Методологические вопросы финансового менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Оценка акций через поток дивидендов

Каждый инвестор, принимая решение об инвестировании капитала в акции, стремится оценить ценные бумаги с позиции возможной ожидаемой прибыли. В данном случае, под ожидаемой прибылью подразумевается цена акций через определенный промежуток времени, а также сумма дивидендов, которую в будущем сможет получить инвестор.

Одним из наиболее простых методов оценки акций является использование модели дисконтирования дивидендов. Согласно данной модели, цена акций равняется стоимости дивидендов в будущем, приведенной к данному временному периоду, то есть дисконтированной. Иными словами, спрогнозировав дивиденды на будущее и дисконтировав их, можно получить справедливую стоимость акций для текущего момента.

Исходя из полученной справедливой цены акций, инвестор может делать определенные выводы на данный момент. Так, к примеру, если справедливая стоимость акций превышает их цену на рынке, это свидетельствует о том, что акции недооценены.

Для проведения расчетов согласно данной модели, инвестору следует знать:

- размер текущих дивидендных выплат;

- темпы роста дивидендных выплат в будущем;

- размер ставки дисконтирования.

Модель дисконтирования дивидендов в математическом выражении выглядит следующим образом:

где Pо - справедливая цена акции;

k - размер ставки дисконтирования;

div - размер ожидаемых дивидендных выплат на одну акцию в определенном периоде.

Если инвестор рассчитывает на прирост дивидендных выплат в каждом из расчетных периодов, то вид данной формулы меняется следующим образом:

где div0 - текущие дивиденды;

где g - ожидаемые темпы роста дивидендов.

При условии, что акционерное общество будет функционировать в течении неограниченного времени, данную формулу можно преобразовать в так называемую модель постоянного роста или формулу Гордона:

Суммы дивидендных выплат большинства компаний - это величина непостоянная, и, в случае ведения прибыльной деятельности акционерным обществом, дивиденды со временем будут возрастать.

Оценка темпов роста дивидендных выплат, как правило, проводится одним из способов:

- рассчитать среднее значение темпа роста за предыдущие временные периоды (важно соблюдение условия стабильности дивидендных выплат);

- вычислить, используя формулу:

где ROE - показатель рентабельности собственного капитала, который определяется как соотношение чистой прибыли к величине собственного капитала;

b - доля прибыли, которая остается в распоряжении акционерного общества после совершения дивидендных выплат, определяется как:

где EBIT - чистая прибыль компании;

D - сумма выплаченных дивидендов.

Как правило, часть прибыли, которая идет на дивидендные выплаты, указывается в дивидендной политике компаний. К примеру, такие компании, как Казаньоргсинтез и Нижнекамскнефтехим направляют на выплату дивидендов 30 % от чистой прибыли, а оставшиеся 70 % используют в целях собственного развития как реинвестируемую прибыль.

Существует несколько способов вычисления ставки дисконтирования. По своей сути, данный показатель является ставкой требуемой доходности. Простыми словами, если инвестору нужно получить доходность от своих вложений в размере 10%, то он и берет эту ставку для проведения нужных расчетов.

Более взвешенным способом определения данной величины является использование модели CAPM, которая предусматривает расчет ставки дисконтирования следующим образом:

где R(f) - безрисковая ставка доходности, в качестве которой можно брать, к примеру, показатель доходности государственных облигаций;

в - коэффициент рыночного риска ценных бумаг, значение которого зависит от меры отклонения динамики акций от значения индекса (значения данного показателя представлено на официальных информационных инвестиционных порталах);

Risk Premium - премия за риск инвестирования в ценные бумаги, которая представляет собой величину разницы между доходностью рынка акций и уровнем доходности безрисковых инструментов.

Другой способ определения ставки дисконтирования - это кумулятивный метод. Согласно данному подходу, искомый показатель рассчитывается так:

где Rmin - минимальный показатель реальной ставки дисконтирования (чаще всего используется значение ставки долгосрочных государственных облигаций);

I - темп инфляции.

В целом, инвестор может принять для расчетов любой размер ставки доходности, исходя из собственных соображений, экспертных оценок либо же расчетных данных. При этом более высокая ставка влечет понижение результативного показателя справедливой цены акций.

Эффективной данная модель может быть исключительно при выполнении определенных ограничений и предположений, а именно:

- превышение ставки дисконтирования над показателем темпов роста дивидендных выплат, так как в обратном случае стоимость акций будет неопределенной;

- направление компанией на дивидендные выплаты одинаковой части чистой прибыли в течении всего расчетного периода;

- одинаковая оценка инвестором рисков, связанных с акциями;

- регулярность дивидендных выплат акционерам;

- неизменность структуры капитала компании и темпов ее развития.

