Управление дебиторской задолженностью

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление дебиторской задолженностью

Известно, что дебиторская задолженность составляет внушительную часть структуры краткосрочных активов предприятия. На величину дебиторской задолженности влияют общий объем продаж и доля в нем реализации на условиях последующей оплаты. С ростом объема продаж растут и остатки дебиторской задолженности. Также на рост остатков дебиторской задолженности влияют льготные условия расчетов предоставляемые покупателям, т.е. увеличение сроков, снижение требований к оценке надежности дебиторов. В то же время, чем большую активность проявляет предприятие во взыскании дебиторской задолженности, тем меньше ее остатки и тем выше качество дебиторской задолженности.

Под влиянием конкуренции, предприятия стремясь к увеличению объемов реализации продукции продают свою продукцию с острочкой платежа, т.е. вынуждены применять товарный (коммерческий) кредит. Наличие дебиторской задолженности имеет не только отрицательные стороны, но и положительные. Ее наличие свидетельствует о привлекательности и конкурентоспособности продукции, позволяет привлечь покупателей, испытывающих финансовые затруднения. Однако дефицит денежных средств, отвлечение финансовых ресурсов предприятия из хозяйственного оборота и риски возникновения безнадежной дебиторской задолженности оказывают значительное влияние на снижение платежеспособности предприятия. Главная задача финансового менеджера заключается в построении такой системы управления, которая позволит оценивать и сравнивать выгоды и риски при заключении сделок с отсрочкой платежа. Систему управления дебиторской задолженности можно рассматривать с двух позиций: разработка и регулярный пересмотр кредитной политики, позволяющая максимально эффективно использовать дебиторскую задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности [1].

Управление дебиторской задолженностью включает в себя следующие направления деятельности предприятия:

1) контроль за образованием и состоянием дебиторской задолженности;

2) определение политики кредитования и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции, предоставляемых в кредит;

3) анализ и ранжирование клиентов;

4) контроль за просроченной задолженностью (на основе реестра старения дебиторской задолженности);

5) прогноз поступлений денежных средств от дебиторов;

6) определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов.

На рисунке 1 схематично отобразим направления управления дебиторской задолженностью.

Кредитная и инкассационная политика. Кредитная политика должна соответствовать стратегии развития предприятия и должна отвечать на решение следующих вопросов: каким контрагентам можно предоставлять товарный кредит, а каким нежелательно; на каких условиях и на какой срок предоставляется такой кредит; каков порядок изъятия дебиторской задолженности.

Кредитная политика оказывает значительное влияние на реализацию. Кроме того, кредит является одним из многих факторов, под воздействием которых изменяется спрос на продукцию предприятия. Поэтому степень влияния кредита на увеличение спроса зависит от того, какие факторы оказывают на него влияние. Предприятию следует снижать нормативы кредитоспособности для акцептуемых счетов до тех пор, пока полученный в результате этого доход от реализации не превысит дополнительные затраты по дебиторской задолженности.

Рисунок 1. Управление дебиторской задолженностью

Что же такое нормативы кредитоспособности и какова цена их снижения? Дж.К.Ван Хорн под нормативами кредитоспособности (credit standart) определяет минимальную характеристику кредитной заявки, которую принимает фирма. Для того, что определить цену снижения нормативов кредитоспособности нужно учесть тот факт, что некоторые дополнительные затраты на предприятии могут иметь место из-за расширения кредитного отдела, увеличения объема технической работы, обслуживания дополнительного объема дебиторской задолженности. Если учесть, что эти затраты вычитают из прибыли, получаемой от дополнительных продаж для того, чтобы определить объем чистой прибыли для расчетных целей, тогда другие затраты влекут за собой увеличение вероятности потерь по безнадежным долгам.

Затраты, связанные с дополнительной дебиторской задолженностью, могут возникнуть по двум причинам, в результате: 1) увеличения объема продаж; 2) увеличения среднего периода инкассации. Если новых потребителей привлекают смягченные нормативы кредитоспособности, инкассация задолженности этих покупателей, вероятно, будет происходить медленнее, чем инкассация задолженности нынешних покупателей. Кроме того, более свободное расширение кредита может побудить нынешних покупателей быть менее добросовестными в отношении своевременности оплаты своих векселей [1].

