Сводный бюджет коммунального предприятия состоит из трех бюджетов первого уровня - операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является финансовый цикл предприятия. Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня: продаж, производства, постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, закупок.

Этот вид бюджета крайне актуален для коммунальных предприятий и причин этому несколько. Во-первых, весьма острой является задача ликвидации кассового разрыва из-за сложившейся системы фактического кредитования потребителей и необходимости платить предоплату, например, поставщикам энергоресурсов. Во-вторых, существует проблема неравномерного поступления платежей в зависимости от сезона для предприятий теплоснабжения, а частичное введение схем оплаты типа «1/12» только усложняют эту ситуацию. Схожие обстоятельства могут наблюдаться и с водоснабжением в сельских поселениях, когда в летний сезон жители максимально используют общественные колонки и только в зимний период начинают платить за воду. В-третьих, предприятие должно учитывать возможные неплатежи потребителей, с тем, чтобы они не оказались на критическом для предприятия уровне. Поэтому разработка операционного бюджета является важной составляющей для обеспечения бесперебойной и качественной работы коммунального предприятия.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия основных средств и долгосрочных финансовых вложений, того, что составляет основу инвестиционного цикла. Он показывает распределение финансовых средств, выделяемых на закупку нового и модернизацию эксплуатируемого оборудования, реконструкцию сетей, зданий, сооружений, перепланировку действующих цехов и производственных помещений для максимального использования имеющихся мощностей. Базовым документом для планирования потребности коммунальных предприятий в модернизации, введении в эксплуатации новых основных фондов является производственная программа организации коммунального комплекса. Которая, в свою очередь, опирается на программу комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры муниципального образования.

Инвестиционный бюджет включает:

¦ определение расходов по выбору и приобретению необходимого оборудования и технологий;

¦ расходы на обеспечение необходимых инженерных коммуникаций;

¦ затраты на проектные работы по «привязке» оборудования;

¦ затраты на пуско-наладочные работы;

¦ график работ и привлечения дополнительных исполнителей;

¦ затраты на строительно-монтажные работы (строительство зданий и сооружений, инженерных сетей, отделочные работы, ремонтные работы) и реконструкцию;

¦ график работ и исполнителей.

Целевыми источниками финансирования могут выступать прибыль, инвестиционная надбавка к тарифам на товары и услуги организации коммунального комплекса и амортизационный фонд, сформированный начислением износа на здания, сооружения, оборудование, транспортные средства. Однако у многих коммунальных предприятий прибыль жестко нормируется в тарифе регулирующими органами, а инвестиционная составляющая упирается в предельный уровень роста тарифов, установленный Федеральной службой по тарифам. С амортизацией тоже не все просто, т.к. некоторая часть имущества имеет низкую (иногда нулевую) остаточную стоимость, а на полученное по договору аренды имущество амортизация вовсе не начисляется.

Дефицит собственных средств для покрытия минимально необходимой величины затрат может быть ликвидирован получением предприятием кредитов, через выпуск ценных бумаг, а также целевым финансированием программ из бюджетов различных уровней. В связи с этим в инвестиционном бюджете необходимо учесть процент за пользование кредитом, если есть внешние источники финансирования, и сроки его уплаты, затраты на выпуск ценных бумаг и т.д. В случае утверждения инвестиционного бюджета, он становится основой программы производственного развития коммунального предприятия.

Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости коммунального предприятия в течение бюджетного периода. Он представляет собой, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он является главным документом в системе бюджетов и предназначен для определения потребности в капитале, выработки стратегии финансирования и оценки эффективности использования капитала.

Для сводного бюджета коммунального предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура. Некоторые бюджеты первого уровня складываются из бюджетов второго уровня, бюджеты второго уровня могут распадаться на бюджеты третьего уровня и т.д. в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия.