Учитывая ряд приведенных ограничений, можно утверждать, что данная модель наилучшим образом применима для тех компаний, у которых уже сложилась политика дивидендных выплат, а также для фирм со стабильным темпом роста и развития.

Более наглядно действие модели дисконтирования дивидендов можно проследить на конкретных примерах.

Казаньоргсинтез-П

Для начала следует остановиться на ситуации, при которой дивиденды в течении всего периода имеют неизменную величину, то есть, темп их роста равен нулю. В качестве примера можно рассмотреть привилегированные акции компании Казаньоргсинтез, по которым выплачиваются дивиденды в сумме 25 копеек.

В таком случае, достаточно просто рассчитать справедливую цену акции. Принимая ставку дисконтирования на уровне 15 %, можно получить следующее:

МТС

Иная ситуация наблюдается при условии неизменных темпов роста дивидендных выплат и расчете на их стабильность в будущем. Так, компания МТС на данный момент находится на высоком уровне развития и в долгосрочном периоде не ожидается значительных рывков вверх. В таком случае, применима модель Гордона, согласно которой дивидендные выплаты стабильно поступают в течении неограниченного времени.

Предположительно, темп роста компании МТС составит около 5% в год, что примерно равняется среднему росту экономики в целом. Последние дивидендные выплаты компании на одну акцию составили 25,76 рубля.

Сначала следует вычислить размер дивидендной выплаты в следующем году по формуле:

Исходя из этого, справедливая цена акций компании МТС составляет:

2. Жизненный цикл компании и комплекс финансовых решений корпорации на различных его этапах

Организации, подобно всем живым организмам, рождаются, растут, стареют и умирают. Из десяти новых кампаний, половина исчезают, не прожив и пяти лет, четыре доживают дo десятилетия и только три - дo 15 лет. Даже крупнейшие промышленные корпорации, по оценкам Shell, в 50% случаев не доживают дo 40 лет.

В большинстве случаев задолго дo полного крaxa бывает достаточно свидетельств того, что фирма в тяжелом положении. Однако организация, в целом, не в состоянии осознать наличие угрозы.

На разных стадиях своего жизненного цикла организации сталкиваются с достаточно предсказуемыми и типичными трудностями. Эти проблемы имеют свою специфику в зависимости от сферы деятельности фирмы, ее персонала, особенностей национальной культуры и т.д. Тем не менее, можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и обозначить характерные для них проблемы.

1. Преднатальная стадия

Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности. Хотя организация еще физически не существует, эта стадия очень важна для ее будущей жизни. В это время, когда преобладают разговоры, а не действия, основатель организации формирует приверженность своей идеи. Он «продает» идею о том, как «все это грандиозно будет в будущем». Кому продает? Самому себе в первую очередь! Он формирует свою собственную преданность делу, проверяя и опробуя ее на окружающих: что они думают по этому поводу? Жизнеспособна ли идея? Чем успешнее он «продает» свою идею окружающим, тем крепче становится его собственная приверженность ей. Для того чтобы основать организацию, нужно взять на себя определенный риск (например, оставить прежнюю работу, вложить определенные деньги), что невозможно без достаточной уверенности в основополагающей идее. Причем эта приверженность должна быть соизмерима с предельным риском, который берут на себя основатели.

Составной частью процесса формирования приверженности обычно бывает «раздача обещаний». Основатели часто обещают и раздают родственникам, друзьям или юристам доли в будущем деле. Все эти обещания служат тому, чтобы поддержать идею на этом этапе, однако их потом нередко приходиться выполнять. Обещания на этом этапе даются с легкостью, т.к. дело еще не имеет ощутимой ценности. Формирование сильной приверженности идее -- это ключ к успеху! Если преданность идее недостаточна, то организация умирает с появлением первых трудностей на своем пути. Но на чем же держится приверженность основателя? Что его мотивирует? Если мотивация заключается только в деньгах, то этого недостаточно для этой стадии жизненного цикла. Никто действительно точно не знает, какие прибыли будет приносить компания в будущем. Мотивация основателя в данном случае должна выходить за узкие рамки непосредственной выгоды. Ориентация исключительно на прибыль способствует потере влияния на будущих коллег, к тому же приверженность не может быть основана только на рациональных мотивах, чаще всего она подпитывается мощными эмоциональными доминантами. На этой стадии мотивирующей целью основателя должно быть удовлетворение определенных потребностей клиентов. Он должен быть воодушевлен возможностями, которые даст его продукт потребителям. Что является залогом успеха - так это вера основателя в то, что существует реальная потребность и живые клиенты, которые по достоинству оценят новый товар или услугу. Эта приверженность потенциальным потребностям клиентов не зависит от того, ощущают ли сами клиенты эту потребность. Основатели, подобно пророкам, делают предсказания о потребностях так, как они их воспринимают и необязательно как их видят будущие клиенты.