Пример торговой скидки. Для определения величины прибыли от более свободного расширения кредита необходимо знать, каков размер дохода от дополнительных продаж, дополнительный спрос на продукцию, возникающий из-за снижения нормативов кредитоспособности, какова продолжительность среднего периода инкассации (возросла ли она) и необходимая прибыль на инвестированный капитал. Предположим, продукция фирмы продается за 20 долл. за единицу, из которых 15 долл. составляют переменные расходы, включая расходы отдела по изучению кредитоспособности клиентов.

Предприятие работает не на полную производственную мощность, и увеличение объема продаж может произойти без какого-либо роста постоянных расходов. Поэтому предельная прибыль на каждую дополнительную единицу реализованной продукции составит 5 долл. (20 долл.-15 долл.), т.е. разницу между продажной ценой и переменные производственными расходами на единицу продукции. Годовой объем продаж в кредит достигает 3,0 млн. долл. и остается неизменным. Предприятие может позволить себе снять ограничения с кредита, в результате чего срок инкассации для новых покупателей будет составлять в среднем два месяца. Также предположим, что нынешние покупатели не изменяют своих платежных обычаев. Ожидается, что снижение нормативов кредитоспособности увеличит объем реализации на 25%, т.е. до 3,75 млн. долл. в год. Увеличение на 750 000 долл. соответствует 37 500 долл. дополнительных единиц, если предположить, что цена единицы изделия остается прежней (20 долл.).

Предположим, что возможные издержки фирмы по содержанию дополнительной дебиторской задолженности - 20% прибыли до налогообложения. Предприятию необходимо сделать выбор между дополнительным доходом от роста объема продаж и возможными затратами, связанными с увеличивающимся вложением средств в дебиторскую задолженность. Увеличение вложений происходит исключительно из-за новых покупателей, которые платят медленнее, нынешние покупатели продолжают оплачивать счета в течение месяца. Учитывая то, что дополнительный объем продаж составляет 750 000 долл., а оборот дебиторской задолженности - 6 раз в год (12 месяцев / 2 месяца), дополнительный объем дебиторской задолженности равен 125 000 долл. (750 000 долл. / 6). Предприятие вкладывает в дополнительные переменные затраты, связанные с этой задолженностью. В нашем примере 0,75 долл. из каждого 1,00 долл. продаж - переменные расходы. Значит, дополнительные сложения в дебиторскую задолженность равны 93 750 долл. (0,75 долл. Ч 125 000).

Расчет дохода от увеличения объема продаж в сравнении с прибылью, необходимой для компенсации дополнительной дебиторской задолженности при изменении нормативов кредитоспособности представлены в таблице 1.

Так как доход от дополнительного объема продаж, составляющий 187 500 долл. в 10 раз превышает прибыль, необходимую для компенсации дополнительных вложений в дебиторскую задолженность, равную 18 750 долл. следует снизить нормативы кредитоспособности. Оптимальная кредитная политика будет заключаться в более свободном расширении коммерческого кредита до тех пор, пока дополнительная от увеличивающегося объема продаж не станет равна прибыли, требуемой для покрытия вздержек по дополнительной дебиторской задолженности, необходимой для достижения такого объема продаж.

Таблица 1 Доход от увеличения объема продаж в сравнении с прибылью, необходимой для компенсации дополнительной дебиторской задолженности (изменение нормативов кредитоспособности)

Пример условия кредита. Если потребитель признан кредитоспособным, то необходимо установить ограничение по сумме кредита, определиться со сроками, на которые предприятие-продавецготов предоставить кредит покупателю. Также предприятие продавец может принять решение предложить оптребителям скидку с цены (cash discount) для того, чтобы поощрить осуществление платежа по задолженности до наступления срока ее погашения [2].

Теоретически не существует моделей, помогающих бизнесу принимать решения о величине лимита по сумме кредита. Такое решение принимается на основе практического опыта и профессиональных суждений менеджеров. На практике некоторые предприятия используют «эмпирическое правило» («rule of thumb») - метод, основанный либо на величине продаж данному клиенту, либо на своих возможностях в предоставлении кредита. В первом случае, продавец ограничивается величиной двухмесячных продаж потенциальному клиенту. Во втором случае, максимальная сумма, которую готово предоставить предприятие-продавец не зависит от уровня текущих продаж. Обычно она определяется в размере 10% от стоимости чистых активов, либо 20% величины оборотного капитала.

Чистые активы = общая стоимость активов - общая сумма обязательств.

