Особенности организации стратегического, оперативного и диспозитивного контроллинга на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности организации стратегического, оперативного и диспозитивного контроллинга на предприятии

И.В. Соловьева

Резюме

Статья посвящена проблеме организации контоллинга на предприятии. Необходимость внедрения всех трех видов контроллинга на предприятии обусловлена тем, что именно равномерное их введение обеспечит наиболее рациональное функционирование организации. В статье даны описания направлений стратегического контроллинга и характеристики оперативного контроллинга. контоллинг стратегическое планирование

Ключевые слова: Оперативный контроллинг, стратегический контроллинг, диспозитивный контроллинг, система управленческого учета (CУУ).

Контроллинг в качестве системной рационализации достижения целей освоил довольно серьезный путь формирования. Возникновение и важнейшие стадии его улучшения непосредственно были увязаны с модификациями, происходящими внешней бизнес среде, когда предприятиям не представлялось возможным использовать старые методы управления. На всех ступенях своего формирования контроллинг был и остается обоснованно необходимым для того, чтобы ведение бизнеса было успешным и результативным.

Учеными выделено две стержневые разновидности контроллинга, а именно: оперативный и стратегический, их дополнением является не менее значительный - диспозитивный контроллинг [1]. Каждый из этих видов контроллинга имеет определенную принятую характеристику. К примеру, стратегический контроллинг обозначают как «делать правильное дело», оперативный же характеризуется как «делать дело правильно»; диспозитивный контроллинг отвечает на вопрос: «Что делать, если дело делается неправильно?» [2].

О распределении и разграничении функций контроллинга, стратегического планирования и контроля можно найти различные толкования и мнения ученых. Задачи стратегического контроллинга может исполнять контроллер планового отдела финансовой организации или (при присутствии такового) отдела стратегического планирования. Такой недостаток как отсутствие согласия ученых в точках зрения на понятие «стратегический контроллинг» ставит задачу необходимости создания основных направленностей, которые характеризуют систему стратегического контроллинга. В эти направления включают:

- отбор данных за пределами организации (внешний) о конкурентах, а также их анализ;

- установление связи между стратегическим взглядом, выбранным предприятием, и прогнозируемым использованием внутренней отчетности компании с позиции стратегического позиционирования;

- приобретение конкурентного превосходства при помощи анализа способов уменьшения расходов и (либо) цепочки ценности и оптимизации факторов, влияющих на расходы.

Целью оперативного контроллинга является организация системы управления для достижения текущих задач компании, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «расходы - прибыль». Данные решения несут ответственность за поддержку и обоснование оперативных решений.

Методом осуществления концепции оперативного контроллинга, дающего управленческие данные для планирования, контроля, оценки и постоянного улучшения деятельности предприятия, является система управленческого учета (CУУ). CУУ определяют как сочетание организационной структуры и осуществляемых ею функций по организации обеспечения процесса раскрытия, измерения, накопления, анализа, подготовки, трактовки и передачи данных, необходимых правлению организации при принятии управленческих решений, а собственникам - для контроля предпринимательской деятельности.

Оперативный контроллинг, можно сказать, ориентируется на настоящее. Его характерными признаками являются:

- ориентированность на определенный результат;

- совпадение объектов планирования и контроля;

- господство контроля со стороны (наиболее вероятно со стороны отдела по контролю);

- использование количественных величин (к примеру, оборот, сумма покрытия, затраты), за которые ответственность ложится на руководителей соответственных подразделений;

- требование наличия формальной организационной структуры, которая остается постоянной на протяжении анализируемого интервала;

- концентрация, прежде всего, на ключевых характеристиках внутренних производственных процессов организации, рассматриваемых и направляемых в соответствии с формальной целью (прибылью);

- анализ отхода от заданных величин, применяя методы, которые, основываясь на тенденциях предшествующих периодов, дают возможность вносить исправления в уже случившиеся события.[4]

Диспозитивный контроллинг, сутью которого является фраза - «что делать в том случае, если дело делается неправильно», состоит в урегулировании реализации оперативного плана. Диспозитивный контроллинг можно определить как план/фактное соотнесение оперативного плана, раскрытие отклонений и принятие решений о противоположном влиянии на бизнес-процессы в случае, если раскрытые отклонения означают возможный провал оперативных целей. Следовательно, в процессе диспозитивного контроллинга для достижения оперативных целей предлагаются мероприятия по модификации диспозиции существующего состояния деятельности предприятия.

Современное состояние контроллинга в РФ можно охарактеризовать очевидным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане неплохо развит. В оперативном контроллинге наиболее разработанными элементами можно назвать контроллинг издержек и итогов. Почти все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности». Можно сказать, что современный контроллинг функционирует с вторичными источниками данных, не используя те уровни, которые играют существенную роль в эффективности деятельности компании. В этом случае говорят о таких направленностях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам многих ученых, возможно достичь повышения интегральных показателей результативности на 16 - 35%. На данный момент практически не касаются проблем управления инновациями в компании. А именно там заложены, по различным оценкам, возможности увеличения результативности порядка 50 - 70%.

Исходя из вышесказанного, мы можем сделать вывод о том, что все перечисленные виды контроллинга тесно увязаны между собой, один следует из другого. Наилучшее их взаимодействие обеспечивает действенную деятельность организации. На предприятии не должно быть преобладание только лишь оперативного контроллинга, все разновидности должны быть задействованы равномерно и должны реализовывать свою деятельность на благо компании.

Литература

1 Сафаров А. Правильный контроллинг: мнение практика // Управленческий учет. 2011. № 1.

2 Дейли А., Штагмайер Б. Контроллер и контроллинг // Финансовая газета. 2013. №36.

3 Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организаци-ях. М.: Финансы и статистика, 2013. - 252 с.

4 Зарубин С.А. Оперативный контроллинг // Финансовый директор. 2014. №7. Фалько С.Г. Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт // Контроллинг. 2012. №1.

Размещено на Allbest.ru