Таким образом, основатели говорят прежде всего о том, что на рынке должно покупаться и не обязательно о том, что покупается сейчас. Основатель, открывающий свое дело, должен быть в первую очередь «продуктно ориентирован», чем отличаться маркетинговой ориентацией. Он предан своему продукту, который может удовлетворить предполагаемые им потребности клиентов. Основатель не откликается своим продуктом на уже существующие на рынке потребности (маркетинговый подход), вместо этого он пытается изменить и сформировать поведение покупателей. В этот период его мало кто понимает, поскольку продукт еще реально не существует. На этой стадии многие основатели игнорируют маркетинговые реалии и стратегии. Успешный основатель организации должен быть очень предан своему продукту, но в то же время способен со временем трезво взглянуть на реальность.

2. Стадия выживания

Организация рождается тогда, когда основатель берет на себя определенный риск. Риск может выражаться различным образом - увольнение с прежней работы, аренда нового офиса, привлечение энтузиастов для выполнения подготовительных работ. С этого момента ситуация меняется кардинально. Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. В коммерческих организациях это выражается в терминах продаж: «Сейчас, когда мы уже реально рискуем, нам не нужно больше идей, нам нужно больше продаж!», «Не говорите мне об идее новой продукции, скажите лучше, как много старой мы уже продали». На предыдущем этапе было время для разговоров и мечтаний, теперь, когда есть риск - некогда говорить, есть время только действовать. «У меня нет времени подумать, теперь у меня огромное количество дел», -- вот типичная жалоба менеджера выживающей организации.

Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат. Это может потребовать от основателя серьезной перестройки своего поведения. В этот период организация сильно централизована и может быть названа «шоу одного человека». Все, включая первое лицо, все время что-то делают, при этом еще нет достаточного опыта и знаний своих сильных и слабых сторон именно в данной обстановке. Сроки поставок нередко нарушаются, а если товары и поставляются вовремя, то какие-либо части обязательно перепутаны или отсутствует необходимая документация и т.д. Однако организация стремится реагировать на жалобы и запросы клиентов, обычно это происходит за счет работы по праздникам и выходным. Организации на этом этапе ориентированы на личные отношения. Все, как правило, называют друг друга по имени и почти отсутствует иерархия.

В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Люди нанимаются тогда, когда в них возникает необходимость. Критерий найма - личное впечатление работодателя. Новых сотрудников часто просят приступить к работе немедленно, т.к. обычно организация на этом этапе запаздывает с наймом необходимых работников. Завтра она нанимает тех сотрудников, которые были необходимы уже вчера. Сотрудники быстро продвигаются в организации в том случае, если они демонстрируют реальные результаты или знают, как оказывать влияние на первое лицо. На этом этапе в организации отсутствуют жизнеспособные правила, процедуры, формальные системы и последовательное управление. О необходимости планирования вспоминают лишь в кризисных ситуациях, которые разрешаются ценой «героических усилий». А затем жизнь фирмы вновь превращается в «реагирование» на множество неотложных дел, поток которых не иссякает.

3. Стадия накопления

Преодолев проблемы этапа выживания, организация переходит на следующую стадию, когда деятельность и наличность как-то стабилизируются. Нехватка наличности перестает быть проблемой, клиенты начинают повторно обращаться за товарами/услугами, возникает определенная приверженность торговой марке, стабилизируются отношения с поставщиками, и проблемы управления перестают носить кризисный характер. Таким образом, организация постепенно начинает накапливать потенциал.

Чем больше успех организации, тем более самоуверенным, самонадеянным становится ее основатель. Для этой стадии развития характерен быстрый рост. Все начинает восприниматься как новые возможности для успеха. Настоящий успех заставляет основателя забыть о пройденных трудностях выживания. В результате организация начинает вовлекаться во множество новых «авантюр», не имеющих отношения к основному бизнесу. При переходе от выживания к накоплению видение компании меняется от достаточно узкой перспективы («работы не покладая рук») к целой панораме бесконечных возможностей. Быстрый рост на этом этапе выливается в нехватку места в офисе. И это нормально для такой компании иметь несколько помещений в разных местах. Однако, чтобы развиваться дальше, организация должна разработать систему ограничений собственной деятельности.

На этой стадии в организации работают люди самой различной квалификации и уровня. Решения о том, кто, что и в какое время будет делать носят по-прежнему произвольный характер. При этом практически отсутствуют продуманные системы обучения, оценки деятельности или вознаграждения. Поэтому сотрудники нанимаются в разное время на разных условиях. На этом этапе в организации, как правило, нет времени или специалистов для того, чтобы отсортировать некомпетентных претендентов. На этом этапе организации обязанности персонала и выполняемые ими задачи часто пересекаются, а организационная схема существует только на бумаге.

Когда компания сталкивается с кризисной ситуацией, типичной реакцией на это является попытка усилить контроль. Основатель или высшее руководство понимают, что потеряли свой контроль и говорят что-то вроде: «Нам необходимо лучше организовать свою работу! Лучше контролировать происходящее вокруг». Компания начинает создавать свои правила и процедуры. Но кто первый оказывается ими недоволен? Руководитель. На этой стадии меняется отношение основателя к делегированию полномочий. К этому может относиться следующее высказывание главы фирмы: «Как стало понятно: компания уже слишком велика для единоличной власти и поэтому я начинаю делегировать полномочия! Вы все имеете определенную сферу ответственности, и с сегодняшнего дня вы свободны в принятии решений. Однако всегда спрашивайте меня перед тем, как принимать любое серьезное решение и не поступайте так, как бы я никогда не сделал». На этом этапе делегирование понимается только как самостоятельное право сотрудника выполнить принятое решение, но не возможность самому принять его и нести полную ответственность, для чего необходима система контроля. Нередко первое лицо не хочет или не может отпустить от себя ответственность иногда за самые незначительные мероприятия. Если же сотрудники сами начинают брать на себя инициативу, то это часто воспринимается как угроза лично основателю, т.к. происходящее не всегда совпадает с его пониманием вещей. Если дело заходит слишком далеко, то в среде менеджеров можно услышать: «Здесь ничего не произойдет до тех пор, пока «старик» не оставит нас в покое». И действительно, чтобы вывести организацию из кризиса «старику» приходится нанять менеджера-профессионала, а самому заняться стратегическими вопросами, но реально это становится возможным лишь на следующем этапе развития фирмы.

На этой стадии организация учится тому, что «не надо делать», развиваясь методом проб и ошибок. И когда организация совершает крупные ошибки и теряет доли рынка, крупного клиента или существенную часть своего капитала -- это начало перехода на следующую стадию. Крупные кризисы -- это лекарство от атмосферы самонадеянности. Чем больше успех и соответственно самонадеянность на этом этапе, тем больший кризис нужен для того, чтобы подтолкнуть организацию к изменениям.

4. Стадия структурирования

Эту стадию часто называют вторым рождением. Компания получает мощную (на своем уровне), управляемую систему, которая перестает зависеть от основателя, и роль личности в такой организации уже не так заметна. В конце стадии структурирования мы можем наблюдать часовой механизм, где все связано друг с другом уже не приверженностью основателя, а системой управления. Но чтобы это случилось, должны произойти события, которые по своему драматизму не уступают этапу выживания, т.к. организации на этом этапе приходится пересматривать практически все внутреннее устройство.

Организация становится уже слишком сложным организмом, и основатель должен быть готов сказать: «Я готов подчинить себя компании вместо того, чтобы подчинять компанию себе. Я готов ограничивать себя теми же правилами, которых придерживаются все остальные». Если короли не отдают власть добровольно, то происходит революция. Поведение основателя, которое было сформировано при одних обстоятельствах, больше не соответствует требованиям времени, а сам основатель не может изменить свое поведение и приспособиться к новой реальности. Речь идет об изменении целого ряда установок в организации и, прежде всего, стиля руководства. Бизнес уже перерос индивидуальные способности основателя, и компания нуждается в специализации, для которой характерно делегирование полномочий. На предыдущих этапах сотрудники скорее всего и не обладали всей необходимой информацией для принятия управленческих решений, поэтому концентрация власти в одних руках была вполне оправданна. Но теперь, когда масштабы и сложность организации увеличились, информации становится слишком много, чтобы с ней мог работать один человек. От кризиса к кризису основатель начинает учиться делегированию полномочий. При первом признаке потенциальной ошибки подчиненных, он быстро вновь централизует все полномочия. Это часто происходит вне зависимости от компетентности персонала. В отчаянии основатель часто решает нанять профессионального менеджера или продать компанию более профессиональному руководителю. Если второго не происходит, то на сцене появляется фигура нового лидера, и таким образом происходит смена стиля руководства, т.е. переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Приглашение профессионального менеджера влечет за собой изменения не только стиля руководства, но и культуры организации в целом, которая начинает освобождаться от «слишком теплых объятий основателя». В результате этого нелегкого процесса компания становится более профессиональной. Это означает меньший акцент на интуицию при принятии решений и превращение из организации, «подталкиваемой возможностями», в организацию, «формирующую возможности». Новый лидер должен создать новые организационные механизмы, разработать схемы контроля и поощрений, переопределить роли и обязанности, систематизировать набор правил и регулирующих норм. Такие изменения нередко наталкиваются на сопротивления «старожилов» компании, занимающих ключевые посты. Например, вознаграждения -- это предмет индивидуальных их отношений с основателем, а не единой системы. «Старожилы» часто поощрялись основателем несмотря ни на что. Атмосфера, в которой протекает данный период, тесно связана с тем, в какой обстановке происходят изменения. Приглашение нового лидера обычно происходит на фоне кризиса, поэтому он должен будет говорить все время: «Нет! Нет! Нет!», в то время как компания привыкла слышать от основателя. «Давайте! Давайте! Давайте!»

