Механизмы повышения эффективности работы финансовой организации на примере Пензенского региона

Размещено на http://www.allbest.ru/

Механизмы повышения эффективности работы финансовой организации на примере Пензенского региона

Л.В. Рожкова,

А.Ш. Дубина,

Е.М. Тишина

Аннотация

Актуальность и цели. Механизм повышения эффективности предполагает работу комплекса механизмов управления, производственных процессов и организационных мероприятий, целью которых является улучшение качества кредитной деятельности при условии оптимизации располагаемых предприятием ресурсов, ведущих к достижению необходимого экономического эффекта. Цель исследования состоит в анализе механизмов повышения эффективности работы финансовых организаций путем управления клиентской лояльностью.

Материалы и методы. Реализация исследовательских задач была достигнута на основе изучения правовых, научных источников информации, исследования опыта микрофинансовых организаций. Методология исследования базируется на системном подходе.

Результаты. Проведен теоретический анализ формирования клиентской лояльности, рассмотрены механизмы управления клиентской лояльностью, лояльность микрофинансовой организации. На примере финансовой организации ООО "Быстроденьги" раскрыты модели управления клиентской лояльностью.

Выводы. Анализ деятельности ООО "Быстроденьги" позволил разработать ряд рекомендаций по внедрению инноваций в систему управления клиентской лояльностью, которые направлены на повышение эффективности работы микрофинансовой организации.

Ключевые слова: лояльность, клиентская лояльность, финансовые организации, механизмы повышения эффективности, управление клиентской лояльностью. клиентский лояльность микрофинансовый

L. V. Rozhkova, A. Sh. Dubina, E. M. Tishina

MECHANISMS FOR IMPROVING THE EFFECTIVENESS OF A FINANCIAL ORGANIZATION'S FUNCTIONING BY THE EXAMPLE OF PENZA REGION

Abstract

Background. The efficiency improvement mechanism involves the work of a set of management mechanisms, production processes and organizational measures, the purpose of which is to improve the quality of credit activities, subject to optimization of the resources available to the enterprise, leading to the achievement of the necessary economic effect. The research objective consists in the analysis of mechanisms of increase in overall performance of the financial organizations by management of client loyalty.

Materials and methods. Realization of research tasks was reached on the basis of studying of legal, scientific sources of information, a research of experience of microfinance institutions. The methodology of a research is based on system approach.

Results. The theoretical analysis of formation of client loyalty is carried out, mechanisms of management of client loyalty, loyalty of microfinance institution are considered. On the example of the financial organization LLC Bystrodengi models of management of client loyalty are opened.

Conclusions. A number of recommendations about introduction of innovations in a control system of client loyalty which are directed to increase in overall performance of microfinance institution allowed to develop the analysis of activity of LLC Bystrodengi.

Keywords: loyalty, client loyalty, financial organizations, mechanisms of increase in efficiency, management of client loyalty.

Механизм повышения эффективности все время изменяется, усовершенствуется, каждая фирма старается найти индивидуальный подходит к каждому клиенту, учесть все пожелания и потребности потребителя. Для этого механизм совершенствуется, компании стараются привлечь клиентов всех категорий, охватить все социальные слои населения. Это дает определенный эффект в развитии организации, расширяется клиентская база, что позволяет в сильной конкурентной борьбе стабильно удерживаться на рынке услуг [1].

Многие компании большое внимание уделяют формированию клиентской лояльности, так как она является показателем успеха предприятия на рынке и основой долгосрочных и взаимовыгодных отношений с потребителями. Разработка управленческих решений в рамках работы системы взаимоотношений с клиентами лежит в основе изучения степени клиентской лояльности [2].

В формировании клиентской лояльности большое внимание уделяется удовлетворенности клиента, а главное для их удержания необходим максимальный уровень удовлетворенности. Для определения возможностей повышения клиентской лояльности нужно оценить сочетание уровня воспринимаемой и поведенческой лояльности.

Каждая компания должна регулярно проводить исследования по изучению удовлетворенности клиента, следить за динамикой развития лояльности. Чтобы привлечь и удержать клиента, необходимо добиться абсолютной клиентской лояльности. При скрытой клиентской лояльности привлечь клиента можно в меньшей степени, а при ложной клиентской лояльности и при ее отсутствии - практически невозможно. Руководители компаний должны непрерывно следить за клиентской лояльностью, чтобы своевременно управлять ею. Необходимо отслеживать наивысшие скачки доходности, когда произошел максимальный приток клиентов и увеличение прибыли. Клиентская лояльность показывает приверженность клиента к конкретной компании и ее продуктам или услугам. Если клиент приобретает товары или услуги, невзирая на его или ее стоимость, то клиент лоялен. При этом цена товара или услуги может быть намного выше, чем у ее конкурентов.