Срок, на который предоставляется кредит, может сильно различаться в зависимости от видов деятельности и зависят от таких факторов, как:

1) типичные для данной отрасли сроки предоставления кредита;

2) уровень конкуренции внутри отрасли;

3) сила рыночной позиции отдельных клиентов;

4) риск неплатежа;

5) способность бизнеса предоставить кредит;

6) маркетинговая стратегия бизнеса с целью увеличения доли рынка путем стимулирования продажи [2].

Потенциальных покупателей можно будет привлечь предложением более длительных сроков кредита. Однако, на такой шаг предприятие-продавец должно идти, если правильно сопоставит возможные выгоды и дополнительные издержки. В качестве примера рассмотрим следующий вариант. Компания ZET Ltd производит новый вид клюшек. Она продает клюшки оптом и в розницу и имеет годовой оборот в 900 000 долл. Имеются следующие дополнительные данные.

Цена продажи 76 долл.

Переменные издержки

на единицу изделия 48 долл.

Постоянные издержки 10 долл.

Чистая прибыль 18 долл.

Издержки финансирования составляют 18%.

Компания ZET Ltd хочет увеличить продажи этой модели клюшек и полагает, что может предложить более длительный период отсрочки платежа. Средний период возврата дебиторской задолженности составляет 30 дней. Предприятие рассматривает три варианта увеличения объема продаж, которые дают следующие результаты, таблица 2.

Таблица 2 Варианты увеличения объема продажи клюшек

Сопоставив выгоды, получаемые в результате использования каждого из этих вариантов, компании необходимо выбрать наиболее оптимальное решение. Выгодами в данном случае будут увеличение прибыли от дополнительных продаж. Маржинальная прибыль, определяемая как разница между ценой продажи и величиной переменных издержек, составляет 28 долл. для каждой клюшки. Следовательно, дополнительная прибыль от продажи каждой клюшки (без учета постоянных издержек) составит 28 долл. Величину постоянных издержек в расчет не берем, т.к. они остаются неизменными при любом варианте действий. Тогда, дополнительная прибыль составляет 36,8% (28 долл. / 76 долл.) от цены продажи. Увеличение общей суммы прибыли при реализации каждого из вариантов будет следующим, таблица 3.

Таблица 3 Увеличение общей суммы прибыли при реализации

При годовом обороте от продажи клюшек равном 900 000 долл., а также используя данные таблицы 2, в таблице 4 представим увеличение дебиторской задолженности по каждому варианту.

Таблица 4 Увеличение дебиторской задолженности

Известно, что увеличение уровня дебиторской задолженности в результате каждого из вариантов повлечет дополнительные издержки. Так как стоимость привлечения капитала составляет 18%. Расчет привлечения дополнительных инвестиций для финансирования дебиторской задолженности представлен в таблице 5

Таблица 5Расчет чистой прибыли по вариантам

Таким образом, рассчитав последствия изменения сроков предоставления кредита, в результате данных расчетов установлено, что наиболее выгодным для предприятия будет первый вариант. Однако, если существует риск того, что увеличение сроков возврата задолженности приведет к увеличению уровня невозвратных долгов, это также необходимо учесть в расчетах как дополнительные убытки.

Условия кредита также включают в себя скидку, величина которой во многом предопределяет, решит ли клиент выплатить задолженность в предлагаемый срок. Издержки, вызываемые предложенными скидками, могут быть сопоставлены с выгодами как снижения издержек финансирования дебиторов, так и стоимостью сомнительных долгов [3].

Всегда существует опасность того, что клиент будет задерживать оплату долга, но при этом использовать скидки. В случае, если клиент важен для бизнеса предприятия-продавца, проявлять настойчивость в требованиях полной и своевременной оплаты может вызвать некие затруднения. Альтернативным подходом является предложение клиенту скидки с суммы платежа, т.е. заранее данное согласие предоставить скидки за выплату задолженности в срок посредством квартальных векселей. Поскольку векселя будут приниматься только в случае своевременной оплаты, клиенты сами будут заинтересованы соблюдать условия кредита для получения скидки.

Условие «2/10, чистые 30» означает, что если вексель оплачивается в течение 10 дней с момента выписки, предоставляет скидка 2%, платеж должен произойти в течение 30 дней. Значит, срок кредита - 30 дней. Предприятие - продавец, продлевая срок кредита, может изменять спрос на свою продукцию.