На этом этапе компании необходимо переключиться с установки «больше значит лучше» на установку «лучше значит больше». Это означает, что организации на этом этапе стоит переключиться с внешней ориентации на продажи внутрь, на организацию собственной деятельности. Такое изменение требует времени и размышлений сидя в офисе, что противоречит азартному стремлению персонала к увеличению продаж. В результате действия трех факторов (делегирования полномочий, изменения стиля руководства и смещения целей) в организации возникают конфликты в нескольких «измерениях». Это конфликты между:

- «старожилами» и новичками;

- основателем и профессиональным менеджером;

- основателем и компанией;

- корпоративными и индивидуальными целями.

Впервые в истории организации происходит разделение власти и собственности, когда власть переходит к высокопоставленному чиновнику, а собственность остается в руках основателя (акционеров).

5. Стадия становления

На стадии становления организации предоставляется возможность попробовать себя в новой более значимой роли не только в сфере своей деятельности, но и выступить в качестве активного участника некоторых экономических и социальных процессов. Это связано, прежде всего, с ростом организации, развитием отношений внутри фирмы, изменением характера ожиданий персонала от организации, и наоборот. Этот этап посвящен также установлению тесных и дружественных связей с общественным мнением и поиску компанией своего неповторимого имиджа.

На этом этапе компания становится существенно заметнее на рынке, о ней начинают говорить в профессиональных кругах, а рекрутские фирмы считают ее своим желанным клиентом. Иногда такого эффекта организация может добиться, не увеличивая на порядок объемы продаж, а просто внешне стабильно проработав на рынке продолжительное время и заслужив положительную репутацию. Вслед за изменениями в структуре организации за время предыдущего периода происходит внешнее оформление этих изменений. Это в значительной степени относится к желанию компании закрепить внутренние достижения, поведав об этом как можно большему количеству «нужных» фирме людей (настоящие и потенциальные клиенты, партнеры), и естественно использовать этот процесс для рекламы (дополнительной или основной в зависимости от стратегии). Рассказы об успехах организации не могут не сказаться на психологическом климате в ней. Одновременно меняется внутренний облик офиса (смена мебели, оргтехники, канцтоваров и т.д.), возможно появление новых элементов в интерьере, не исключено строительство или приобретение нового здания, как правило, для центрального офиса. Окружающая персонал среда становится более комфортной и по всем признакам должна способствовать повышению производительности труда. Коллектив фирмы может только приветствовать подобные изменения, т.к. настал момент, когда приходится открыто признать, что «дела фирмы» занимают у большинства сотрудников почти все светлое время суток и проводить его хотелось бы в комфортных условиях. Такие перемены стали возможны только сейчас не потому, что у организации не хватало средств раньше, просто благодаря «потеплению климата» впервые после этапа накопления у руководства появилась возможность обратить внимание на интерьер и атмосферу в организации. Как правило, это результат частичного или полного окончания внутренней холодной войны между сильными фигурами (например, из «старожилов» и «новичков» организации) и отдельными подразделениями фирмы. Так это или нет, но в начале этапа становления в руководстве (учредители, акционеры, менеджеры высшего звена) появляется общее понимание по основным стратегическим вопросам развития организации, которой предстоит пройти нелегкое испытание на прочность.

В новых условиях часто становится распространенным явление, природа которого первое время остается загадкой для руководства. Речь идет о периодическом повышении заработной платы сотрудникам, с надеждой на увеличение отдачи от их деятельности. Действительно, сначала так и происходит, но не очень продолжительно, и приходится думать о новых уже нематериальных стимулах. На этом этапе растает количество статей расходов «на персонал» организации. Схема оплаты становится более сложной, но это касается скорее бухгалтерии, и существенно не затрагивает систему оценки деятельности. Кроме того, руководству приходится привыкнуть к новой сумме, выделяемой на жизнеобеспечение офиса, включая всевозможные льготы (например, оплата транспортных расходов), выдача ссуд и т.д. Переход на щедрое обеспечение офиса расходными материалами (бумага, картриджи, канцтовары и т.д.) и транспортом часто приводит к бесконтрольной трате ресурсов, а иногда прямому их использованию в неслужебных целях. Ритм работы организации становится более жестким в связи с постепенным увеличением потока информации, которую необходимо обрабатывать для принятия решений. В такой обстановке сверхурочная работа часто становится нормальным явлением, с которым впоследствии начнется административная борьба.

Для того чтобы избежать перегрузок отдельных узлов организационной структуры нанимаются дополнительные сотрудники. Это часто приводит к дублированию функций, с явлением бывает непросто справиться, т.к. можно легко объяснить необходимость каждого новичка. Только потом приходит мысль об изменении структуры или создании отдела операций (внутреннего контроля). С работой такого отдела связана и другая проблема этого этапа - общее снижение производительности труда, и неоправданная трата рабочего времени на вопросы, не связанные с должностными инструкциями, если таковые уже существуют в организации.

Если раньше конкурентная борьба сводилась к первичному сбору информации об уровне цен, территории распространения аналогичных товаров/услуг других фирм и соблюдению этих границ во имя собственного спокойствия, то теперь оборот компании заставляет думать о распространении своего влияния на другие рынки сбыта, борьба за которые примет уже другой характер. Это приводит к еще большей концентрации усилий на строго определенном ассортименте или товарных позициях, что может привести к закрытию или существенному сокращению других проектов организации и увеличению вложений в основные. Все это постепенно поднимает барьер выхода с рынка, и персонал организации окончательно становится своеобразным заложником своей деятельности. Здесь можно сказать еще об одной проблеме стадии становлении, а именно об упорном нежелании иногда целых отделов учитывать изменение статуса компании. Сотрудники делают вид что ничего не происходит, конкурентов нет, «все хорошо», клиенты были, есть и будут. Для смены таких настроений необходима какая-нибудь громкая история с потерей крупного клиента, утечкой стратегической информации и соответствующих последствиях и т.д.

Таким образом, расширение рынка сбыта часто приводит к целому ряду трудностей, без преодоления которых дальнейшее развитие станет невозможным. Во-первых, организация сталкивается с необходимостью профессионально подготовленной и спланированной маркетинговой стратегии, разработка и осуществление которой предполагает серьезную информационную базу. Во-вторых, приходится признать, что по мере продвижения к вершине пирамиды конкуренция отнюдь не ослабевает и к жесткой конкурентной борьбе стоит привыкнуть и выработать свой список адекватных мероприятий. В-третьих, для продолжения успешной деятельности на новом уровне следует со временем обзавестись серьезной финансовой поддержкой банков. В-четвертых, этот этап становится серьезным испытанием для руководства организации, которому новый уровень деятельности предлагает посмотреть на многие вещи совершенно иначе. Работа на принципиально другом профессиональном уровне требует от руководства адекватного уровня управленческой компетентности, а кроме того, способности стать «своими» в элитном клубе крупных компаний, которые одновременно часто являются непримиримыми конкурентами.

6. Стадия трансформации

Для того чтобы справиться с большинством из перечисленных проблем, компании необходимо сделать следующий шаг в развитии - пройти стадию трансформации.

Чаще всего организация сначала выходит на новый уровень охвата рынка (коллектив, к сожалению, не сразу это понимает), и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и требованиям. Именно новые требования являются ключевыми словами для этапа трансформации, в течение которого организации предстоит решить очень непростую задачу, а именно, по возможности, полностью перейти на качественно новые стандарты. Вследствие чего внутренний и внешний маркетинг станут основными инструментами в конкурентной борьбе.

Прежде чем говорить о дальнейшем развитии организации, следует пояснить, что понимается под обретением фирмой определенной роли в обществе.

В начале своего пути организация не оказывает существенного влияния на процессы формирования рынка, даже если она обладает весомым стартовым капиталом. Компанию как бы не замечают ни клиенты, ни конкурирующие фирмы. В положительном результате работы заинтересовано только руководство и персонал организации. Такое положение сохраняется до тех пор, пока ее деятельность не закрепится за определенной территорией распространения товаров/услуг, а большинство представителей сегментов рынка не привыкнут к торговым маркам настолько, что не захотят их менять. Другими словами, пока деятельность фирмы не будет тесно связана с потребностями клиентов и, самое главное - почти полностью соответствовать направлению их развития. В этом случае рынок сам закрепляет за организацией своеобразную роль, которая будет способствовать развитию определенной области потребления. Добиться такого признания очень не просто, еще сложнее сохранить его. Для этого многие организации берут на себя смелость формировать и развивать потребности рынка силами своих специалистов, добиваясь ритмичного обновления портфеля товаров своей фирмы. Такой ритм уже меньше связан со стихийной и естественной трансформацией потребностей клиентов, он требует от компании большой ответственности за обеспечение товарами/услугами иногда целой сферы общественной жизни. Когда организация успешно справляется с этой задачей, то в положительных результатах ее деятельности часто становится заинтересована государственная и/или местная власть, признавая важную роль организации в жизни общества. В этом случае будет заключено несколько соглашений, которые дадут возможность фирме действовать в рамках какой-нибудь государственной программы или получить почетное право быть «поставщиком Его императорского величества». Последнего шага может и не последовать, но в любом случае компания вправе открыто провозгласить о своей миссии и продолжить ее осуществление.