Механизм повышения эффективности предполагает работу комплекса механизмов управления, производственных процессов и организационных мероприятий, целью которых является улучшение качества кредитной деятельности при условии оптимизации располагаемых предприятием ресурсов, ведущих к достижению необходимого экономического эффекта. Главной чертой работы механизма повышения эффективности деятельности микро- финансовой организации считается комплексность и единство, что дает возможность развития предприятия. Прежде чем предлагать варианты, которые будут способствовать росту эффективности кредитной деятельности, следует рассчитать факторы, оказывающие воздействие на уровень эффективности работы микрофинансовой организации (МФО).

В качестве объекта исследования было рассмотрено управление клиентской лояльностью на примере ООО "Микрокредитная компания (МКК) "Быстроденьги"", основным видом деятельности которой является обслуживание и предоставление микрозаймов. Работа микрофинансовой организации регламентирована Федеральным законом Российской Федерации от 02.07.2010 № 151-ФЗ [3].

Большой интерес изучению деятельности микрофинансирования уделяли такие зарубежные ученые, как К. Гонсалес-Вега, Дж. Леджэрвуд, М. Лелар, М. Юнус. Среди отечественных ученных современной России работе микрофинансовых организаций посвятила свои труды Л.Т. Ибадова [4]. Анализ научных разработок российских и иностранных авторов по теме исследования показывает, что становление банковской системы, проблемы эффективности работы коммерческих банков постоянно находятся в центре внимания и исследуются российскими или зарубежными экономистами. Некоторых хочется отметить: О.И. Лаврушина [5], И.А. Ларионову [6] и др.

Клиентская лояльность - положительное отношение потребителя к бренду, услуге или к компании в целом. Если потребитель чувствует себя "своим" клиентом, то клиентская лояльность обеспечивает его преданность и доброжелательное отношение к компании. Клиентская лояльность зависит от рациональных, а главное - от эмоциональных факторов. Довольный клиент готов активно пользоваться услугами компании, он будет равнодушен к маркетинговым действиям конкурентов. Такой клиент будет рекомендовать кредитные продукты полюбившейся компании всем своим друзьям и знакомым. Приверженность, или клиентская лояльность, - возможность получения дополнительных бонусов, премий для положительных клиентов.

Управление клиентской лояльностью - это широкий спектр мероприятий, который не ограничивается только начислением бонусов за покупки. Клиентская лояльность начинается с удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов. Началом любой стратегии повышения клиентской лояльности является анализ всех возможных точек соприкосновения покупателя и бренда, поиск новых возможностей для увеличения пользы для клиентов. Многие компании начинают с внедрения покупки программной платформы, что бывает не самым верным решением.

Если измерить клиентскую лояльность в количественном выражении, то в качестве примера можно предложить размер скидки, которую конкурент должен предложить клиенту для того, чтобы его переманить. Существуют разные подходы к формированию эмоциональной и поведенческой клиентской лояльности покупателя по отношению к предложению "пакета" кредитных продуктов или услуг, в комплексе они называются программой лояльности.

Лояльность микрофинансовой организации к клиентам проявляется, как правило, в сниженной процентной ставке по займу при повторном обращении, а также в увеличенной максимальной сумме микрокредита тем, кто уже вернул один микрозайм. Также лояльность МФО к клиентам может выражаться в рассмотрении заявки на повторный заем в течение всего нескольких минут и мгновенной выдаче денежных средств.

Существует несколько общеизвестных определений понятия "лояльность" применительно к микрофинансовым организациям. Так, под клиентской лояльностью будем понимать благонадежное отношение к постоянным клиентам, которые не только не позволяют себе осуществлять задержки по платежам при погашении микрокредита, но и периодически погашают займы досрочно, до крайней даты возврата денежных средств, указанной в договоре микрофинансирования. Для таких лояльных с точки зрения МФО клиентов во многих кредитных организациях существуют различные уникальные программы и персональные предложения [2].

