- высокая деловая репутация и профессиональный кадровый состав Компании;

- кредитный рейтинг международного агентства;

- возможность финансирования крупных сделок;

- возможности долгосрочного финансирования;

- возможность привлечения торгового финансирования как по внешним контрактам, так и по внутренним контрактам с дочерними структурами иностранных производителей;

- наличие широкой региональной сети, что позволяет осуществлять реализацию проектов любого масштаба на всей территории Российской Федерации;

- высокий уровень автоматизации, передовая IT-платформа.

Важнейшей целью развития строительного бизнеса ООО «Сберэнерго» является рост бизнеса и его диверсификация с точки зрения клиентской, отраслевой и региональной структур.

Возможности развития для ООО «Сберэнерго»:

- рост в сегментах легкового, грузового автотранспорта и спецтехники, и на региональных рынках;

- рост продаж при повышении эффективности системы кросс-продаж;

- увеличение доли региональных продаж;

- приобретение игроков рынка с уникальными продуктами/нишами.

Возможности развития, которые видит для себя Компания, определяют ее основные долгосрочные приоритеты, заложенные в Стратегии ООО «Сберэнерго» на 2014-2016 гг.:

1. Сохранение лидирующих позиций на рынках строительства.

2. Развитие рынка услуг строительства.

3. Активный выход на рынки операционной аренды.

4. Проведение единичных сделок в неприоритетных сегментах в рамках индивидуальных решений, в т. ч. для клиентов ООО «Сберэнерго».

5. Диверсификация каналов продаж: партнерство с производителями, поставщиками и дилерами, интенсивное региональное развитие.

Компания планирует предпринимать все необходимые меры для реализации задач, поставленных в Стратегии развития.

Таким образом, основными направлениями Стратегии развития ООО «Сберэнерго» являются: развитие строительства; участие в финансировании программ субъектов Федерации и муниципалитетов; увеличение маржинальности региональных продаж; сохранение лидирующих позиций на рынках строительства. Все это призвано упрочить стабильное положение ООО «Сберэнерго» на российском рынке.

2.3 Анализ платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности ООО «Сберэнерго»

Анализ платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности ООО «Сберэнерго» связаны с различными рисками. Политика в области управления рисками направлена на минимизацию возможных потерь Компании вследствие реализации присущих предпринимательской деятельности рисков (кредитный риск, рыночный риск, риск снижения/потери стоимости предмета сделки, риск ликвидности, операционный риск) при одновременном повышении устойчивости и эффективности деятельности.

Комплексная система управления рисками строится на интегрированном подходе к идентификации, оценке, анализу, мониторингу и контроля объема и структуры принимаемых Компанией рисков с учетом применения доступных инструментов для их снижения.

Система управления рисками охватывает все стадии активных операций: регламентацию (создание совершенствование нормативной базы Компании); принятие управленческих решений, контроль уровня риска и соблюдение строительных технологий, анализ портфеля проектов и формирование направлений его оптимизации, мониторинг факторов кредитного риска сделки и имущества.

Политики и процедуры управления рисками являются предметом постоянного совершенствования, адаптируются к стратегии развития и изменениям рыночной и экономической среды и направлены на повышение эффективности и обеспечение соответствия деятельности Компании требованиям законодательства, лучшей практике, а также высоким стандартам группы СБЕРЭНЕРГО.

Комитет по управлению финансами и рисками разрабатывает и обеспечивает реализацию политики в области управления финансовыми и нефинансовыми рисками. Он является коллегиальным органом, уполномоченным принимать решение о целесообразности сделок, устанавливать лимиты на проведение операций, вложений в финансовые инструменты, связанные с принятием кредитного риска. Комитет по управлению финансами и рисками утверждает платежную позицию, принимает решение о параметрах привлечения финансирования.

2014 год для Компании характеризовался умеренным ростом нового бизнеса на фоне торможения рынка строительных услуг и макроэкономического спада. Негативные факторы, особенно ярко проявившиеся во второй половине 2014 года, такие как обострение геополитической ситуации, ограничение доступа к международным финансовым ресурсам, нестабильность валютного рынка, ухудшение платежеспособности клиентов, явились сложной средой для функционирования Компании и требовали оперативных и взвешенных решений.

Для своевременного реагирования на негативные тенденции Компания проводила экономически обоснованные реструктуризации для своих клиентов, совершенствовала процедуры мониторинга, активно проводила стресс-тестирование портфеля в разных сегментах.

В 2014 году продолжался процесс унификации систем управления рисками в компании и группе СБЕРЭНЕРГО в целом, который охватывал обмен информацией, координацию процессов и совершенствование процедур управления рисками, гармонизацию резервов и внутренних рейтинговых систем, применение показателей риск-аппетита, внедрение общих стандартов по работе с потенциально проблемной задолженностью и др.

Совершенствование риск-менеджмента для Компании выразилось в дальнейшем накоплении статистической базы, уточнении рисковых параметров портфеля, оптимизация бизнес-процесса принятия решения, совершенствовании оценки и контроля имущественных рисков данного проекта.

Компания является участником унифицированной системы контроля отраслевых и страновых рисков, участником консолидированных лимитов группы СБЕРЭНЕРГО по общим группам связанных заемщиков, проводит расчет «экономического капитала» (Capital at Risk) и его аллокации по видам рисков.

