Стратегическое управление инновациями

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Постоянно меняющаяся среда вызывает развитие инновационной деятельности предприятий для обеспечения конкурентного преимущества на рынке. Под инновацией следует понимать совершенствование и трансформацию процессов, связанных с деятельностью предприятия. В первую очередь под инновацией понимают процессы разработки и вывода на рынок новых товаров. Подобные инновации дают предприятию конкурентное преимущество первопроходца, так как позволяют доминировать в новом секторе рынка.

Инновации разной степени радикальности являются инициирующим и потенциалосозидающим стратегическим инструментом развития предприятий.

С другой стороны, элементы рыночного, сетевого и внутреннего организационного развития (то есть инструменты активной адаптации предприятий к переменам) относятся к сфере стратегического управления.

Эффективное управление этими видами развития - условия конкурентоспособности и позитивной динамики, как отдельных предприятий, так и экономической системы в целом.

На основе системного подхода и теории классификации, управление предприятием рассматривается как сложная экономическая система, состоящая из 9 подсистем управления [1]:

-- управление материально-техническим снабжением;

-- управление производством;

-- управление персоналом;

-- управление сбытом;

-- управление информацией;

-- управление рисками;

-- управление организацией;

-- управление инновациями;

-- управление финансами.

Анализ теории и практики менеджмента показал необходимость рассмотрения этих подсистем в качестве факторов внутренней среды в их развитии как переменных. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Однако переменные факторы следует объединять с целью выделения тех, которыми можно управлять.

В учебниках по менеджменту выделяют 4 подсистемы, иногда 5 [2], однако в практической деятельности можно довести число факторов до 9--10. Это не означает, что кто-то из авторов не учитывает реальные подсистемы управления. На практике выделяют дополнительные подсистемы, которыми необходимо управлять. Поэтому модели подсистем внутренней среды могут иметь свернутый и развернутый варианты в зависимости и от стратегии, и от возможностей управления этими подсистемами.

конкурентный инновационный стратегический

Рис. 1

Возможность управления подсистемами, таким образом, связана с наличием информации о динамике данных подсистем и методов прогнозирования их изменений в будущем. Каждая из этих подсистем выполняет свои задачи в процессе управления.

Важнейшая подсистема в стратегическом управлении - управление инновационным развитием. Эта подсистема находится в зависимости от уровня научно-технического прогресса, миссии предприятия, потребностей рынка [3]. Чтобы обеспечить стратегическое техническое развитие производства, необходимо проводить научные исследования и опытно-конструкторские работы, политику подбора и обучения персонала. Следует заметить, что не все даже крупные предприятия обладают подразделениями, которые проводят научные исследования. У каждого предприятия своя стратегия. Если предприятие не является лидером и вступает в рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то инновации - не главный фактор для разработки стратегии. Однако если предприятие - лидер в отрасли и его стратегия предусматривает постоянное совершенствование продукции, то инновации приобретают стратегический характер.

Управление инновациями включает решение следующих задач [4]:

-- выбор инновационной стратегии предприятия;

-- оценка инновационного потенциала;

-- формирование портфеля новшеств и инноваций;

-- организация НИОКР и управление проектами;

-- организационно-технологическая подготовка производства к новшествам;

-- маркетинг инноваций;

-- мотивация персонала в инновационной деятельности;

-- финансирование инновационной деятельности.

Вторая подсистема - управление организацией, которая играет важную роль в стратегии предприятия. Это один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе.

Третьей подсистемой является управление рисками в системе стратегического управления, так как любые стратегические решения, связанные с инвестициями, требуют прогнозирования рисков.

Четвертая подсистема в системе управления предприятиями - информационная. От уровня развития этой подсистемы во многом зависит качество управления.

Пятая подсистема - управление материально-техническим снабжением, выполняет задачи оперативного управления.