В микрофинансовом бизнесе, как и в банковском, существуют риски, но со своими особенностями [7]. Эксперты и практики выделяют множество рисков в микрофинансировании. Например, CSFI в своих ежегодных докладах выделяет несколько десятков рисков. Участники рынка признают, что кредитный риск остается самой большой угрозой для этого финансового сектора в условиях кризисных потрясений.

На практике просрочки в МФО случаются регулярно, возникают они в результате несоблюдения политики и процедур, именно поэтому важно, чтобы в организации был такой адекватный человек (менеджер), который всегда позвонит, напомнит, чтобы клиент пришел и погасил задолженность, разъяснит ситуацию. Первые риски, которые встречаются в данной работе, - это отбор клиента. Ввиду этого существует свод правил, в котором перечисляются главные критерии отбора клиентов.

Для построения модели управления клиентской лояльностью необходимо расставить все приоритеты, определить четкие цели и задачи. Затем для каждого бизнеса формируется индивидуальная модель управления клиентской лояльностью, обозначаются цели, которых необходимо достигнуть. При расстановке главных приоритетов появляется возможность достигнуть поставленных целей. На каждом этапе внедрения модели управления лояльностью необходимы своевременный контроль и корректировка получаемых результатов. Это дает компании планомерно развиваться и поэтапно формировать клиентскую лояльность. Далее нужно создать программу, которая будет стимулировать лояльность с принятыми приоритетами. Существуют разные методы управления лояльностью клиента. Например, система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM - Customer Relationship Management). Разработаны программы управления клиентской лояльностью, в которых учитываются баллы лояльности клиентов. Для того чтобы повысить клиентскую лояльность, необходимо измерить уровень лояльности, провести расчет полученных результатов, на основании которых можно делать выводы и корректировки, вносить изменения в действующие программы [7].

Рассмотрим повышение эффективности работы микрофинансовой организации путем внедрения оригинальной модели управления клиентской лояльностью. За основу возьмем методический подход зарубежной компании Prolan, сотрудники которой провели собственное исследование в сфере торговли и разработали методику (кнопка оценки лояльности). Внедряя оригинальную модель управления клиентской лояльностью, адаптируем разработанную методику компании Prolan (кнопка оценки лояльности) для микрофинансовой организации. В данной модели лояльность клиентов зависела от сервиса, цены, бренда и качества товара.

Согласно исследованию, проведенному в микрофинансовой организации ООО "Быстроденьги", методом опроса был определен общий уровень лояльности клиента, на который приходятся 15 % - на уникальность товара (услуги), 20 % - на бренд, 30 % - на конкурентность цены предлагаемых услуг, 35 % - на уровень сервиса, он определяется степенью "симпатии" клиента.

Заменив один из критериев уровней лояльности клиента "качество" на "уникальность", повышая лояльность, возможно повысить результативность работы компании. Если придумать уникальность своему товару, у клиентов не будет причин, чтобы уходить от компании. Уникальное торговое предложение - важная составляющая бизнеса.

Использование новизны в качестве уникального торгового предложения, влияет на повышение эффективности работы организации. Уникальное торговое предложение на современном пресыщенном рынке просто необходимо любому товару, любой услуге. В ООО МКК "Быстроденьги" под уникальностью подразумеваем индивидуальное предложение (индивидуальная процентная ставка) для каждой социальной категории граждан.

Уникальность, влияющая на результативность работы и впервые используемая в данной микрофинансовой организации путем внедрения уникальных предложений для разных социальных категории граждан, следующая: займы "Пенсионный", "Военный", "Предприниматель".

Предложенные мероприятия оригинальной модели управления клиентской лояльностью на основе разработанной методики компании Prolan (кнопка оценки лояльности) повышают клиентскую лояльность за счет уникальности. Данная модель адаптирована для микрофинансовой организации ООО МКК "Быстроденьги".

В сложившейся практике предоставляемых микрофинансовых услуг проценты за пользование займами варьируются от 1 до 2,2 % в день от суммы займа. В обществе с ограниченной ответственностью МКК "Быстроденьги" денежные средства предоставляются клиентам под 1 % в день от суммы займа.

Инновационные мероприятия по повышению эффективности работы микрофинансовых организаций заключаются в ориентировании клиентов на долгосрочное взаимодействие. При формировании стратегии развития бизнеса необходимо учитывать, что наиболее ценный актив любой компании - это удовлетворенные клиенты, которые будут снова и снова возвращаться в полюбившуюся компанию, тем самым повышая ее рентабельность.

В общем виде внедрение модели управления лояльностью позволяет компании планомерно формировать лояльность клиентов, своевременно контролировать и корректировать получаемые результаты.

Теоретическое исследование и анализ текущей деятельности ООО МКК "Быстроденьги" позволили разработать ряд рекомендаций по внедрению инноваций в систему управления клиентской лояльностью. Данные рекомендации направлены на повышение эффективности работы микрофинансовой организации, основной акцент при этом сделан на внедрение уникальных предложений для разных социальных категории граждан. Доказано, что предложенная инновация довольно эффективная, что свидетельствует о целесообразности внедрения данного мероприятия.

Реализация предлагаемых мероприятий позволит повысить эффективность работы микрофинансовой организации, что приведет к существенному росту доходов компании и снижению скрытых рисков. Предложенное мероприятие эффективно и предполагает внедрение оригинальной модели управления клиентской лояльностью, которая влияет на эффективность работы ООО МКК "Быстроденьги".

Библиографический список

1. Дубина, А.Ш. Динамика удовлетворенности трудом промышленных работников (на примере крупных промышленных предприятий г. Пензы) / А.Ш. Дубина // Вестник Волгоградского государственного университета. - 2014. - № 2 (22). - С. 82-87.

2. Нехорошева, Л.Н. Экономика и управление инновациями / Л.Н. Нехороше- ва, С.А. Егоров; под ред. Л.Н. Нехорошевой. - Минск: БГЭУ, 2010. - 288 с.

3. О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях: Федеральный закон от 02.07.2010 № 151-ФЗ (с изм. и доп.) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2010. - № 27. - Ст. 3435.

4. Ибадова, Л.Т. Финансирование и кредитование малого бизнеса в России. Правовые аспекты / Л.Т. Ибадова. - Москва: Российская академия наук, Институт государства и права: Волтерс Клувер, 2006. - 133 с.

5. Банковские риски / под ред. О.И. Лаврушина, Н.И. Валенцевой. - 3-е изд., пере- раб. и доп. - Москва: КНОРУС, 2013. - 296 с.

6. Ларионова, И.А. Экономика производства и финансовые модели в экономике: Продукция предприятия и финансирование ее производства / И.А. Ларионова, И.М. Рожков, А.В. Пятецкая. - Москва: МИСиС, 2001. - 139 с.

7. Моджина, Н.В. МФО как часть финансово-кредитной системы страны / Н.В. Моджина, Р.Б. Сулейманова // Финансы Башкортостана. - 2015. - № 1. - С. 41-43.

8. References

9. Dubina A. Sh. Vestnik Volgogradskogo gosudarstvennogo universiteta [Bulletin of Volgograd State University]. 2014, no. 2 (22), pp. 82-87. [In Russian]

10. Nekhorosheva L. N., Egorov S. A. Ekonomika i upravlenie innovatsiyami [Economics and innovation management]. Minsk: BGEU, 2010, 288 p. [In Russian]

11. Sobranie zakonodatel'stva Rossiyskoy Federatsii [Collected laws of the Russian Federation]. 2010, no. 27, art. 3435. [In Russian]

12. Ibadova L. T. Finansirovanie i kreditovanie malogo biznesa v Rossii. Pravovye aspekty [Financing and lending to small businesses in Russia. Legal aspects]. Moscow: Ros- siyskaya akademiya nauk, Institut gosudarstva i prava: Volters Kluver, 2006, 133 p. [In Russian]

13. Bankovskie riski [Banking risks]. Ed. by O. I. Lavrushin, N. I. Valentseva. 3d ed., rev. and suppl. Moscow: KNORUS, 2013, 296 p. [In Russian]

14. Larionova I. A., Rozhkov I. M., Pyatetskaya A. V. Ekonomikaproizvodstva i finansovye modeli v ekonomike: Produktsiya predpriyatiya i finansirovanie ee proizvodstva [Production economics and financial models in the economy: Enterprise industry and financing of its production]. Moscow: MISiS, 2001, 139 p. [In Russian]

15. Modzhina N. V., Suleymanova R. B. Finansy Bashkortostana [Finance of Bashkortostan]. 2015, no. 1, pp. 41-43. [In Russian]

Размещено на Allbest.ru