Для Компании наиболее значимым риском является кредитный, а именно риск того, что контрагент не сможет исполнить свои обязательства по уплате платежей своевременно и в полном объеме, поэтому управлению кредитным риском уделяется особое внимание.

Оценка кредитного риска, принимаемого на клиента, представляет собой тщательное и всестороннее исследование фундаментальных характеристик бизнеса клиента, кредитный анализ финансово-хозяйственной деятельности, качества корпоративного управления и оценку предлагаемого к реализации проекта и проводится независимыми подразделениями - Управлением анализа и контроля рисков.

В целях определения вероятности выполнения контрагентом обязательств перед компанией и оценки уровня кредитного риска используются и методики ранжирования контрагентов. Применяемая внутренняя система кредитных рейтингов обеспечивает дифференцированную оценку вероятности неисполнения контрагентами своих обязательств на основе анализа количественных (финансовых) и качественных факторов кредитного риска. В 2014 году последовательно применялись существующие технологии, которые подтвердили соответствие и адекватность применяемых методик.

Оценка кредитного риска оказывает прямое воздействие на результаты решения о возможности участия в строительном проекте и принятии рисков на контрагента, последующее структурирование сделки и используемые процедуры мониторинга.

Вопросы, связанные с одобрением кредитных рисков, рассматривают коллегиальные органы Компании, в том числе Комитет по управлению финансами и рисками в соответствии со своими полномочиями.

Кроме комплексной системы оценки рисков на этапе одобрения сделки к основным процедурам управления кредитным риском, применяемым в компании, также относятся:

- выработка и установление системы лимитов кредитного риска на контрагентов;

- выработка и установление системы лимитов кредитного риска на контрагентов;

- выработка и установление системы лимитов кредитного риска на конкретные продукты;

- мониторинг риска на крупнейших заказчиков и концентрации рисков, в том числе контроль отраслевых и страновых лимитов в портфеле;

- мониторинг финансового состояния контрагентов;

- отраслевой анализ в целях определения основных тенденций развития и факторов риска;

- формирование резервов по финансовым активам согласно МСФО;

- анализ и мониторинг всех факторов риска сделки в процессе ее реализации с участием различных подразделений Компании в пределах своей ответственности.

Компания расширяет набор инструментов по минимизации кредитных рисков в структуре сделки.

В качестве таких мер используются:

- дополнительное обеспечение, в том числе в виде поручительства связанных юридических и физических лиц;

- механизм финансовых и поведенческих ковенантов, позволяющих контролировать уровень значимых показателей в деятельности клиента и тем самым повысить степень влияния на него со стороны строительной компании.

2014 год в целом характеризуется ухудшением финансового положения клиентов из-за макроэкономических факторов. Для некоторых из них повышаются риски потери платежеспособности, наблюдается рост просроченной задолженности.

Своевременные шаги по выявлению, анализу и урегулированию факторов кредитного риска позволили Компании сохранить стабильность и минимизировать возможные потери

Особую актуальность приобрели такие методы управления кредитными рисками, как:

- проведение экономически обоснованной реструктуризации, которая основана на рыночной доходности имущества и позволяет клиенту продолжать операционную деятельность и обеспечить погашение обязательств;

- изменение структуры/контура участников сделки;

- ремаркетирование и поиск наилучшего использования имущества (в отдельных случаях).

Для сделок по строительнству в 2014 году особое внимание уделялось автоматизации процесса и контролю концентрации и диверсификации рисков.

Под имущественными рисками понимается риск, связанный с неопределенностью стоимости актива (имущества) и влекущий за собой потерю стоимости в процессе сделки путем реализации имущества на вторичном рынке.

Важнейшими средствами минимизации имущественных рисков являются контроль стоимости приобретаемого по сделке имущества и регулирование размеров авансовых платежей при одобрении сделки. Экспертизу стоимости имущества и определение степени ликвидности имущества на этапе одобрения сделки осуществляет специальное подразделение в рамках Управления анализа и контроля рисков.

Наиболее приоритетны для компании те проекты, где прогнозная стоимость строительства превышает риски подрядчика на всех этапах сделки. Для проектов, где риск остаточной стоимости достаточно высок, предусматриваются дополнительные меры защиты от рисков.

В компании действует подразделение по мониторингу договоров подряда (Управление эксплуатации и мониторинга подряда), которое обеспечивает меры по постоянной идентификации и местонахождению имущества, а также осуществляет регулярные и плановые проверки исполнения заказчиком обязательств по договорам.

Политика по управлению и оценке ликвидности направлена на получение максимальных доходов при сохранении ликвидных активов на уровне, необходимом для обеспечения потребности клиентов компании.

Управление риском ликвидности включает в себя определение текущей платежной позиции Компании на ежедневной основе, осуществление ежедневных платежей контрагентам, прогнозирование денежных потоков на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Рыночный риск - это риск того, что справедливая стоимость будущих денежных потоков по финансовым инструментам будет колебаться вследствие изменений в рыночных параметрах, таких как процентные ставки, валютные курсы и цены долевых инструментов. Компания осуществляет управление валютным риском путем использования лимитов по открытым валютным позициям.

В рамках общего управления рисками группа СБЕРЭНЕРГО использует производные инструменты для управления потенциальными рисками, возникающими при изменении процентных ставок и в результате операций в иностранной валюте.

В рамках системы управления операционными рисками разрабатываются и применяются процедуры и методы снижения риска, а также планы действия на случай непредвиденных обстоятельств в целях минимизации потерь при серьезных нарушениях ведения бизнеса:

-формирование и актуализация нормативной базы;

- предварительный, текущий и последующий внутренний и внешний контроль;

- информирование руководства и составление управленческой отчетности;

- обучение и повышение квалификации сотрудников;

- развитие технологий.

Можно выделить внутренний и внешний контроль операционных рисков. Внутренний контроль включает в себя систему процедур, выполняемых сотрудниками бизнес-подразделений Компании на различных уровнях совершения операций для выявления погрешностей в соблюдении технологий. Внешний контроль предполагает систему контрольных процедур со стороны независимых подразделений компании, подразделений ООО СБЕРЭНЕРГО, а также контрагентов и независимых аудиторов.

Таким образом, политика в области управления рисками направлена на минимизацию возможных потерь Компании вследствие реализации присущих деятельности рисков (кредитный риск, рыночный риск, риск снижения/потери стоимости предмета сделки, риск ликвидности, операционный риск) при одновременном повышении устойчивости и эффективности деятельности. В СБЕРЭНЕРГО осуществляется внутренний и внешний контроль рисков. Для Компании наиболее значимым риском является кредитный, а именно риск того, что контрагент не сможет исполнить свои обязательства по уплате стоимости строительных работ своевременно и в полном объеме, поэтому управлению кредитным риском уделяется особое внимание.



3. Пути улучшения финансового состояния.

3.1 Повышение качества управления оборотным капиталом

Оценка стоимости бизнеса зависит от мультипликатора и финансового результата предприятия. Мультипликатором называют коэффициент, на который финансовый показатель умножается для того, чтобы оценить стоимость бизнеса. Например, инвестор планирует купить фирму за 7 годовых размеров чистой прибыли порядка 100 млн рублей. Таким образом, коэффициент (или мультипликатор) составляет 7, а цена компании - 700 млн рублей. В каждом случае показатель бизнес-мультипликатора индивидуален. Для фирм, чьи акции представлены на бирже, коэффициент устанавливает сам покупатель. Рыночную цену акций при этом нужно разделить на параметр финансового результата. Как правило, показателем денежного результата является прибыль до вычета налогов, амортизации и платежей по процентам, или EBITDA. Чтобы оценить рыночную стоимость фирмы, показатель EBITDА умножают на мультипликатор. Следует помнить, что практически любой бизнес имеет долги. В связи с этим, для определения цены акций из стоимости компании вычитают сумму ее долгов.

Классический менеджмент дает собственное понятие эффективности бизнеса, называя ее достижением предприятием поставленных стратегических целей. Показатели эффективности разделяют на 3 группы. 1. Финансовые показатели; 2. Показатели внутренних бизнес-процессов; 3. Показатели внешнего окружения. Все методы, по которым оценивается экономическая эффективность, делятся на два типа: динамические и статические. Динамические методы оценки эффективности(аннуитета, наращенной и дисконтированной стоимости)используют, когда выручка от продаж, производственный объем и другие показатели притоков и оттоков финансовой прибыли периодически меняются. В основу динамических методов положена теория денежных потоков. Учитывается и временной фактор. К статическим методам оценки экономической эффективности относят методы финансовых затрат и экономической прибыли, а также рентабельности сроков, в которые вложения окупаются.

Эффективность любой бизнес - организации определяется возможностью получения ею наибольшей прибыли в минимальных условиях, что является главным показателем её успешности. Повышению рентабельности компании существенно способствует её оптимизация. Оптимизация компании определяется как комплекс мер, применяемых для повышения качества и улучшения процессов управления бизнесом, направленные на увеличение её эффективности в имеющихся обстоятельствах. Рассмотрим методы достижения цели оптимизации компании.

Для выявления достоинств и негативных сторон уже существующей организационной структуры предприятия и последующей оптимизации компании в этой сфере сначала необходимо составить её схему. Затем рекомендуется осуществить следующие шаги: Шаг 1. Анализ изменений в составе и численности отделов в ходе развития организации и соотнесение полученных данных с её результативностью. Шаг 2. Анализ значимости и ответственности участников бизнес-процессов, производительности труда отдельных работников и их групп в подразделениях. Шаг 3. Анализ имеющихся данных о структуре организации компаний, относящихся к той же отрасли, что и Ваше предприятие. Шаг 4. Определение стратегически необходимого предприятию перечня и количества подразделений по результатам оптимизации компании и сопоставление его с уже существующей структурой. Шаг 5. Разработка обновлённой структуры предприятия в соответствии с одним из трёх принципов её построения. Финансовый расчёт предполагаемых затрат и прибыльности вносимых изменений при оптимизации компании. Определение возможных рисков при их осуществлении или в конце проекта, оценка их воздействия на бизнес - процессы компании и поиск мер по минимизации отрицательных последствий. Шаг 6. Разработка локальных нормативных актов организационно-распорядительного типа. Реализация изменений и оптимизация организационной структуры, в том числе количества штатных сотрудников.