Шестая подсистема - управление производством, охватывает вопросы организации труда основного и вспомогательного производств, уровней их технологичности, энергоемкости, трудоемкости, материалоемкости и фондоемкости; технического состояния оборудования и других производственных фондов, уровня использования производственных мощностей, стандартизации продукции.

Седьмая подсистема - управление персоналом. Необходимость стратегического управления этим фактором не вызывает сомнения. Он охватывает большой круг проблем. Это, прежде всего, вопросы кадровой политики, подбора персонала, оценки, расстановки, адаптации и обучения персонала, решения проблем социального развития коллектива и обслуживающих хозяйств.

Восьмая подсистема - маркетинг (управление сбытом), охватывает маркетинговую стратегию, основанную на изучении рынка, каналов продвижения товаров на рынок, ценообразование.

Девятая подсистема - управление финансами, решает вопросы как оперативного, так и стратегического управления [5].

На практике не менее важным является не только группировка подсистем внутренней среды предприятия, но и характер их взаимодействия с внешними факторами. Взаимодействие исследуемых факторов внешней и внутренней среды предприятия можно представить в виде схемы (рис. 2) [6].

Следует отметить, что перечисленные подсистемы могут оказывать как прямое воздействие па результаты деятельности предприятия, так и косвенное - через другие факторы.

Рис. 2

Косвенное влияние связано с системой взаимного влияния факторов. Например, изменение технологии может привести к необходимости обучения кадров, изменения оплаты труда работников, изменения в структуре используемых материальных ресурсов, в системе менеджмента.

Воздействия на определенные факторы не всегда могут дать положительное изменение результативных показателей предприятия. Например, простое повышение оплаты труда часто не приводит к повышению эффективности труда.

Такие подсистемы, как управление инновационными процессами, рисками, всей организацией, требуются только для стратегического управления, остальные же подсистемы применяются и в оперативном управлении. Каждой из таких подсистем соответствуют следующие функции: управления, анализ, контроль, планирование, организация.

Процесс управления подразумевает совокупность оперативного и стратегического управления как единого непрерывного процесса. Для поддержки такого процесса необходимо создать информационную систему на основе взаимообратной связи. Эта система поможет выявить причинно-следственные связи между элементами стратегического управления и сделает результаты деятельности компании доступными каждому работнику управления.

Структуризация управления может производиться не только с выделением отдельных бизнес-процессов (подсистем управления), но и в разрезе стратегического и оперативного управления.

Ключевым результатом создания и развития системы стратегического управления инновационными процессами в компаниях является формирование в компании культуры инноваций (т. е. устойчивого набора способностей определенного типа), чего добиться значительно сложнее, чем построить формальную систему инновационного менеджмента.

Таким образом, управление инновационными процессами на уровне предприятия - это определяющий признак всей системы стратегического управления, которому подчинены также другие составляющие: система финансирования, стратегического маркетинга, мотивации персонала, новации в информационном обеспечении и др. В системе стратегического управления инновации должны быть не только глобальными - продуктовыми, технологическими, организационными, но и повседневными, управленческими. Все это придает стратегическую гибкость системе управления.

Литература

1. Васильева Е.А. Анализ факторов, оказывающих влияние на экономическое положение предприятий // Материалы международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2011», 25.10.2011. Вып. 7. М.: Издательский центр ГУУ, 2001.

2. Rinders S., Boyer H. «A typology of Continuous Improvement implementation process», Knowledge and process management. 2004. Vol. 11. № 4. Р. 283--296.

3. Nord W.A. Implementing routine and radical innovations. Lexington, 1987; Дынкин А.А. Инновационная экономика. М.: Наука, 2001. 294 с.

4. Lillrank P., Shani (Rami) A.B., Lindberg P. «Continuous improvement: exploring alternative organizational designs». Total Quality Management. 2001. Vol. 12. №. 1. Р. 41-55.

5. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /И.Т. Балабанов, - СПб.: Питер, 2001. - 304 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. / Р.А. Фатхутдинов, -- СПб.: Питер, 2010. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru