• Актуальность темы исследования. В современных условиях мировая экономика переживает процессы глобализации и характеризуется жесткой конкурентной борьбой за рынки сбыта. Основой конкурентоспособности предприятий является качество продукции, то есть набор полезных для потребителя характеристик товара, для завладения которыми он готов уплатить указанную цену. Большое значение приобретает необходимость определения затрат предприятия на производство качественной продукции и сравнение их с конкурентами, поэтому в последние десятилетия внимание отечественных и зарубежных ученых к вопросам качества продукции в целом и расходов на ее создание росло. Отличие подходов ученых, живших в разных экономических системах, сформировала разные подходы к решению проблем управления затрат на качество продукции.

Большой вклад в разработку теоретических аспектов управления затратами на качество за рубежом сделали Дж. Джуран, А. Фейгенбаум, Е. Деминг, К. Исикава, Дж. Харрингтон и другие. В России проблемами управления затратами на качество занимались С. Фомичев, А. Семенов, А. Бугрим, А. Улицкий, Е. Васильева, П. Цимбал, В. Терещенко и др.

Вопросы структурирования и выделения эффективных подходов к управлению затратами на качество остаются актуальными и недостаточно освещены.

Объектом работы является компания ООО «АртФинанс».

Предметом работы является управление затратами на качество продукции в компании ООО «АртФинанс».

Целью работы является использование комплекса накопленных теоретических знаний, а также полученных практических умений и навыков для проведения анализа управления затратами на качество продукции, а также разработка мероприятий по его улучшению в компании ООО «АртФинанс».

Основными задачами работы являются:

- изучить теоретические основы управления затратами на качество продукции в организации;

- оценить эффективность управления затратами на качество продукции в компании ООО «АртФинанс»;

- разработать предложения по повышению эффективности управления затратами на качество продукции в компании ООО «АртФинанс».

Гипотезой является предположение о возможности увеличения эффективности управления затратами на качество продукции в ООО «АртФинанс».

Методической основой выступают такие методы: математические, статистические, сравнений и аналогий.

Исходной информацией для проведения анализа являются данные из стандартных форм бухгалтерской отчетности: баланс (форма №1), отчет о финансовых результатах и их использовании (форма №2).

Указанные формы являются документами внешней отчетности предприятий и могут быть доступны для всех групп заинтересованных лиц. Подготавливаются они ежеквартально и тем самым определяют минимальный интервал и частоту анализа.

Теоретической основой послужили научные работы отечественных и зарубежных ученых, а также специалистов в области проблем финансов предприятий, законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в области анализа затрат на качество продукции предприятия, периодические издания и ресурсы всемирной сети Интернет. В работе применялись методы системного, экономического и финансового анализа

Практическая значимость заключается в разработке конкретных предложений по повышению эффективности управления затратами на качество продукции в компании ООО «АртФинанс».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Теоретические аспекты управления затратами на качество

Управление затратами на качество как отдельное учение начало формироваться в 50-60 гг. ХХ в. За рубежом проблема затрат на качество («стоимость качества») поднималась еще в начале прошлого века. Американские и японские исследователи искали пути снижения затрат на качество в рамках деятельности отдельных предприятий. Вообще необходимость определения затрат на качество впервые была обоснована в 1960-х годах Дж. Джураном и А. Фейгенбаумом.

По А. Фейгенбауму затратами на качество являются те расходы, которые связаны с установлением уровня качества, его достижением в процессе производства, контроля, оценки и информации о соответствии продукции требованиям качества, надежности и безопасности, а также расходы, связанные с установленными отказов изделий на предприятиях или в условиях их использования потребителям.

Современник Фейгенбаума - Э. Деминг предлагал сосредоточить усилия менеджмента на решении комплексных проблем предприятия и тогда «лишние» расходы на качество исчезнут сами по себе.

В отечественном законодательстве понятие затрат на качество определены ГОСТ 3230-95.

Расходы, связанные с качеством (затраты на качество) по ГОСТ 3230-95 (со ссылкой на ISO 8402:1994) - это расходы, которые возникают при обеспечении и гарантировании удовлетворительного качества, а также расходы, связанные с потерями в том случае, если не достигнуто удовлетворительного качества.

В современной отечественной деловой практике целесообразность классификации затрат на качество на группы определяется отдельно каждым предприятием с использованием собственной методики их расчета. Группы расходов должны быть постоянными и не дублировать друг друга.

Классификация затрат на качество необходима для проведения оценки эффективности системы качества. Это позволяет определить экономические последствия капиталовложений в создание или улучшение качества продукции.