Рассмотрим пример, когда существует выбор между прибылью от дополнительных продаж и долей прибыли, необходимой для дополнительных инвестиций в дебиторскую задолженность. Вернемся к нашему примеру, когда предприятие увеличивает срок кредита от 30 до 60 дней. Средний период инкассации для нынешних покупателей от 1 до 2 месяцев. Увеличение объема продаж планируется до 750 000 долл., новые покупатели платят также в течение двух месяцев. Вся дополнительная дебиторская задолженность складывается из двух составляющих. Первая часть состоит из дебиторской задолженности, связанной с ростом объема продаж, 750 000 долл. С учетом того, что дебиторская задолженность оборачивается шесть раз в год, дополнительная дебиторская задолженность, связанная с новой реализацией товаров, составит 125 000 дол. (750 000 / 6). Для данной дополнительной дебиторской задолженности предприятию необходимы дополнительные инвестиции в переменные затраты, связанные с нею. В нашем примере эти дополнительные инвестиции составят (15 долл. / 20 долл.) Ч 125 000 долл. = 93 750 долл.

Вторая составляющая общей дополнительной дебиторской задолженности - это результат инкассации, относящейся к первоначальным продажам. Уже имеющаяся дебиторская задолженность инкассируется медленнее из-за более высокого уровня дебиторской задолженности. Первоначальный объем продаж 3,0 млн. долл. Уровень дебиторской задолженности при обороте 12 раз в год равен 250 000 долл. (3 000 000 / 12). Новая величина дебиторской задолженности с оборотом 6 раз в год составит 500 000 долл. (3 000 000 / 6). Таким образом, 250 000 долл. дополнительной дебиторской задолженности относятся к первоначальным продажам. Следовательно, дополнительны инвестиции, используемые в анализе равны все 250 000 долл. Так как, переменные расходы относятся только к новым продажам, дополнительные 250 000 долл. дебиторской задолженности по первоначальной реализации были бы инкассированы раньше, если бы нормативы кредитоспособности остались бы прежними. Следовательно, предприятие должна увеличить свои вложения в дебиторскую задолженность на 250 000 долл.

В таблице 6 проиллюстрируем данные об этих затратах.

Таблица 6 Доход от увеличения объема продаж в сравнении с прибылью, необходимой для компенсации дополнительных инвестиций в дебиторскую задолженность (изменение срока кредита)

По приведенным расчетам видно, что доход от дополнительного объема продаж составляет 112 500 долл., это в 1,6 раза превышает долю прибыли, необходимой для дополнительных вложений в дебиторскую задолженность, равную 68 750 долл. Значит, имеет смысл изменить срок кредита с 30 до 60 дней.

Одним из инструментов стимулирования заинтересованности покупателей в предоплате либо в своевременном погашении дебиторской задолженности, рычагов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Скидки можно предоставлять за стопроцентную предоплату, а также в зависимости от объема покупки и своевременности оплаты.

В качестве попытки ускорения выплаты дебиторской задолженности предприятие-продавецможет применить изменение скидок. Главная задача в данном случае - определить, будет ли прибыль от ускорения инкассации больше, чем возмещение потерь от роста скидки. Рассмотрим следующий пример. Годовой объем продаж предприятия 4,5 млн. долл., средний период инкассации - 2 месяца, условия продажи - чистых 45 дней, скидки не предоставляются. Тогда средние остатки дебиторской задолженности составляют 750 000 долл. При условии «2/10, чистые 45» средний период инкассации может быть уменьшен до 30 дней, при этом скидкой в 2% пользуются 60 % покупателей. Альтернативные издержки в связи со скидкой для предприятия составят ежегодно 54 000 долл. (0,02Ч0,6Ч4,5). Если средний период инкассации сократится до одного месяца, тогда оборачиваемость дебиторской задолженности ускорится до 12 раз в год. Следовательно, в среднем дебиторская задолженность сократится с 750 000 долл. до 375 000 долл. (т.е. 4 500 000 / 12 мес. = 375 000 долл.).