Высокая квалификация сотрудников порождает еще одну возможную проблему данного этапа развития, которая заключается в том, что постепенно может быть утеряно чувство общности в коллективе (синдром «штампованного профессионализма»), и воспоминания о душевной атмосфере былых времен будут звучать все чаще и чаще. Это вполне естественно, т.к. процесс внутреннего маркетинга в организации пока не связан с миссией, и общее поле как бы раздроблено на участки профессионального самолюбия сотрудников.

7. Стадия синтезирования

Стремление повысить эффективность операционной схемы компании в целом и каждого структурного элемента в отдельности превращает организацию в фантастически сложный агрегат по производству товаров/услуг, который должен обладать одновременно противоречивыми качествами, например максимальной гибкостью и управляемостью. При этом не существует универсальных правил эксплуатации таких машин, и перед руководством встает нетрадиционная задача: добиться оптимального баланса свойств организации, различных по своей природе. Иногда разобраться в причинах сбоев и неудач, а тем более устранить эти причины силами специалистов фирмы просто невозможно, т.к. для этого нужно понимать, как работает вся система, что позволяет ей иметь потенциал, в целом неизмеримо больший, чем просто сумма его частей. Если такие люди в организации все же существуют, то за ними закрепляется новая должность - внутренний консультант компании. В том случае, если кандидатов не находится - организация получает интереснейший опыт от сотрудничества с консалтинговыми фирмами или консультантами-одиночками, которые либо помогут обрести менеджерам «чувство меры во всем», либо отобьют у них всякое желание пользоваться такого рода услугами.

Типичные проблемы организации, которые предлагаются для решения консультантам, как правило, связаны с законом концентрации и рассеяния (Ципфа-Брэдфорда). Главный смысл закона заключается в том, что многие естественно возникающие в больших системах распределения подчиняются крайне неравномерной закономерности, и все попытки ее выровнять терпят крах. При этом четко просматриваются два момента. Во-первых, небольшое число ведущих объектов системы забирает себе львиную долю общей «энергетики» системы (2% ведущих банков владеют 70% всего банковского капитала). Во-вторых, большинство наименее значимых объектов системы в совокупности обладают существенной частью «энергии» системы (в 70% небольших городов живет 30% населения).

Какие выводы из этого закона может сделать директор крупной и даже средней фирмы совместно с консультантом? Например, такой: хотя половину всей работы выполняют наиболее энергичные и квалифицированные сотрудники - элита, составляющая нередко всего 5% от общего состава фирмы, тем не менее существенно сократить количество противоположной части персонала нельзя: во-первых, они в совокупности выполняют существенную часть работы, без которой не обойтись элите, во-вторых, если оставить работать одну элиту, сильно сэкономив тем самым на зарплате, то уровень производства снизится во много раз. Причиной тому немедленное перераспределение потенциала в бывшей элите, в которой выделится своя (суперэлита) и возьмет на себя большую часть работы коллектива, а остальные сотрудники резко снизят качество и производительность труда, образовав таким образом (сравнительно) низко производительные массы.

Этап синтезирования часто сравнивают с подведением итогов, что является одной из основных форм работы над внутренней цельностью организации, цель которой приведение философии всех частей организации в соответствие с общественной ролью фирмы. Философии синтеза, как правило, уделяется особое внимание, т.к. она имеет важнейшее значение при гармоничном осуществлении миссии организации.

8. Стадия обретения миссии

Выше уже говорилось о том, что со временем рынок наделяет компанию определенной ролью, которая затем открыто признается и накладывает на коллектив большую ответственность перед самыми требовательными клиентами, уверенными в 100% гарантиях качества товаров и услуг.

Если на стыке стадий становления и трансформации шла речь о необходимости качественного скачка в профессиональной подготовке сотрудников, то стадия обретения миссии требует кардинального изменения базовых предположений, установок всего коллектива в целом. Роль лидера рынка (или просто преуспевающего предприятия) имеет свои атрибуты: способность к про активному развитию и формированию системы ценностных ориентиров, которые станут мощным двигателем дальнейшего развития. Кроме того, на этом этапе окончательно стирается барьер между организацией и окружающей ее рыночной средой. Такое слияние становится возможным при отсутствии «вышестоящей» организации (когда самый сильный соперник-конкурент остается позади или равен по силам) и уже ничто не мешает фирме принять участие в эволюции рынка и своей одновременно.

Стадия обретения или осуществления миссии тесно связана с процессом творчества, который имеет, тем не менее, свои весьма жесткие этические ограничения: чем выше эволюционный уровень системы, тем сильнее ее влияние на окружающую среду, а следовательно, выше ответственность перед обществом. Право на творчество организация получает только при глубокой проработке принципиально новой модели мировоззрения, которую будет разделять весь коллектив. В этом случае деятельность организации на рынке можно сравнить с постоянной задачей зачетов и экзаменов, где стратегическая (а иногда и тактическая) ошибка руководства будет стоить фирме репутации и финансового благополучия. Персонал компании попадает, наоборот, в комфортные условия, т.к. положительный имидж компании, заработанный тяжелым трудом, распространяется по инерции, благодаря одному имени организации. К сожалению, иногда внутри коллектива рождается установка, не способствующая дальнейшему развитию компании, например, «теперь можно отдохнуть - мы свое отработали».

Вообще, стадия осуществления миссии, как правило, высвечивает большинство недоработок предыдущих стадий. Как и на предыдущем этапе, основные проблемы компании лежат в области компетенции ее высшего эшелона, вернее, готовности сознания руководителей к новым регалиям.

Описанные стадии жизненного цикла приводят организацию на вершину своего развития, удержаться на которой весьма не просто. Не многие компании оказались способными к длительному и тяжелому марафону лидерства на своем рынке. Другие же, постепенно теряя потенциал, оказались на вторых и третьих ролях, исчезли совсем или стали составными частями фаворитов. Причины и процесс падения компаний - предмет дальнейших исследований, которые позволят описать нисходящие стадии жизненного цикла, которые, по мнению автора, представляют не меньший интерес и дадут импульс к продолжению данной темы.

Годовой спрос D=600 единиц, стоимость подачи заказов С₀=50 рублей/заказ, издержки хранения одной единицы С_h=6 рублей в год, годовая стоимость отсутствия запасов =90руб./единицу. Сравнить две модели основную и с дефицитом (заявки не выполняются).

3. Годовой спрос D=600 единиц, стоимость подачи заказов - 50 руб./заказ, издержки хранения одной единицы - 6 руб./год, годовая стоимость отсутствия запасов - 110 руб./единицу. Сравнить две модели: основную и модель с дефицитом (заявки не выполняются).

Решение:

D = 600 ед.

С₀ = 50 руб.

С_h = 6 руб.

= 110 руб. инвестирование капитал акция финансовый

Основная модель: =100 единиц

Издержки: ТС(q) =

Модель с дефицитом:

Таким образом, в модели с дефицитом годовые издержки меньше.

Случай выполнения заявок

В случае выполнения заявок максимальный уровень запасов будет равен не q, а (q-S).

Издержки ТС = подача заявок + хранение + штраф за дефицит =,

Годовой спрос D=600 единиц, стоимость подачи заказов С₀=50 рублей/заказ, издержки хранения одной единицы С_h=6 рублей в год, годовая стоимость отсутствия запасов =90руб./единицу. Сравнить две модели основную и с дефицитом (заявки не выполняются).

Основная модель: =100 единиц

Модель с дефицитом:

Таким образом, в модели с дефицитом годовые издержки меньше.

Случай выполнения заявок

В случае выполнения заявок максимальный уровень запасов будет равен не q, а (q-S).

Издержки ТС = подача заявок + хранение + штраф за дефицит =,

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 03.08.2018) "О банках и банковской деятельности"

2. Федеральный закон "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" от 10.07.2002 N 86-ФЗ

3. Варламова, М.А. Деньги, кредит, банки: Учебное пособие / М.А. Варламова, Т.П. Варламова, Н.Б. Ермасова. М.: ИЦ РИОР, 2013. 128 c.

4. Банки и небанковские кредитные организации и их операции: учебник / Е.Ф. Жуков, Н.Д. Эриашвили, Л.Т. Литвиненко и др.; под ред. Е.Ф. Жуков, Н.Д. Эриашвили. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити-Дана, 2015. 559 с

5. Калинин, Н.В. Деньги. Кредит. Банки: учебник / Н.В. Калинин, Л.В. Матраева, В.Н. Денисов. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. 304 с.

6. Дворецкая, А.Е. Деньги, кредит, банки: Учебник для академического бакалавриата / А.Е. Дворецкая. Люберцы: Юрайт, 2016. 480 c.

7. Звонова, Е.А. Деньги, кредит, банки: Учебник и практикум / Е.А. Звонова, В.Д. Топчий. Люберцы: Юрайт, 2016. 455 c.

8. Жуков Е.Ф. Банковское дело в 2 ч. Часть 1. Учебник для СПО / Отв. Е.Ф. Жуков, Отв. Ю.А. Соколов. Москва: Гостехиздат, 2016. 312 c.

9. Адриантов В. Монетизация экономики // http://andrianov.viperson.ru/wind.php?ID=598300&soch=1//

10. Официальные сайт Центрального Банка РФ. Аналитические материалы // http://www.cbr.ru/analytics/ //

Размещено на Allbest.ru