Скользящее бюджетирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Скользящее бюджетирование как переосмысление всей системы управления ресурсами организации сферы услуг

А.Н. Гусева

Большинство отечественных организаций сферы услуг, использующие в качестве управленческого инструмента - бюджетирование, зачастую применяют периодическое бюджетирование. Притом они сталкиваются в процессе формирования бюджетов и их реализации с огромным количеством затруднений и проблем. Специфика в каждом конкретном случае своя, как для небольших, так и для крупных организаций сферы услуг. В основном эти осложнения в применении данного механизма способны поставить крест на эффекте, за счет его применения. Однако достаточно поменять лишь некоторые принципы бюджетирования для решения большинства проблем управления. В частности, организация сферы услуг может перейти от периодического бюджетирования к скользящему.

Под периодическим бюджетированием понимают «процесс формирования бюджетов организации сферы услуг на определённый период времени (год), при истечении которого процесс повторяется» [1]. Скользящее бюджетирование - это «процесс планирования, где период времени разделен на несколько этапов, по завершении которых плановые показатели бюджетов организации сферы услуг передвигаются на этот же этап вперёд» [2]. Соответственно, организация, разработавшая план на год, в конце марта анализирует выполнение плановых показателей бюджетов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года. По-нашему мнению оба подхода к бюджетированию имеют свои недостатки и преимущества.

Коснемся основных проблем периодического бюджетирования.

Нестабильность существующей экономической среды, высокие экономические и политические риски, необходимость структурных реформ, динамично изменяющиеся рынки и их условия - всё это препятствует планированию и управлению сроком даже на год. Получается бюджет, формируемый ежегодно, заметно теряет свою актуальность.

Существуют несколько действенных способов, в рамках периодического бюджетирования, следование которым позволит частично справиться с проблемой актуальности. Во-первых, организация может составлять несколько вариантов бюджетов. Оставляя наиболее приемлемые, необходимо определить разумное количество этих бюджетных сценариев, поскольку увеличение количества бюджетов существенно снижает полезность самого бюджетирования. Во-вторых, после утверждения годового бюджета определенные отклонения убираются путём внесения соответствующих поправок. Чрезмерно частое внесение существенных корректировок в бюджет организации сферы услуг полностью перечёркивает эффект от его использования. Но эти методы или даже их сочетание не позволят организациям устранить все отклонения фактических значений от запланированных. Суммируясь, накопленные разницы к концу планируемого периода способны достигать существенных величин.

Организация сферы услуг, имея на начало периода, годовой бюджет, к концу года непременно сталкивается с ограничением бюджета в несколько месяцев. Возникновение такой проблемы может быть вызвано «близорукостью» принимаемых решений, экономистами, составляющими бюджет, и несогласованностью решений в целом по организации сферы услуг. Применение периодического бюджетирования приводит к запоздалому поиску недостающих средств для инвестирования последних месяцев, в результате организация сферы услуг сможет привлечь только кредиты под высокие процентные ставки. Вопрос времени играет весомую роль, озадачившись ранее подобными вопросами организация, сможет улучшить свой финансовый результат.

Помимо этого в последние месяцы организации сферы услуг сталкиваются и с другой проблемой: руководители отделов (структурных подразделений) откладывают выполнение бюджетных показателей на следующий период, в ущерб финансовым результатам организации.

В большинстве случаев бюджетирование в организации сферы услуг выстроено без использования инструментов мотивации и премирования. У ответственных лиц отсутствуют стимулы к уменьшению затрат ниже плановых показателей в бюджете. Сложившуюся проблему можно подразделить на две. Во-первых, могут сложиться благоприятные условия, приводящие к снижению уровня затрат ниже запланированных в бюджете [3]. скользящий бюджетирование управление

Во-вторых, бюджетирование подталкивает начальников отделов (структурных подразделений) к определённой системе поведения по отношению к предоставляемым им средствам [3]. С одной стороны, сложившаяся универсализация совершенствует систему управления организацией сферы услуг и заменяемость начальников отделов (подразделений). Но с другой - препятствует возникновению новых способов освоения средств, способных привести к снижению затрат без потерь в качестве предоставляемых услуг или управляемости самой организацией

Разработка ежегодного бюджета, подавляет инициативу сотрудников организации сферы услуг. В течение года проекты, инициативы и идеи многих менеджеров и сотрудников переносятся на рассмотрение бюджета лишь на следующий год. В результате организация не способна достаточно гибко и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней новые возможности и встающие перед ней угрозы. Подавление инициативы менеджеров и сотрудников подтолкнет их к переходу в другие, более динамично развивающиеся и лояльные организации. Последствия демотивированности весьма широки:

- стимулирование менеджеров и сотрудников к превышению бюджетных показателей только к концу года. Причиной тому, нежелание вносить корректировки в бюджеты для ликвидации отклонений, возникших за счет высоких результатов, достигнутых в середине периода;

- менеджеры среднего звена зачастую стремятся к установлению и выполнению заурядных бюджетных показателей вместо реально достижимых, способных увеличить финансовый результат организации;

- весомое превышение бюджетных показателей вызовет соответствующие высокие требования к результатам дальнейших периодов. Вот отчего менеджеры среднего звена больше заинтересованы в достижении невысоких целей.

Традиционно выделяют два метода бюджетирования: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Бюджетирование «сверху-вниз» строится на основании целей, задач и ограничений, сформированных руководством организации, которые затем каскадируются вниз, на уровни отделов, служб, структурных подразделений и т.д [4]. Обратным является бюджетирование «снизу-вверх», которое основывается на сведение воедино плановых показателей бюджетов отделов и служб организации.

Исследования состояния систем бюджетирования показывают, что отечественные организации сферы услуг чаще используют первый метод, - бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля. Это представляется весьма логичным, ведь для большинства организаций сферы услуг характерна низкая вовлеченность менеджеров среднего звена в формирование системы управления и составление бюджетов. Это влечет за собой ряд негативных последствий:

- низкая вовлечённость сотрудников организации в процесс формирования системы управления и составления бюджетов снижает их лояльность и мотивацию;

- бюджетирование рассматривается сотрудниками организации как механизм сокращения расходов, а в дальнейшем и как уменьшение числа рабочих мест, что может вылиться в коллективное сопротивление [5].

Следующая проблема в том, что большинство организаций сферы услуг не имеют чётко сформулированной стратегии, которой они должны придерживаться [6]. Соответственно распределение ресурсов, формирование проектов и их приоритетность зачастую носит случайный характер или основывается на противоречивых и субъективных оценках руководства и менеджеров организации.

Однако даже имеющаяся и чётко сформулированная стратегия не всегда служит грамотным основанием для распределения финансовых ресурсов организации сферы услуг. Например, острая нехватка финансовых ресурсов способна привести к интригам внутри организации, посредством которых формируются бюджеты служб (подразделений), не выстроенные в соответствии со стратегией.

Исследования состояния систем бюджетирования показывают, что в 67% случаев отечественные организации сферы услуг не уделяет внимания реализации даже четко сформулированной стратегии. На наш взгляд ход бюджетирования от стратегии организации имеет ряд негативных последствий:

- противоречивость действий отделов, служб (структурных подразделений);

- угроза завершения проектов вообще и стратегически важных в частности;

- разрыв между стратегическим планированием и бюджетированием;

- потеря организацией сферы услуг своего конкурентного преимущества и доли рынка в будущем.

По мнению автора, целью и соответственно результатом бюджетирования в организации сферы услуг должно стать совершенствование системы управления, т.е. повышение управляемости. Тогда организация приобретает возможность отследить, как она функционирует в соответствии со сформированными планами (стратегией). На сегодняшний день, большинство организаций сферы услуг крайне поверхностно понимают задачу бюджетирования, как управление затратами с целью их общего снижения, а не как инструмент увеличения выручки, удержания и развития клиентской базы и улучшения качества оказываемых услуг [1].

В результате, мы приходим к выводу, что процесс бюджетирования в большинстве отечественных организаций сферы услуг не ориентирован на создание информационный базы управления, а значит и не приносит ожидаемой ценности для акционеров.

Помимо отрыва от стратегии исследования о состоянии и применении бюджетирования за рубежом и в России показывают, что организации, чья деятельность связана с предоставлением различных услуг, не уделяют должного внимания экономическому анализу выполнения бюджетных показателей. Зачастую аналитической работой на этапе разработки бюджетных показателей пренебрегают, с целью сокращения времени формирования бюджетов и снижения затрат на бюджетирование.

Заключительной проблемой является бюрократия. Периодичное бюджетирование для крупных организаций с широкой финансовой структурой, с большим количеством служб и отделов весьма проблематично организовывать по причине необходимости согласования интересов и сглаживания конфликтов между ними.