Таким образом, в результате ускоренной инкасации предприятие дополнительно получает 375 000 долл. Стоимость высвобождаемых денежных средств равна альтернативным издержкам их хранения, которая составляет допустим 18%. Тогда экономия на альтернативных издержках равна 67 500 долл. (0,18 Ч 375 000). Экономия здесь возникает из-за того, что эффект от ускорения инкассации превышает затраты по предоставлению скидки (67 500 > 54 000). Предприятию следует ввести 2-х процентную скидку. Если в результате ускорения инкассации экономии на альтернативных издержках недостаточно, чтобы компенсировать затраты на предоставление скидки, то стратегию предприятия в отношении скидок изменять не следует.

Пример применения штрафов и неустоек. Эффективная политика возврата задолженности важна для снижения риска неплатежа. С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафов в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа, невыполнение работ в срок по перечисленному авансу). Существуют следующие виды неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка устанавливается в тексте договора соглашением сторон. При штрафной неустойке кредитор вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных убытков и, сверх того, уплаты неустойки. Альтернативная неустойка предусматривает право потерпевшей стороны взыскать либо неустойку, либо убытки [4].

На этапе применения штрафов и неустоек для предприятия имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Размер штрафов для клиентов должен быть ранжирован в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 7.

Приведенная шкала штрафных санкций устанавливает фиксированную величину штрафов для каждого контрагента в зависимости от просрочки платежа.

Таблица 7. Шкала штрафных санкций, %

Сумма неустойки начисляется в процентах от просроченной суммы за каждый день просрочки платежа. Например, по условиям договора, если клиент «C» производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней, он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы. Согласно данной методике начисления штрафов, после проведения ранжирования дебиторской задолженности по дате их образования и величине целесообразно произвести начисление штрафных санкций на задолженность контрагентов по тем договорам, по которым произведена задержка выполнения работ или оплаты.

В целях оптимизации применения штрафов предлагается следующий алгоритм методики применения штрафных санкций при работе с клиентами.

Шаг 1. Этап заключения договора с контрагентом. На данном этапе предприятие проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и платежеспособности потенциального клиента.

Шаг 2. На основании данных о надежности контрагента клиенту присваивается кредитный рейтинг от А до Е (рейтинг А присваивается наиболее надежным, Е - наименее надежным). Для определения кредитного рейтинга производится выбор критериев, по которым будет оцениваться кредитоспособность потенциального контрагента. Такими критериями могут быть общее время работы с данным покупателем, объем сделок с ним; наличие положительных отзывов от других предприятий; стабильность выполнения обязательств в предшествующие периоды; оборачиваемость дебиторской задолженности; размеры и сроки просроченной дебиторской задолженности, финансовое состояние предприятия - покупателя. При этом наиболее значимые показатели и весовой коэффициент каждого из них предприятие определяет самостоятельно. При этом общее количество удельных весов должно превышать 100%. Оценка выбранных критериев производится по 100 - балльной шкале. Также необходимо определить минимальный порог результата. Если оценка рейтинга будет ниже этого минимум, то данный контрагент признается ненадежным.

Примерный расчет рейтинга предприятия-покупателя приведем в таблице 8.

Таблица 8 Примерный расчет рейтинга потенциального клиента

Контрагентов можно распределять по группам в зависимости от результатов оценки. Например, клиентам, которые набрали 75 и более баллов (при минимальном пороге кредитного рейтинга на уровне 50 баллов) коммерческий кредит предоставляется на общих основаниях, возможны максимальные отсрочки, рассматриваются другие индивидуальные условия в случае особой значимости конкретного клиента, предполагаемые выгоды в дальнейшем и другие. В случае если клиент набрал от 50 до 75 баллов кредит, может быть предоставлен в ограниченной сумме или с предельным сроком отсрочки платежа с последующим жестким контролем срока оплаты. Если же клиент набрал менее 50 баллов, то кредит вовсе не предоставляется.

В нашем примере представленный потенциальный покупатель в результате оценки набрал 63 балла, значит, аналитическая служба предприятия-продавца может дать положительную рекомендацию для работы с данным предприятием.

Шаг 3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга, в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 6. Например, для предприятий с кредитным рейтингом С, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом:

- при задержке от 0 до 30 дней - 0,02% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

- при задержке от 30 до 60 дней - 0,03% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

- при задержке от 60 до 90 дней - 0,04% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

- при задержке свыше 90 дней - 0,05% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

Шаг 4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится мониторинг существующей дебиторской задолженности на предмет нарушения сроков исполнения обязательств.