В соответствии с требованиями ISO 9004:1994 затраты на качество делятся на производственные и непроизводственные.

Производственные затраты на качество - это затраты предприятия с целью достижения и обеспечения необходимого уровня качества. Их разделяют на 2 большие категории:

1. Расходы, связанные с достижением соответствия качества или расходы предупредительной действия. Они характеризуют попытки обеспечить и гарантировать надлежащий уровень качества продукции;

2. Затраты на несоответствие качества или затраты на устранение дефектов. Эти расходы связаны с восстановлением качества продукции.

Первая группа затрат на качество - затраты на соответствие - делится на:

- расходы, связанные с предупреждением дефектов и несоответствия;

- расходы, связанные с выявлением, оценкой и контролем несоответствий и дефектов.

Расходы на предупреждение дефектов представляют собой инвестиции (капиталовложения), направленные на недопущение несоответствия качества выпускаемой продукции, необходимым техническим характеристикам или требованиям потребителя. Расходы на предупреждение возможности возникновения несоответствия являются расходами или инвестициями на установление, предупреждение и снижение риска несоответствия или ошибки, возникающие из-за любых функций предприятия.

В таблице 1.1 показано перечень мероприятий, которые финансируются затратами на предупреждение дефектов.

Таблица 1.1

Характеристика расходов на предупреждение дефектов

Расходы на выявление несоответствий и дефектов (расходы на инспекцию) - это расходы, направленные на недопущения появления у потребителя некачественной продукции. Затраты на контроль качества являются затратами на оценку достижения требований к качеству продукции.

Мероприятия, на которые они направлены приведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Характеристика расходов на инспекцию

Вторая категория производственных расходов - затраты на устранение дефектов - делится на:

- Расходы на устранение устранения дефектов до передачи продукции потребителям (внутренний брак) и доведение ее до надлежащего качества.

- Дополнительные расходы на исправление дефектов, обнаруженных после приобретения продукции потребителями (внешний брак).

Затраты на устранение дефектов, выявленных в передаче продукции потребителям (внутренний брак), имеют место в случаях, когда несоответствие качества продукции выявлено в ее приобретением потребителем. Внутренние затраты на несоответствие являются расходами, которые появляются на предприятии из-за несоответствия на любом этапе «петли качества». К ним относятся расходы на мероприятия, приведены в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Характеристика затрат на внутренний брак

Расходы на устранение внутреннего брака тоже входят в себестоимость продукции и, соответственно, в цену товара, а затем покрываются за счет потребителя.

Дополнительные затраты на исправление дефектов, обнаруженных после их приобретения потребителями (расходы на внешний брак) - это затраты, вызванные несоответствием качества изделий, оказывается после передачи их потребителю. Они финансируют мероприятия, приведенные в таблице 1.4.

Непроизводственные расходы, или расходы на обеспечение качества вне производства - это затраты, связанные с подтверждением качества продукции и предъявлением потребителю объективных доказательств этого качества. Они включают конкретные и дополнительные средства по обеспечению качества, меры, процедуры, данные демонстрационные испытания и отдельные и дополнительные оценки, проведенные независимыми испытательными органами.

Таблица 1.4

Характеристика затрат на внешний брак

Наряду с затратами на качество существуют и потери качества.

Потери качества - потери, вызванные тем, что не реализовано потенциальные возможности использования ресурсов в процессах и деятельности. Некоторые потери трудно определить, но они очень существенными, например, такие как потеря престижа фирмы. Примерами потерь качества является потеря доверия потребителя, потеря возможности дополнительного повышения пользы для потребителя, организации или общества, а также трата ресурсов и материалов.

О.Ю. Бугрим в контексте затрат на качество выделяет так называемые «затраты на качество инновационного характера», то есть обособленную статью или статьи затрат на качество в общей структуре соответствующих расходов, на которые приходится реализация любых мероприятий в рамках реализации программ качества, которые являются новыми для предприятия. К таким расходам относят, в частности, расходы на закупку и запуск нового технологического оборудования, введения новых программ обучения персонала. Такие расходы отличаются от традиционных затрат на качество продукции именно новизной ресурсов, организационных и управленческих мероприятий, привлекаемых в общих системах управления качеством на предприятиях.

В управлении затратами на качество место занимает исследование не только суммарных затрат на качество, но и удельного веса их отдельных статей. В таблице 1.5 показан относительный удельный вес отдельных затрат на качество в среднем по предприятиям.

Таблица 1.5

Относительный удельный вес затрат на качество

Из таблицы 1.5 видно, что потери предприятий от брака могут достигать и половины всех затрат на качество. В условиях крупных промышленных производств уменьшение потерь даже на 0,1% по отношению к товарообороту имеет значительный экономический эффект.

1.2 Методы анализа затрат на качество продукции

Минимизация затрат на качество за счет уменьшения расходов на компенсацию ущерба, причиненного дефектной продукцией является основной целью управления затратами на качество.

Построение и сертификации системы управления качеством в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000 позволяет уменьшить затраты на качество примерно на 25-30%. Это позволило таким ведущим западным компаниям как SCANIA, VOLVO, PRIPPS (Швеция), которые имели и без того высокий исходный уровень организации производства, увеличить прибыль на 10-20%.

Опыт зарубежных компаний показывает, что инвестирование в совершенствование системы управления качеством является более эффективным, чем постоянное исправление дефектов и брака, являются прямыми потерями качества. Поэтому выше уровень капиталовложений в управление качеством (и чем выше в них доля затрат на предупреждающие действия), тем меньший ущерб от брака, и наоборот.

Специалистами шведской ассоциации по качеству Сендхольма был проведен анализ суммарных затрат на качество до и после разработки системы менеджмента качества. Исследования проводились среди предприятий различной отраслевой направленности и объемов производства.

В процессе исследования шведскими учеными анализировались затраты на качество были выделены две группы предприятий:

1. компании, которые работают на традиционной основе (не внедрили систему менеджмента качества);

2. компании, которые перешли на новые методы управления (внедрили и сертифицировали систему менеджмента качества на соответствие ISO 9000).

В таблице 1.6 приведены результаты анализа суммарных затрат на качество до и после построения системы менеджмента качества.

Анализ результатов исследования шведских ученых подтверждает тот факт, что использование стандартов ISO 9000 позволяет снизить суммарные затраты на качество. Наблюдается не только снижение суммарных затрат на качество на 25%, но и состоялся их перераспределение в сторону профилактических расходов.

Таблица 1.6

Уровень затрат на качество до и после построения системы менеджмента качества

Экономический эффект от управления затратами на качество легче всего определить в виде экономии затрат на качество в денежном измерении. Экономия будет достигнута в случае превышения темпов уменьшения потерь от брака над темпами роста расходов на меры предосторожности.

По мнению А. Семенова и А.А. Квасовой для определения экономического эффекта от улучшения качества продукции необходимо учесть:

1. дополнительные текущие и единовременные затраты для улучшения качества;

2. экономический эффект от улучшения качества продукции. В таком случае продукция реализуется, и производитель увеличивает доходы;

3. экономию от снижения количества брака;

4. экономическую выгоду от увеличения выпуска и реализации продукции вследствие улучшения качествапродукции, увеличение цены реализации, увеличения экспорта.

В результате эти факторы проявляются в получении дополнительной прибыли, который определяется формулой 1.1:

ДП = ДП_У + ДП_З ± (С_Б - С_БР) (1)

где ДП_У - дополнительная прибыль, полученная от увеличения объема производства и реализации продукции;

ДП_З - дополнительная прибыль, полученная от роста цены реализации;

С_Б - дополнительные затраты на производство и реализацию продукции, связанные с улучшением качества продукции;

С_БР - величина снижения затрат на производство в связи с сокращением количества брака.

По сути, затраты на качество, особенно их капитальный часть, направленные на полное устранение дефектов (т.н. «Нулевой уровень дефектов). Больших успехов в реализации этого стремления достигли японские компании. На предприятии «Тойота» допустимый уровень качества (то есть количество изделий, прошла контроль и имели качество ниже минимальной принятую) колеблется от 5 до 1%. Но для предприятий, которые выпускают продукцию только высокого качества, такой уровень брака является слишком высоким, и они стремятся к тому, чтобы снизить брак до одного изделия на 1000000, то есть достичь выпуска практически любого уровня «0» дефектов.

Причина такого подхода является основой японской концепции качества, где или важнейшим постулатом является полное удовлетворение потребностей потребителей. Это утверждение является первым из 14 принципов Е. Деминга. В «Тойоте» считают, что потребитель выбирает и покупает только один автомобиль, и если в нем обнаружится дефект, то для покупателя и его знакомых все автомобили этой марки будут негодность. И ему безразлично, что другие 999999 экземпляров были без дефектов.