Выходными результатами бюджетного процесса являются плановые (бюджетные) формы:

¦ отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) - «выходная» форма операционного бюджета;

¦ отчет о движении денежных средств и отчет о движении фондов;

¦ отчет об инвестициях - «выходная» форма инвестиционного бюджета;

¦ баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Основные этапы формирования бюджетов приведены на схеме рис. 3. Эта схема также подходит для коммунального предприятия.

Практические особенности бюджетирования

Бюджетирование имеет две основных составляющих: планово-аналитическую и контрольно- стимулирующую. В этой связи абсолютизация краткосрочного бюджетирования приводит к тому, что долгосрочные программы развития предприятия при таком подходе «выпадают» из общего механизма бюджетного процесса. Это относится, в частности, к долгосрочным инвестиционным программам, конкурентной политике, связанной с агрессивным ценообразованием и сбытовой экспансией и пр.

Например, при сопоставлении бюджетных показателей отчетного и прошлого краткосрочных (месячных, квартальных) бюджетных периодов может создаться впечатление, что предприятие понесло убытки вследствие необоснованного занижения цен - это со всей очевидностью покажет анализ взаимосвязи «издержки - объем - прибыль». Для текущего момента времени это может соответствовать действительности. Однако анализ на основе краткосрочного бюджета никогда не выявит перспективные цели подобной политики, которые, возможно, являются обоснованными. Анализ же сравнительной эффективности инвестиционной политики вообще невозможен на основе сопоставления двух последовательных краткосрочных бюджетных периодов, т.к. срок окупаемости инвестиций, как правило, исчисляется годами, а эффект иногда имеет «взрывной» характер. Так, получению эффекта от инвестиций предшествовали крупномасштабные вложения, которые в прошлых бюджетных периодах фиксировались лишь как затраты, не дающие никакого эффекта (ухудшали баланс денежных поступлений и расходов, снижали ликвидность и пр.).

Следует помнить, что на средних и крупных предприятиях бюджетный процесс - это регулярная работа ряда управленческих служб, каждая из которых выполняет свою роль по принципу «сдержек и противовесов», чтобы бюджет получился сбалансированным. Так, финансово-экономическая служба играет партию «скупого рыцаря», который для поддержания финансовой стабильности постоянно урезает расходы прочим управленческим службам (планово-экономическому управлению, управлению капитального строительства, службе сбыта и пр.). В этой связи наличие на предприятии лишь краткосрочного планирования приводит к тому, что объективно в первую очередь сокращаются расходы на долгосрочные программы, что впоследствии может иметь плачевные результаты для производственного и рыночного потенциала компании. Контрольно-стимулирующая функция бюджета также «пробуксовывает» при отсутствии долгосрочного планирования. Система материального стимулирования подразделений и их руководителей основывается на итогах выполнения плана (бюджета), иначе говоря, структурные подразделения предприятия премируются за позитивные отклонения от запланированных бюджетных показателей (снижение удельных затрат, превышение объемов продаж и пр.). Ограничение бюджетного планирования рамками текущего управления неизбежно приведет к тому, что руководство подразделений будет заинтересовано, в первую очередь, в максимизации текущих показателей деятельности, даже если это идет в ущерб средне- и долгосрочной перспективе развития.

Не менее опасно чрезмерное увлечение составлением долгосрочных программ и бизнес- планов развития, в том числе и бюджетов, при отсутствии жесткого краткосрочного бюджетирования. Чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит индикативный (необязательный) характер - это объективно вызвано тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры резко возрастает, т.е. в исполнении плана все большую роль начинают играть факторы, не зависящие от предприятия и его подразделений. Таким образом, нарушается принцип «обратной связи» - руководитель подразделения при подведении итогов всегда может сослаться на непредвиденные обстоятельства, возникшие за время бюджетного периода. Бюджет из обязательного плана превращается в набор благих пожеланий.

Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования, поскольку не обеспечивает целостной картины происходящего. Наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

Выделим основные требования к организации процесса бюджетирования, соблюдение которых необходимо для успешного формирования, внедрения и функционирования этой системы на предприятии:

¦ наличие единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;

¦ создание бюджетного комитета;

¦ установление жесткой финансовой дисциплины;

¦ выстраивание приоритетов в финансах;

¦ четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Чтобы согласовать процедуры сбора и обработки информации, а также сроки их выполнения, ответственным лицом составляется специальный регламентирующий документ. Этот документ содержит перечень лиц, ответственных за предоставление информации, сроки и формы ее предоставления. Следует отметить, что на сегодняшний день наблюдается тенденция к определенной децентрализации планирования, т.е. внедрению технологии «снизу вверх» и повышению централизации функций контроля, когда за исполнением бюджета наблюдает соответствующая служба.

Определение форм документирования основных бюджетов также является достаточно сложным вопросом. С одной стороны, по структуре они могут быть приближены к установленным формам бухгалтерской отчетности, поскольку такой подход позволяет своевременно получать информацию, необходимую для контроля над исполнением этих бюджетов. С другой стороны, используемые в настоящее время в России формы бухгалтерской отчетности не всегда подходят для финансового планирования и прогнозирования по причине своего «жесткого формата» и ориентации на внешнего потребителя. Поэтому зачастую руководители самостоятельно, с учетом специфики каждого конкретного предприятия, определяют структуру бюджетного формата, т.е. набор статей доходов и затрат, поступлений и списаний. Для форм годового бюджета коммунального предприятия возможна частичная «привязка» к документам, предоставляемым регулирующим органам для установления тарифов. Поскольку в них в принципе рассчитывается себестоимость каждого вида продукции (услуги), а также плановая рентабельность предприятия. Но, к сожалению, реальная платежеспособность потребителей там не рассматривается и утверждению тариф подлежит обычно не чаще, чем 1 раз в год.

Существенным для процесса бюджетирования в средней или крупной организации является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным, финансовым комитетом или как-то иначе. Он должен обладать полномочиями перераспределения средств между статьями бюджета, а также разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц. В противном случае система бюджетирования оказывается неэффективной.

При этом важна именно коллегиальность, означающая, что членами бюджетного комитета должны быть руководители всех направлений, т.к. один человек, пусть даже он и генеральный директор, может что-то и упустить. По сути, бюджетный комитет является центром ответственности в системе бюджетирования.

Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. Необходимо, чтобы каждый платеж, включенный в бюджет, имел идентификатор приоритета. Все решения бюджетного комитета обязательны для исполнения. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Корректировать его имеет право только генеральный или финансовый директор.

При принятии решения о внедрении технологий бюджетирования на коммунальных предприятиях важно, чтобы их руководители осознавали всю важность и необходимость финансового планирования и контроля. Самое ценное, что оно может дать, - это координацию всех направлений деятельности предприятия. Успех внедрения бюджетирования зависит от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, «вовлеченности» руководства, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов предприятия: производства, выплаты заработной платы, налогов, что может существенным образом повлиять на обеспечение потребителей жилищно-коммунальными услугами.

Литература

1. Лукьянец А.А., Ротарь В.Г., Чернов А.Г., Шумский А.А. Роль бенчмаркинга в повышении эффективности работы теплоснабжающих предприятий // Новости теплоснабжения. 2009. № 2. С. 4-9.

2. Лукьянец А.А., Ротарь В.Г., Чернов А.Г., Шумский А.А. Использование системы сбалансированных показателей в управлении предприятием теплоснабжения //Новости теплоснабжения. 2009. № 3. С. 6-11.

3. Фольмут Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я: [пер. с нем.]/Под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой.- М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с.

4. Хан Д. ПиК: Планирование и контроль. Система планирования и контроля. Планово-контрольные расчеты: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: С описанием применения в концернах: [пер. с нем.]/ Д.Хан, Х.Хунгенберг. - М.: Финансы и статистика, 2005.- 925 с.

5. Лукьянец А.А., Чернов А.Г., Шумский А.А. и др. Основы экономики и управления в коммунальном комплексе. - Новосибирск: изд-во ИЭОПП СО РАН, 2008. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru