та планувати направлення до команд, що виконують.

Нарешті, спеціальні ролі вищого керівництва щодо впровадження ERP цілком можуть включати підвищення розуміння можливостей та обмежень системи ERP, встановлення логічних цілей та забезпечення твердої відданості успішному впровадженню системи ERP, а також донесення стратегії ERP до всього персоналу в компанії у місці [6, с. 613-621].

Впровадження системи реінжинірингу бізнес-процесів неминуче залучає велику частину організації і часто супроводжує значні зусилля щодо реінжинірингу, а система ERP покращує управління бізнес-процесами. Однак фактор реінжинірингу бізнес-процесів важливий для успіху або провалу ERP- проектів. Впровадження системи ERP повинно змусити реінжиніринг бізнес-процесів та / або розробку нових бізнес-процесів для підтримки цілей організацій. Крім того, співробітники потребують навчання та тренінгів, щоб знати та зрозуміти, як система може змінити бізнес-процеси.

Тим не менше, реінжиніринг бізнес-процесів спрощує опис того, як бізнес може функціонувати, коли використовується пакет ERP, окрім загальної мети - відповідати вимогам впровадженої системи. Таким чином, компанії повинні бути готові змінити такі методи, як моделювання бізнес- процесів з мінімальними налаштуваннями, або інше програмне забезпечення та інструменти постачальників. Програмне забезпечення не можна змінювати як засіб потенціалу. Слід уникати модифікацій, щоб зменшити кількість помилок та вимагати переваг новіших версій та випусків. Крім того, у цій частині може бути визнана необхідність посилення якості інтерфейсу ERP. Крім того, організації повинні бути змушені створювати технологічну інфраструктуру. Нарешті, постачальники повинні додатково обґрунтувати реінжиніринг бізнес-процесів для вбудованих інформаційних потреб [3, с. 189-209].

Вибір підходящого постачальника ERP дуже важливий, оскільки хороший постачальник може надати підтримку, починаючи від технічної допомоги і закінчуючи навчанням. Дійсно, підтримка постачальників, яка обслуговує процес впровадження, також є важливою частиною системи ERP. Підприємства країн, що розвиваються, більше поглиблюють досвід постачальників ERP порівняно з компаніями з розвинених країн. Однак досвідом ERP-індустрії слід ділитися з користувачами, які підтримуються провідними постачальниками ERP. Частина фрахтування включає вибір, що призводить до фінансування проекту системи ERP. Ключові гравці в цій частині охоплюють постачальників, консультантів, керівників компаній та ІТ-спеціалістів, у яких ключовим гравцем у впровадженні ERP є підтримка продавців. Більше того, постачальники повинні визначати потреби проекту, такі як інструменти, ресурси, програми та дані, а також вони повинні пояснювати вимоги до вбудованих даних [5, с. 157-175].

Проте, як частина вимоги до вбудованих даних, важливо організувати передачу досвіду від постачальника до компанії, щоб зменшити залежність від постачальників. Крім того, за допомогою нових технологій часто важливо отримати зовнішню експертизу, включаючи підтримку постачальників, для сприяння успішному впровадженню. Однак організації, що впроваджують ERP, повинні добре співпрацювати з постачальниками для визначення проблем програмного забезпечення. Важливим є вирішення проблем, швидка реакція, терпіння, вирішення та можливості, а також енергійне та складне тестування програмного забезпечення полегшує впровадження (Росаріо, 2000). Тим не менше, завдяки аналітичним статтям попередніх досліджень, схоже, на ринку є багато постачальників ERP, яких слід запросити провести бізнес-дослідження, перш ніж надавати свої пропозиції. Нарешті, організації повинні проконсультуватися з постачальниками ERP та партнерами із впровадження, щоб зрозуміти більше стосовно конкретних деталей методології впровадження.