С целью достижения экономической эффективности качества могут быть использованы различные методы анализа затрат на качество. Характеристика наиболее распространенных из них содержится в таблице 1.7.

Таблица 1.7

Характеристика методов анализа затрат на качество

Выбор конкретного метода анализа затрат на качество зависит от многих факторов: целей анализа затрат на предприятии, особенностей организации производства, требований законодательства, возможностей привлечения экспертов и тому подобное.

По мнению автора, наиболее приемлемым для использования в условиях отечественных реалий является метод функционально-стоимостного анализа затрат на качество, поскольку он позволяет проанализировать деятельность предприятия в контексте затрат на качество продукции. Он более удобен, экономичен и, как следствие, дает больший эффект от использования в практической деятельности.

1.3 Классификация инструментов управления качеством

Инструменты и методы управления качеством, применяемые современными организациями, формируют составляющую общей методологии менеджмента качества. Имеющееся на сегодня многообразие практических подходов к управлению качеством на всех уровнях управления и этапах жизненного цикла продукта вызывает необходимость их классификации. Целесообразно все методы менеджмента качества разделить на две группы, ориентируясь на время их возникновения:

1. классические методы, разработанные в течение всего периода становления менеджмента качества, сохранили свою актуальность в настоящее время; их разработчиками считают американских ученых Е. Деминга, К. Исикаву, Т. Тагути, исследование которых было направлено на разработку и развитие методов планирования качества и статистического анализа;

2. «новые» методы, становление и развитие которых происходили в конце ХХ в. и продолжаются сейчас; их было сформулировано на базе классических методов, но отличает их то, что все они характеризуются социальной направленностью в широком смысле и должны применяться в комплексе с имеющимися управленческими, техническими, организационными методами, в отличие от применения последовательного набора специальных классических методов.

В состав классических методов относятся:

1. Методы статистического управления качеством - комплекс методов статистического анализа, направленных на обеспечение стабильности процессов и уменьшения их вариабельности. Распространение этих методов началось с разработки контрольных карт Вальтером Шухартом, которые позволили осуществлять оперативное регулирование технологического процесса, направляя усилия на предотвращение возникновения дефектов, а также по применению таблиц выборочного контроля, разработанных Х. Доджем, с помощью которых проводился выборочный контроль качества входных ресурсов и готовой продукции. В состав данной группе методов относятся 7 простых инструментов контроля качества и 7 инструментов управления качеством, речь о которых пойдет далее.

2. Цикл PDCA (РlanDоCheckAct) - концепция постоянного циклического улучшения качества процессов благодаря уменьшению вариаций и исключению причин, нарушающих стабильность процессов при выполнении четырех этапов работ: планирование - выполнение - проверка - действия. Данный цикл был предложен В. Шухартом и развитый в отдельную концепцию Э. Демингом, согласно которой его отдельные этапы стали рассматриваться как элементы общей командной работы в деятельности кружков качества. Согласно стандарту ISO 9000:2000, цикл PDCA рекомендуется применять к управлению всеми процессами в организации, реализуя через названые четыре основные функции менеджмента качества идею их постоянного улучшения.

3. Концепция статистического управления качеством (TQC - Total Quality Control) - системный подход к управлению качеством, в рамках которого сфера управления качеством распространяется на все стадии создания продукта (этапы жизненного цикла) и охватывает все уровни управленческой иерархии при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологического мероприятий, отражается в соответствующих документах системы менеджмента качества. Идея системного, тотального управления качеством была развита А. Фейгенбаумом на базе исследований Дж. Джурана, впервые развил понятие «спирали качества», охватывала весь жизненный цикл изделия от маркетинга до утилизации.

4. Концепция постоянного улучшения качества Дж. Джурана (AQI - Annual Quality Improverment) - концепция постоянного повышения качества, ориентированная на долгосрочные результаты благодаря сосредоточенности на стратегических решениях, в основу которой положен трилогию Джурана, определившая основные стадии непрерывно осуществляемых работ по управлению качеством: планирование качества - контроль качества - улучшение качества.

5. Методы Г. Тагути - комплекс подходов к управлению качеством, направленных на реализацию идеи повышения качества при планировании продукции с учетом вариаций и неопределенности. При применении данных методов акцент делается на так называемое непроизводственное регулировки качества (в процессе планирования эксперимента) и использование «функции потерь Тагути», с помощью которой можно рассчитать величину потерь качества в стоимостном выражении в случае отклонения от целевого значения показателей качества.