Шаг 5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ или поставки товаров на просроченную сумму производится расчет штрафных санкций. Так, например, в случае если контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку оплаты поставленного товара на сумму 13 500 долл. на срок 30 дней, размер штрафов составит 81 долл. (13 500 Ч 0,02% Ч 30 дней).

Шаг 6. Далее нужно уведомить контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку оплаты, суммой 13 500 долл. на срок 60 дней, размер штрафов пересчитывается в 0,03% от просроченной суммы за каждый день просрочки. Сумма штрафных санкций составит 243 долл. (13 500 Ч 0,03% Ч 60 дней).

Шаг 7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. В случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С еще не оплатил за поставку товара, размер штрафов пересчитывается следующим образом и составит 13 500 Ч 0,04% Ч 90 дней = 486 долл.

Аналогичным образом производится пересчет штрафов по истечении 90 дней.

Шаг 8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на урегулирование ситуации. В случае отказа дебитора погасить образовавшуюся задолженность направляется иск в экономический суд о взыскании суммы основного долга и начисленных штрафных санкций.

Следует отметить, что систему начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты вводить нужно обдуманно, особенно в случае незначительных нарушений, чтобы это не отразилось негативно на взаимоотношениях с контрагентами и на обороте предприятия.

Существуют также другие способы, с помощью которых бизнес может уменьшить риск непогашения дебиторской задолженности, например:

- соглашение о взаимозачете путем погашения части стоимости закупленных товаров суммами задолженности за товары или услуги, поставленные той же компанией;

- требование предоставления гарантии от третьего лица, имеющего отношение к деятельности предприятия - покупателя, такого как банк или головная (материнская) компания;

- установление таких условий продаж, при которых правовой статус товаров (права собственности на них) не изменяется, пока потребитель полностью не оплатит товары.

- использование страхования дебиторской задолженности, которое предполагает страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств покупателем или его банкротства. Использование этого инструмента может быть эффективно для торговых и производственных компаний, действующих на конкурентных рынках и не имеющих возможности диктовать покупателя ставить свои условия продажи или планирующих завоевание новых рынков [4].

Использование какого - то определенного метода из вышеперечисленных будет обусловлено конкретными обстоятельствами деятельности предприятия - поставщика.

Таким образом, на уровень дебиторской задолженности оказывают основное влияние экономические условия, кредитная и инкассационная политика. Кредитная и инкасационная политика предприятия влючает в себя принятие решения по вопросам качества дебиторской задолженности, срока кредита, предоставления скидок, уровня расходов по инкассации, а также снижения риска неплатежа. Уровень дебиторской задолженности изменяется исходя из взаимосвязи между прибыльностью, риском потерь по сомнительным долгам, а также затратами на содержание дополнительной дебиторской задолженности. Для принятия решения необходимо сравнивать возможную прибыль в результате изменения политики с затратами на осуществление этих изменений. Оптимальным вариантом считается тот вариант в результате которого предельный доход покроет предельные издержки. Для максимизации прибыли, получаемой в результате проведения кредитной или инкассационной политики, предприятие должно изменять стратегию в той или иной сфере деятельности, пока не придет к оптимальному решению. Это решение должно определить наилучшую комбинацию нормативов кредитоспособности, сроков кредита, стратегии скидок, штрафов и неустоек, особых условий и уровня расходов по инкассации. Итак, за счет эффективного использования дебиторской задолженности (ускорения платежей со стороны предприятий-покупателей, снижения безнадежных долгов) компании имеют возможность проведения эффективной политики продаж и продвижения товаров на рынке, и как следствие увеличения прибыли.

Список литературы

задолженность дебиторский кредитный

1. Белоножкова Е.Ю., Игнатенко А.А. Управление дебиторской задолженностью // Проблемы современной экономики: материалы международной заочной научной конференции. - Челябинск: Два комсомольца, 2011. /http://moluch.ru/conf/econ/archive/12/.

2. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ.-М.: Финансы и статистика, 2000.-800с.

3. Акбаев Е.Т., Исаинова М.Б. Особенности современного менеджмента и управления финансовой деятельностью предприятия // Вестник КарГУ. Серия «Экономика». - Караганда: Изд-во КарГУ, № 3(75 /) 2014. С. 135 - 140.

4. Этрилл П. Финансовый менеджмент для неспециалистов, 3-изд.: Пер. с англ. Под ред. Е.Н. Бондаревской.-СПб.: Питер, 2007.-608с.

Размещено на Allbest.ru