При впровадженні нових інформаційних технологій ключовою метою управління є досягнення запланованого рівня використання технології. Однак залучення користувачів починається з визначення бачення проекту ERP і закінчується будь-якими діями після впровадження. Залучення користувачів на ранній стадії впровадження системи ERP сприяє розумінню системи та надання корисних відгуків. Дійсно, залучення користувачів спонукає їх розвивати свої погляди, уникаючи шансів на те, що їх робота буде загрожувати системою ERP або що вони не знатимуть, як виконувати роботу в межах такої системи EPR. Навчання кожного з користувачів у групах тому, як працює система ERP, має важливе значення для усвідомлення [1, с. 703-712].

Більше того, залучення користувачів потрібно для підготовки працівників до впровадження нових систем ERP, впливу на ставлення співробітників у напрямку змін та зменшення опору на шляху до системи ERP. Однак система ERP не повинна впроваджуватися доти, поки у потенційних користувачів не буде сформовано та підтримано позитивне ставлення. Більше того, одне з головних завдань полягає у формуванні схвалення співробітниками проекту ERP та оптимістичного ставлення користувачів. Схвалення проекту ERP має відбуватися шляхом демонстрації переваг для системи ERP. Частина побудови прийняття співробітників повинна також передбачати забезпечення підтримки лідерів поглядів у всіх організаціях. Нарешті, ERP-системи - це справді заплутані та складні системи, що вимагають точної підготовки. Створення системи ERP без належного залучення користувачів, можливо, дасть жахливі результати.

Висновки

Стратегії управління змінами надзвичайно відомі завдяки стійкості організації. Прийняття ERP за допомогою управління змінами додасть великого успіху підприємству. Але вважати оточення та інших людей головними інструментами - це основне, що хоче, щоб загальна система працювала добре. Крім того, існує необхідність підготувати будь-яку перешкоду. Поводження з ускладненим під ефективним керівництвом полягає в тому, що основною проблемою є прямий шлях до ERP. Потреба у запланованій та попередньо реалізованій стратегії, що супроводжується наслідками впровадження та після впровадження, призведе до поглядів на досягнення організаційних цілей. Крім того, на основі попереднього огляду вивченої літератури щодо управління змінами впровадження ERP, управління змінами стає важливою темою впровадження ERP. Критичні фактори успіху ERP підпадають під одну з п'яти основних категорій, а саме управління змінами, підтримку вищого керівництва, реінжиніринг бізнес-процесів, підтримку постачальників та участь користувачів.

Список використаних джерел

1. Acar, M. F., Tarim, M., Zaim, H., Zaim, S., & Delen, D. Knowledge management and ERP: Complementary or contradictory? International Journal of Information Management, 2017, nr 37, pp. 703-712.

2. Alalwan, A., Rana, N., Algharabat, R. & Tarhini, A. A. Systematic Review of Extant Literature in Social Media in the Marketing Perspective. The 15th IFIP Conference on e-Business, e-Services and eSociety on Social Media: The Good, the Bad, and the Ugly, Swansea, UK., 2016, pp. 231-240.

3. Chatterjee, S., & Kar, A. K. Effects of successful adoption of information technology enabled services in proposed smart cities of India: From user experience perspective. Journal of Science and Technology Policy Management,2019, nr 9(2), pp. 189-209.

4. Gosavi G.R., Thakare V.M. The Optimal ERP Efficacy in Cloud Based and Non Au Courant Framework. In: Pawar P., Ronge B., Balasubramaniam R., Vibhute A., Apte S. (eds) Techno-Societal, 2018. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-030-16962-6_8

5. Patil, M., & Suresh, M. Modelling the enablers of workforce agility in IoT projects: A TISM approach. Global Journal of Flexible Systems Management, 2019, nr 20(2), pp. 157-175.

6. Saide, S., Mahendrawathi, E. R. Knowledge management support for enterprise resource planning implementation. Procedia Computer Science, 2015, nr 72, pp. 613-621.

7. Shaikha R, Sasikumar M. ERP systems: aspects of selection, implementation and sustainable operations. International conference on advanced computing technologies and applications (ICACTA 2015), Procedia Computer Science 45. 2015, pp. 380-389.

Размещено на Allbest.ru