Современным методам менеджмента качества присуща социальная направленность в широком смысле. Они были сформулированы на базе рассмотренных традиционных методов, но отличает их, прежде всего то, что все они должны применяться в комплексе с существующими управленческими, техническими, организационными методами, в отличие от применения последовательного набора специальных классических методов. В состав современных методов менеджмента качества относятся:

1. Концепция постоянного улучшения Кайзен (KAIZEN) - системный подход к улучшению качества, ориентированный на осуществление постоянных небольших шагов по повышению качества, внедряются каждым работником компании. Система KAIZEN характеризуется следующими особенностями:

- требуются значительные усилия от людей и незначительные инвестиции;

- весь персонал привлекается к системе улучшения;

- необходимо большое количество маленьких шагов.

Данный подход характерен для японского менеджмента. В отличие от системы KAIZEN, при проведении крупных мероприятий по повышению качества, предусматривающие одновременное кардинальную реорганизацию процесса с привлечением значительных инвестиций, используют систему КАИКУО. У термина существует и японское происхождение, но улучшения такого рода характерно для западного стиля мышления.

2. Метод структурирования функции качества QFD - (Quality Function Deployment) - систематизированный путь изучения потребностей и пожеланий потребителей через развертывание функций и операций в деятельности компании по обеспечению качества на каждом этапе жизненного цикла создаваемого продукта, который бы гарантировал получение конечного результата, что соответствует ожиданиям потребителей. Главная цель QFD - гарантировать качество с первой стадии создания и развития нового продукта. Полностью развернутая функция качества включает 4 этапа: планирование продукта, проектирования продукта, проектирование процесса, проектирования производства.

3. Концепция Дома качества (Quality House) - методика обеспечения ценности продукта, ожидает потребитель, при минимальном его стоимости. Основана на использовании комплекса методов и инструментов, ориентированных на изучение требований потребителя и превращения их в конкретные характеристики продукта. В их состав относится метод QFD, а также большинство «новых» инструментов управления качеством, содержание которых будет рассмотрен далее.

4. Методология «шесть сигм» (6d) - стратегический подход к совершенствованию бизнеса, в рамках которого проводятся мероприятия по нахождению и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес процессов, через сосредоточение на тех выходных параметрах, которые являются критически важными для потребителя.

Методология «шесть сигм» была развита компанией Моторола в 1990 году, а в последнее время получила широкое распространение в таких американских компаниях, как General Electric, American Express и др. «Шесть сигм» основана на решении краткосрочных проектов, направленных на достижение долгосрочных целей, опираясь на применение комплекта инструментальных средств, пригодных для использования в проектировании, производстве и обслуживании. В рамках данной методологии начинает использоваться показатель определения количества дефектов на миллион возможностей в приспособлении к различным аспектам деятельности любой организации.

Кроме рассмотренных методов и инструментов управления качеством, касающиеся сугубо вопросов обеспечения качества, большая часть управленческого инструментария, используемого для проведения изменений в компании, может также рассматриваться в качестве современных инструментов и методов менеджмента качества. Это объясняется тем, что реализация проекта создания системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ISO 9000:2000 с уверенностью может рассматриваться нами как один из аспектов реструктуризации предприятий.

Именно характер и направления изменений, которые происходят в организации в период усвоения основных принципов философии TQM, начиная от совершенствования технологии и завершая изменением организационной культуры, приводят к необходимости использования именно таких подходов, методов, инструментов. В их состав относятся:

1. Бенчмаркинг.

2. Методы «точно вовремя» (JustinTime).

3. Система комплексного обслуживания оборудования (TPM - Total Productive Maintenance).

4. Методология процессно ориентированного управления (BPMS - Business Process management System).

5. Методология ABC / ABM (Activity Based Costing / Аctivity Based Management).

6. Методы управления знаниями (Knowledge Management).

7. Сбалансированная система индикаторов ведения бизнеса BSC (Balanced Business Scorecard).

Стоит отметить, что представленный перечень современных методов и инструментов управления качеством не исчерпывает себя и может быть дополнен и расширен в процессе анализа опыта современных ведущих компаний мира в области управления качеством.

Ведущее место среди названных методов занимают статистические методы в системе управления качеством. Как правило, они широко используются в процессе контроля качества в производстве. Хотя в современных условиях сфера их применения значительно распространилась на сферы планирования, проектирования (методы Тагути), маркетинга, материально-технического обеспечения и тому подобное. Условно существующие статистические методы управления качеством можно разделить на две группы:

1. инструменты контроля качества, представляющие собой инструменты предоставления и анализа первичной информации;

2. инструменты управления качеством, используемые для преобразования требований потребителей на параметры качества ожидаемого продукта.

Проблемой в использовании статистических методов является то, что они достаточно сложны для восприятия персоналом и основываются на знании методов и инструментов математической статистики. Для решения данной проблемы профессором Исикава были отобраны семь наиболее простых и доступных статистических методов, которые могли использоваться работниками на рабочих местах для анализа первичных данных (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Инструменты контроля качества

Как видно из рис. 1.1, в состав семи инструментов контроля качества входят статистические методы:

1. Контрольный листок - инструмент для сбора данных и автоматического их упорядочения для облегчения дальнейшего использования и обработки собранной информации.

2. Диаграмма Парето - инструмент, который позволяет наглядно представить величину потерь в зависимости от различных дефектов, сосредотачивая внимание на ликвидации тех дефектов, которые приводят к наибольшим потерям. Основой для построения диаграммы являются контрольные листки или другие формы сбора данных. Различают два вида диаграмм Парето:

- по результатам деятельности - они предназначены для выявления главной проблемы и отражают нежелательные результаты деятельности;

- по причинам (факторам) - они отражают причины проблем, возникающих в ходе производства.

3. Причинно-следственная диаграмма - инструмент, предоставляющий возможность выявить наиболее существенные факторы, влияющие на конечный результат. Обычно она применяется для анализа дефектов, приводящих к наибольшим потерям. При этом анализируются 4 основные причинные факторы: персонал, машина (оборудование), материал и метод работ. Исходя из чего такую диаграмму иногда называют диаграммой «четыре М» (man, method, material, machine).

4. Гистограмма - инструмент, представляет собой столбчатый график и позволяет наглядно оценить закон распределения статистических данных. Используется для изображения распределения конкретных значений параметра по частоте его повторения за определенный период времени (неделя, месяц, год).

5. Диаграмма разброса (корреляционная диаграмма) - инструмент, который строится в виде графика зависимости между двумя параметрами и позволяет определить вид и плотность связи между ними. При наличии такой связи отклонения по одному из параметров можно устранить влияя на другой.

6. Контрольные карты - инструмент, позволяющий отслеживать характер прохождения процесса и влиять на него, предотвращая его отклонением от требований, которые предъявлены к процессу стандартом. Контрольная карта представляет собой разновидность графика, который отличается наличием контрольных пределов, которые означают допустимый диапазон разброса характеристик в стабильных условиях протекания процесса. Выход контрольных пределы означает нарушение стабильности процесса и требует проведения анализа причин и принятия соответствующих мер. Различают контрольные карты качественных и количественных характеристик:

- карты для количественных характеристик отражают конкретные измерения параметров процесса (температуру, размер, вес)

- карты для качественных признаков отражают общее изменение всего процесса (количество рекламаций на заказ, количество прогулов и т.п.).

7. Стратификация - метод, позволяющий провести селекцию данных для выяснения причин рассеяния характеристик изделий. В случае применения данного инструмента, полученные характеристики процесса распределяются в зависимости от различных факторов. При этом определяется степень влияния каждого фактора на характеристики изделия, благодаря чему можно принять необходимые меры для устранения их недопустимого рассеяния.

Завершая рассмотрение инструментов контроля качества, следует четко осознать, что они представляют собой инструменты предоставления информации и ее анализа. Главное их назначение - контроль процесса и предоставление информации для его корректировки и улучшения. Их применение на практике является одной из важнейших требований, выдвигается в рамках концепции TQM.

Главное назначение второй группы статистических методов управления качеством - обеспечение соответствия определенных параметров требованиям к качеству процессов планирования, разработки, производства и совершенствования продукта. Чаще данные инструменты управления качеством применяются как рабочий инструментарий метода структурирования функции качества - QFD (Quality Function Deployment), который выступает одним из ключевых методов управления качеством, рекомендован к использованию методологии ТQМ. Данный метод был разработан в Японии, и целью его было гарантировать качество с самой стадии создания и развития нового продукта. QFD - это систематизированный путь изучения потребностей и пожеланий потребителей через развертывание функций и операций в деятельности компании по обеспечению качества на каждом этапе жизненного цикла создаваемого продукта, который бы гарантировал получение конечного результата, что соответствует ожиданиям потребителей. Последовательное применение и построение серии матричных диаграмм при применении метода QFD схематически напоминает здание, поэтому этот процесс получил название Концепции «Дома качества».

Выводы к Главе 1