Соответственно, организация сталкивается с трудностью формирования процедур бюджетирования таким образом, чтобы достигаемый эффект был выше затрат. Трудности бюджетирования возникают вследствие: изменения условий функционирования организации; ухода ответственных лиц и экономистов по бюджетированию; смены руководства и т.д. В результате процедура разработки бюджетов может вылиться в сложный бюрократичный процесс.

Теперь рассмотрим проблемы скользящего бюджетирования. Во-первых, скользящее бюджетирование, более затратное по сравнению с периодическим, особенно на этапе внедрения. Для разработки бюджетов, отслеживания их выполнения, анализа и затем внесения корректировок, организации потребуются весомые финансовые ресурсы. К тому же использованию в организации сферы услуг нормально функционирующего скользящего бюджетирования должно предшествовать формирование соответствующей атмосферы. Сотрудникам необходимо объяснить специфику скользящего бюджетирования как инструмента управления организацией и значимость выполняемой ими работы.

Организации следует привлечь профессионалов в области бюджетирования, с целью освобождения сотрудников организации от совмещения своей текущей деятельности с работой над составлением бюджетных показателей. Это позволит организации избежать неравномерности распределения работы между специалистами финансовых служб и департаментов. Помимо этого организация сможет больше времени уделять экономическому анализу бюджетных показателей, и как следствие качественнее и быстрее реагировать на возникающие перед организацией угрозы и возможности.

Сам же процесс разработки скользящих бюджетов повторяется чаще, чем в случае периодического бюджетирования. Поэтому в данном случае организации проще разработать регламентирующие положения, соответствующие целям организации. Работа по составлению бюджетов становится более понятной, что значительно увеличивает эффект, достигаемый применением скользящего бюджетирования. Эти изменения приводят к сокращению времени, необходимого на разработку и согласование бюджетных показателей, и как следствие к снижению стоимости привлекаемых на этот процесс денежных средств.

Значительнее финансовых затрат могут быть только временные затраты руководителей и экономистов организации. Безусловно, более частое привлечение сотрудников организации к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных показателей приводит к тому, что работа по составлению бюджетов становится более понятным и обычным делом, чем при периодическом бюджетировании.

Помимо большого объёма затрат ресурсов и времени при скользящем бюджетировании требуется так же разработка т обработка значительного количества документации. Наибольшая часть прироста документации связана не с анализом исполняемости бюджета или его корректировками, а именно с разработкой скользящих бюджетов.

В заключении следует заметить, что целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей в ресурсах, а не наоборот. Для решения этих целей скользящее бюджетирование подходит намного лучше для организаций сферы услуг.

По мере увеличения актуальности бюджеты проектов уточняются и детализируются. Теперь организация сферы услуг, составившая план на календарный год с января по декабрь, по истечении 1 квартала оперативной деятельности:

- анализирует выполнение бюджетных показателей за прошедший 1-й квартал;

- вносит соответствующие корректировки в бюджеты до конца года;

- детализирует бюджеты на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям;

- формирует бюджет на 1-й квартал уже следующего года [1].

Таким образом, скользящее бюджетирование способно решить множество проблем. Оно несет в себе переосмысление всей системы управления ресурсами организации и организации в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента управления. Образующаяся в итоге гибкость управления проектами и всей организацией в целом способствует формированию у руководства организации понимания настоящей роли и места бюджетирования в организации сферы услуг.

По нашему мнению, переход к скользящему бюджетированию позволит организации сферы услуг решить множество проблем и перейти к более адекватной и гибкой системе управления, как отдельными проектами, так и организацией в целом. Последней ступенью в развитии бюджетирования в организации сферы услуг является интеграция данного процесса в систему информационно-аналитической поддержки управления и его позиционирование как технологии поддержки менеджмента, позволяющей внести логику в процесс формирования перспективных величин и повысить объективность плановых данных. Существенным плюсом этой технологии является нацеленность на мотивацию и стимулирование труда руководителей, что всегда очень трудно реализуется в любой организации.

Литература

1. Сертаков А.К. От периодического к скользящему бюджетированию Журнал "Финансовый директор"2008 г. - №7;

2. Карпов А.А. Бюджетирование как инструмент управления. - М: Результат и качество, 2003 г., 356 с.;

3. Инталев В.И. Бюджетирование. Шаг за шагом. - М: Финансы. 2010г., 482 с.;

4. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. - М: Финансы и статистика -2009 г., 646 с.;

5. Кот А.Д., Филлипов В.Е., Якименко А.А. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. - Менеджмент в России и за рубежом - 2003 г. - №4;

6. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. -- М.: Финансы и статистика, 2002г., 532 с.

Размещено на Allbest.ru