Для осуществления стратегических намерений при оптимизации компании необходимо решить комплекс задач с собственными целями и периодом их достижения. Знание данных задач позволяет определить необходимые количество и вид ресурсов. Одновременно важно выполнять выбранный принцип формирования или оптимизации организационной структуры компании. Принцип 1. Основные внутренне взаимосвязанные процессы в компании определяют создание её отделов и должностей сотрудников. Каждый отдел занимает собственное место в бизнес-процессах организации и обеспечивает их выполнение. Характеристика бизнес-модели компании, выявление главных последовательностей процессов и анализ функции каждого из подразделений в рамках этих процессов являются необходимыми условиями для внедрения данного принципа, способствующего оптимизации деятельности компании. Принцип 2. Ответственность руководителя не является фрагментарной и распространяется на результаты всех связанных между собой процессов. В данной ситуации межфункциональные или сквозные процессы становятся компетенцией определённого руководителя или руководящей группы с установленным бюджетом, сформированными полномочиями и материальной базой. Именно так можно уменьшить время на реализацию проектов по оптимизации компании, способствовать росту цены на продукцию, избежать факторов, провоцирующих неоправданные потери: несогласованности действий сотрудников, внутренней конфронтации между ними из-за влияния, положения и материальных преимуществ. Принцип 3. Определяющими параметрами для формирования подразделений установленного состава и количества при оптимизации компании должны быть её цели, назначенные на конкретный период, и существующая материальная база. На деле же структура отечественных бизнес - организаций и штат их сотрудников не определяются их задачами, также и стратегическими. В обстоятельствах постоянных и непрогнозируемых рыночных перемен сохранять имеющуюся структуру и штат становится слишком затратным делом. При этом одномоментное резкое сокращение штата как метод оптимизации компании чревато снижением доверия работников к руководству. В связи с этим наиболее эффективным шагом, содействующим оптимизации работы компании, будет пересмотр количественного и качественного состава её отделов в соответствии с её новыми целями, определёнными на следующий период, а также распределение наиболее ценных работников на наиболее значительные направления деятельности.

Оптимизация компании определяется как взаимная интеграция различных бизнес-процессов. Именно нарушение взаимосвязей в бизнес-процессах обычно становится источником конфликтных ситуаций и острых дискуссий на оперативных совещаниях предприятия. Их устранение возможно исключительно путём вмешательства Генерального Директора. Управляющие смогут вновь прийти к единству только при условии характеристики и упорядочивания всех несогласований. В чём заключается необходимость оптимизации бизнес-процессов компании? Во-первых, возрастает ясность деятельности компании. Становятся возможными оптимизация работы компании, улучшение регламентации и оплаты труда сотрудников и т.д. Во-вторых, появляется возможность взвешенного отбора процессов, предназначенных к автоматизации. В ней нуждаются лишь то, что оказывает значительное воздействие на рентабельность организации и материальный эффект её функционирования, то есть способствует оптимизации её работы. Инициировать автоматизацию менее существенных процессов ошибочно. В-третьих, возрастает понимание работниками стратегических целей и задач организации, совершенствуется система управления ею. В-четвертых, возрастает качество продаваемой продукции. Необходимо, чтобы каждый процесс компании способствовал повышению этого качества. В случае наличия даже незначительного дефекта важно выяснить его причину, найти процесс, недостатки которого провоцируют убытки. Нахождение проблемных участков процесса способствует значительной оптимизации общего итога работы компании при наименьших усилиях. В оптимизации нуждаются, прежде всего, процессы, влияющие на результат в большей степени.

Основными вопросами, на которые нужно ответить, описывая бизнес-процессы с целью оптимизации работы и структуры компании, являются следующие: Каковы начало и завершение процесса? Каковы процедуры, составляющие процесс? Кто является исполнителем каждой из них? Какие результаты приносит выполнение каждой процедуры? Кто является получателем результата и как его использует? Немаловажными моментами становятся также методы транслирования информации и её носители. К примеру, передача информации устно может сработать по принципу «глухого телефона» или, что ещё хуже, не сработать вообще. Это также может стать сферой оптимизации работы компании.

В условиях интенсивного развития организации её управляющий вынужден осуществлять оптимизацию её деятельности на регулярной основе. Именно так было решено действовать в ООО «Сберэнерго». Заказчиком проекта оптимизации компании стал Генеральный Директор, его куратором -- заместитель гендиректора. Руководителем проекта стал директор по персоналу.

1. Цели. Целями проекта по оптимизации бизнес-процессов стали: выявление нуждающихся в усовершенствовании процессов, их адаптация к стратегическим задачам организации и подготовка в введению в использование целостной автоматизированной системы управления бизнесом.

2. Этапы проекта. Для осуществления проекта оптимизации компании были осуществлены следующие шаги: формирование существующей модели бизнес-процессов; формирование желаемой модели бизнес-процессов (с фиксацией основных параметров действенности главных отделов организации); планирование предполагаемых корректив и создание технического задания для разработки и введения в действие корпоративной информационной системы; генерация идеи автоматизации трудовых процессов компании; оптимизация бизнес-процессов компании как таковая, то есть их усовершенствование.

3.Критерии оценки результатов проекта. Изначально были определены следующие: минимизация затрат времени, кадров, материальных и финансовых затрат (измеряется в %); рост качества и своевременности отчётов менеджеров (в %); сокращение влияния извне на результаты деятельности компании (в %); рост ориентации на интересы клиентов каждого из отделов компании (до уровня 8-9 из 10 баллов) в целях выполнения плана по доходам от продаж и оптимизации деятельности компании; рост действенности бизнеса.

4. Команда. Проектом по оптимизации бизнес-процессов компании руководила руководящая группа из семи человек. В её составе работали директор по маркетингу, помощник Генерального Директора компании, руководитель отдела информационных технологий и руководитель отдела создания коллекций.

Руководящая группа разработала техническое задание, создала требования к проекту оптимизации бизнес-процессов компании, заключила контракты с внешними специалистами и создала позитивные условиях для их работы, согласовала график работы и сформировала параметры действенности проекта. Собрания группы проходила еженедельно.

В составе ещё одной рабочей группы по оптимизации работали 10 топ-менеджеров организации. Перед группой были поставлены следующие задачи: приобретение навыков для осуществления проекта оптимизации; отбор и аналитический обзор документов и сведений для оптимизации; генерация согласованной точки зрения; утверждение и осуществление изменений. Для обсуждения возможных перемен в различных процессах дважды или трижды в неделю собирались маленькие группы сотрудников. Так удалось привлечь весь штат к обсуждению предполагаемых перемен.

5. Реализация проекта. Осуществление проекта, направленного на оптимизацию работы компании, осуществляется уже восемь месяцев. На данном этапе происходит введение в действие преобразований. Предполагаем, что период осуществления задачи оптимизации составляет около двух лет. Когда будет принята структура информационной системы, начнётся работа над формированием технического задания для оптимизации информационной системы всей корпорации в целом.

6. Результаты. На сегодня главным достижением считаем формирование желаемой модели бизнес-процессов, согласованная позиция управляющего персонала организации. Помимо этого мы получили чёткое представление о типе организационной структуры, необходимой для действенного осуществления бизнес-задач. Была осуществлена оптимизация финансов, хода формирования коллекций, поставок, логистики. Опыт деятельности по оптимизации работы компании демонстрирует её достойную организацию. Однако результат мог бы стать ещё лучше, если бы в организацию на постоянную работу был принят специалист в области анализа бизнеса; его профессиональный взгляд на внутренние процессы компании обогатил бы заключения приглашённых консультантов. В идеале большую часть собственного рабочего времени - около 80% - генеральный директор должен посвящать этой инициативе. Для нашей организации эта задача оказалась невыполнимой, поскольку мы занимаемся также вопросами менеджмента персонала (в настоящее время количество работников -- около 400 человек).

Первый шаг - оценить текущее состояние и динамику развития компании. Можно на данной стадии оглянуться назад и провести анализ текущего положения компании. Оптимально будет руководствоваться отрезком прошлого, по возможности равного периода планирования. Руководствоваться следует рядом показателей в деятельности предприятия за данный период:

- Продажа продукции: прибыль, структура и объемы продаж в разрезе групп представленного ассортимента и направлений, отмечаются основные конкуренты. В числе ключевых вопросов отмечается

- зачем необходимо изменение продаж, что считается главным в ассортименте, какие основные клиенты и конкуренты бизнеса, следствием каких событий рынка стали определенные важные изменения?

- Рынок капитала и инвестиций: вложенные и привлеченные инвестиции, основные инвесторы, кредиторы бизнеса, активность и ликвидность инвестиций. Ключевой вопрос - какой финансовый потенциал имеет ваша компания? Как организовать продажи через Интернет

- Рынок труда: количество персонала, структура в разрезе подразделений, уровень заработной платы. Среди ключевых вопросов - какова компетенция сотрудников, возможности вашего бизнеса по привлечению новых работников.

- Рынок поставщиков и логистических провайдеров: с оценкой динамики цен, доступности поставки основных материальных ресурсов для потребности компании. Ключевым вопросом можно считать влияние ситуации на рынке основных поставщиков и провайдеров на деятельность вашей компании. Также может быть проведен анализ законодательных изменений, значительно повлиявших на деятельность компании во всех предыдущих группах показателей. Первый шаг может завершаться выполнением анализа SWOT.

Второй шаг - гармонично объединить амбиции и ресурсы бизнеса. Формулируете на данном этапе 4 варианта стратегической линии поведения, с выбором результирующей стратегии. В числе вариантов - результаты анализа сторон, возможностей и угроз, которые сформулированы для факторов в таблице анализа SWOT. После формирования вариантов определяете из них тот, который будет самым осуществимым по вашим ощущениям. Можно будет воспользоваться отвергнутыми вариантами, если основной не обеспечил планируемые результаты. Формируется на основе выбранного сценария цель, которая содержит конкретные показатели, их достижение и будет предполагать следование выбранной для себя стратегии.

Третий шаг - изменения полномочий менеджеров, структуры управления компанией. Команда на данном этапе занимается подготовкой изменений структуры управления компанией, если необходимо введение новых должностей, подразделений либо отделов.

Выглядеть корректировка целей компании может следующим образом: 1. Усилить блок закупок для формирования пула закупки, заключения прямых контрактов с поставщиками. 2. Усилить блок продаж в части сотрудников, которые компетентны к продвижению продукта новых розничных каналов дистрибуции. 3. Усилить блок дистрибуции, поскольку для выхода на сетевой ритейл необходима устойчивость поставок и сервиса и пр.

Четвертый шаг - оценка рисков и компенсирующих мероприятий. При реализации стратегии развития компании возможны определенные факторы, влияющие на итоговый результат. Их необходимо учитывать в блоке «Угрозы и слабые стороны» в ходе SWOT-анализа. Следует на данном этапе определить способы нейтрализации негативного влияния со стороны данного фактора, если наступят угрозы либо при большем ослаблении компании - чтобы обеспечить должную защиту своей стратегической линии.

Пятый шаг - когда следует корректировать свою стратегию. Стратегию компании не стоит считать догмой. При быстрых изменениях условиях деятельности необходимо предусмотреть возможность вернуться к данному документу в следующих ситуациях: - через год - проводя плановую корректировку. - если появятся новые уникальные возможности, и при реализации потенциала компании. - при отличии фактического результата по любому стратегическому показателю от запланированного более, чем на 20% в любую сторону. - в случае угрозы наступления либо наступления любых обстоятельств, которые могут привести к изменению факторов, взятых за основу стратегической линии предприятия. В частности, событии, которые невозможно было учесть при разработке стратегии. Необходимо учесть - стратегия развития и роста компании становится не только важным инструментом планирования, но и постоянных размышлений о сути своей деятельности и бизнеса.

3.2 Разработка инвестиционной стратегии предприятия

Опираясь на международные определения, инвестиционную стоимость можно определить как характеристику инвестпроекта, способного принести и увеличить прибыль.

При оценке бизнеса организации существенное влияние оказывают некоторые факторы. Тип инвестора - первый фактор. Инвестиционный фонд хочет зарабатывать, а потому не предложит рыночную стоимость бизнеса. Вместе с тем, конкурент, нуждающийся в предприятии роста бизнеса, часто предлагает повышенную стоимость. Количество претендентов - второй важный фактор. В случае одновременного проведения переговоров с несколькими сторонами, претендующими на предприятие, стоимость бизнеса резко увеличивается, как на аукционе. Прозрачность компании - третий фактор. В данном контексте прозрачными должны быть стратегия и качество корпоративного управления. При отсутствии прозрачности и понятности компании для инвесторов скидка зачастую составляет половину от цены конкурирующей фирмы. Так, например, при EBITDA в 20млн долларов за приобретение организации может предлагаться не EBITDA х 9, а EBITDA х 4, вследствие чего разница достигает 100 млн долларов.

Прозрачность требует: простоты юрструктуры, работы с современными управляющими органами; аудированной, ведущейся по МСФО, отчетности; легкого и понятного изложения стратегии развития, финансовой модели компании, разработанной в соответствии с данной моделью; квалифицированных менеджеров, мотивация которых основана на KPI; актуальной и понятной системы по управлению компанией; эффективной и надежной системы управления, которая помогает предотвращать искажения в отчетах, злоупотребление менеджеров или акционеров; Все вышеуказанные параметры вполне реально усовершенствовать и оптимизировать, однако на это, как правило, уходит год не менее. Чтобы улучшить все составляющие, к работе привлекаются и внутренние ресурсы, и сторонние консультанты. Расходы на подготовительную работу для небольших компаний составят около 1-2 млн долларов. Стоит отметить, что такие вложения - хорошая инвестиция в будущее, помогающая увеличить прибыль примерно на 20-30 млн долларов».

При оценке инвестиций в ООО Сберэнерго применяют совокупность методов, состоящую из:

1. Системного анализа, опирающегося на принцип последовательности проистекающий сквозь постановку цели. Также определяются задачи, формулировка научной гипотезы, подвергаются комплексному изучению особенность эффективного варианта размещения сфер. Данный метод дает возможность изучения структуры отраслей деятельности, существования внутренних связей и взаимодействия.

2. Метода систематизации, связанного с расчленением изучаемого явления и критерия на совокупные части, которые характеризуются через определенную общность и отличительные признаки (классификация, разделение на виды, концентрация и др.).

3. Балансового метода, характеризующегося составлением баланса (натурального, финансового, трудового и др.).

4. Метода экономико-математического моделирования, предполагающего моделирование территориальных пропорций совершенствования экономической деятельности региона, путей формирования производственных комплексов. При этом используются современные электронно-вычислительные средства. Данный метод позволяет минимизировать затраты труда и временных ресурсов, позволяет осуществлять обработку разнообразных статистических материалов, исходных данных, характеризующих уровень, структуру, а также отличительные черты социально-экономической сферы региона. Метод позволяет выбрать оптимальный вариант модели на основании поставленных перед региональным исследователем задач.

5. Метода многомерного анализа статистики, связанный с обработкой данных статистики.

3.3 Привлечения и эффективное использование заемного капитала

Заемные (привлеченные) средства представляют собой часть финансовых ресурсов предприятия, которые инвестированы в активы предприятия. Они представляют собой правовые и хозяйственные обязательства предприятия перед третьими лицами. В бухгалтерском учете заемные (привлеченные) средства определены как обязательства, т. е. эти средства предприятие обязано вернуть кредиторам в установленные контрактом сроки.

Чтобы выявить, во сколько выльется залоговое обеспечение кредитной линии, необходима оценка организации. Оценку рассматривают как залоговую стоимость активов. Она обязательно должна соответствовать рыночной сумме залога компании, которую кредитор получит при продаже, если организация вдруг окажется неплатежеспособной. Таким образом, залоговая стоимость - это цена компании, за которую кредитор реально способен продать фирму на аукционе при ее банкротстве.

Для эффективного применения заемного капитала в ООО Сберэнерго предлагается использовать эффект финансового рычага, под которым понимается приращение собственного капитала за счет эффективного использования привлеченного капитала. К факторам, оказывающим влияние на изменение эффекта финансового рычага, относятся: изменение плеча финансового рычага, т. е. соотношения собственного и заемного капитала, рентабельность общего капитала (ROA), уровень налогообложения, средний размер процентных ставок

ООО «Сберэнерго», изучая привлеченные (заемные) средства, определяет их состояние, обеспеченность и эффективность использования по следующим критериям:

-сумме и структуре заемных средств предприятия;

-динамике заемных средств, в целом и по их видам;

-размещению заемных средств в активах предприятия;

-доле заемных средств в общей сумме капитала и тенденции ее изменения за анализируемый период;

-соотношению заемных и собственных средств предприятия и тенденция их изменения.

Изучая привлеченные средства, необходимо знать объективные закономерности темпов изменения объема привлеченных средств и темпов изменения оборотных средств, объема производства и реализации продукции, денежных средств.

Превышение темпа роста общей суммы задолженности, по сравнению с ростом оборотных активов, указывает на снижение уровня ликвидности предприятия и может привести к неплатежеспособности предприятия в целом.

Предприятие считается финансово устойчивым, если собственные средства превышают заемные более чем 1, 2 раза.

Превышение темпа роста заемного капитала по сравнению с ростом объема производства продукции показывает на снижение эффективности использования заемных средств (фондоотдачи привлеченных средств).

Превышение кредиторской задолженности над денежными средствами (абсолютно ликвидными активами) указывает на неплатежеспособность предприятия.

Соотношение заемного и собственного капиталов является одним из показателей финансовой устойчивости предприятия, на основе которого кредиторы, как правило, определяют уровень риска предоставления кредитов.

Долгосрочные обязательства, как правило, должны быть использованы для покрытия внеоборотных активов, т. е. приобретения нематериальных активов, основных средств, капитального строительства и т. п. Это связано с тем, что долгосрочные обязательства возвращаются или выплачиваются более чем за 12 месяцев, и в течение года их можно использовать как собственные средства. Одно время долгосрочные обязательства называли «приравненные к собственным средствам».

Долгосрочная платежеспособность оценивается следующими показателями:

-коэффициентом концентрации привлеченного капитала;

-коэффициентом привлечения средств в оборотные активы;

-коэффициентом участия привлеченных средств в покрытие товарно-материальных запасов;

- коэффициентом покрытия процентов Абдукаримов Исмат Тухтаевич, Абдукаримова Людмила Георгиевна Заемный капитал: роль и значение в современных условиях, показатели и методы оценки состояния, обеспеченности и эффективности использования // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №12. .



Заключение

Таким образом, анализ финансового состояния предприятия напрямую связан с оценкой затрат, которые оно несет. Система управления затратами [cost systems] выполняют следующие задачи: 1) относят издержи на готовую продукцию таким образом, чтобы их можно было различить между стоимостью основного продукта и стоимостью запаса; 2) обеспечивают обратную связь, позволяющую менеджерам и экономистам оценить эффективность экономической деятельности; 3) оценивают затраты путем дифференцированного подхода (по затратам, операциям, клиентам и проч.)

Некоторые авторы выделяют основные показатели финансовой устойчивости и платежеспособности предприятий и организаций: соотношение привлеченного и собственного капитала, коэффициент концентрации привлеченного капитала, коэффициент финансовой устойчивости и др.

Для определения экономического результата хозяйствования фирмы за некоторый период используется система бухгалтерского учета. Два главных документа бухучета: Баланс и Отчет о прибылях и убытках. В Балансе отражаются объем и структура капитала (имущества), имеющегося у фирмы на определенную дату, а Отчет прибылей и убытков показывает, как они меняются в ходе хозяйственной деятельности за отчетный период. При увеличении собственного капитала говорят, что хозяйственная деятельность фирмы прибыльна, а при уменьшении -- убыточна.

Расхождения между бухгалтерской и финансовой оценками результатов деятельности фирмы за период возникают по двум причинам. Одна из них состоит в том, что в заданном промежутке времени изменение величины ценности отдельной части капитала не всегда сопровождается изменением его общей ценности. Теория бухгалтерского учета (счетоведение) пытается отобразить это свойство кругооборота капитала посредством статической и динамической трактовок Баланса фирмы.

К чистой прибыли (прибыли после налогообложения) прибавляются затраты, не связанные с выплатой денег (например, амортизация), и вычитаются доходы, ведущие к увеличению дебиторской или уменьшению кредиторской задолженности (например, выручка от поставленной, но еще не оплаченной продукции).

В отдельном периоде прибыль может быть больше или меньше свободного денежного потока, что зависит соответственно от снижения или роста ценности неденежной части капитала фирмы

Финансово устойчивым можно считать такое предприятие, которое за счет собственных средств покрывает вложенные в активы основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства, не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и рассчитывается в срок по своим обязательствам. Для оценки финансовой устойчивости предприятия можно использовать коэффициент автономии, определяемый соотношением собственного капитала и пассивов, и коэффициент финансовой устойчивости, который определяется соотношением собственных средств к сумме заемных средств и кредиторской задолженности.

Возникает необходимость комплексной сравнительной оценки финансового состояния предприятия, под которой понимается одновременное и согласованное изучение совокупности показателей, отражающих многие аспекты финансовой деятельности предприятия, которая содержит обобщающие выводы о результатах его деятельности на основе выявления качественных и количественных отличий от базы сравнения. Для проведения комплексной рейтинговой оценки используются следующие методы: суммы средних геометрических, суммы мест и т.д.

ООО «Сберэнерго» является коммерческой организацией. ООО «Сберэнерго» состоит в Саморегулируемой организации Некоммерческое партнерство «Проектировочный Альянс Монолит». Саморегулируемая организация Некоммерческое партнерство «Проектировочный Альянс Монолит»

Собственная производственная база, использование современных технологий, отличное материально-техническое оснащение, инновационные способы организации работ, обеспечение контроля качества на всех этапах работы и применение зарубежных систем управления позволяют уменьшать сроки строительства и значительно снижать его стоимость. Имеется устойчивая тенденция к приросту дохода и укреплению финансового состояния организации. При неизменной себестоимости продаж прибыль от продаж, участия в других организациях, процентов и прочих доходов растет.

Комплексная система управления рисками строится на интегрированном подходе к идентификации, оценке, анализу, мониторингу и контроля объема и структуры принимаемых Компанией рисков с учетом применения доступных инструментов для их снижения.

Политика в области управления рисками направлена на минимизацию возможных потерь Компании вследствие реализации присущих деятельности рисков (кредитный риск, рыночный риск, риск снижения/потери стоимости предмета сделки, риск ликвидности, операционный риск) при одновременном повышении устойчивости и эффективности деятельности. В СБЕРЭНЕРГО осуществляется внутренний и внешний контроль рисков. Для Компании наиболее значимым риском является кредитный, а именно риск того, что контрагент не сможет исполнить свои обязательства по уплате стоимости строительных работ своевременно и в полном объеме, поэтому управлению кредитным риском уделяется особое внимание.

Комплексная система управления рисками строится на интегрированном подходе к идентификации, оценке, анализу, мониторингу и контроля объема и структуры принимаемых Компанией рисков с учетом применения доступных инструментов для их снижения.

Система управления рисками охватывает все стадии активных операций: регламентацию (создание совершенствование нормативной базы Компании); принятие управленческих решений, контроль уровня риска и соблюдение строительных технологий, анализ портфеля проектов и формирование направлений его оптимизации, мониторинг факторов кредитного риска сделки и имущества.

Политики и процедуры управления рисками являются предметом постоянного совершенствования, адаптируются к стратегии развития и изменениям рыночной и экономической среды и направлены на повышение эффективности и обеспечение соответствия деятельности Компании требованиям законодательства, лучшей практике, а также высоким стандартам группы СБЕРЭНЕРГО.

При оценке инвестиций в ООО Сберэнерго применяют совокупность методов, состоящую из: метода систематизации, балансового метода, метода экономико-математического моделированияИзучая привлеченные средства, необходимо знать объективные закономерности темпов изменения объема привлеченных средств и темпов изменения оборотных средств, объема производства и реализации продукции, денежных средств.

Для эффективного применения заемного капитала в ООО Сберэнерго предлагается использовать эффект финансового рычага, под которым понимается приращение собственного капитала за счет эффективного использования привлеченного капитала. К факторам, оказывающим влияние на изменение эффекта финансового рычага, относятся: изменение плеча финансового рычага, т. е. соотношения собственного и заемного капитала, рентабельность общего капитала (ROA), уровень налогообложения, средний размер процентных ставок.

Оценка стоимости бизнеса зависит от мультипликатора и финансового результата предприятия. Мультипликатором называют коэффициент, на который финансовый показатель умножается для того, чтобы оценить стоимость бизнеса.

Как правило, показателем денежного результата является прибыль до вычета налогов, амортизации и платежей по процентам, или EBITDA. Чтобы оценить рыночную стоимость фирмы, показатель EBITDА умножают на мультипликатор. Следует помнить, что практически любой бизнес имеет долги. В связи с этим, для определения цены акций из стоимости компании вычитают сумму ее долгов.



Список используемых источников

1. Абдукаримов Исмат Тухтаевич, Абдукаримова Людмила Георгиевна Заемный капитал: роль и значение в современных условиях, показатели и методы оценки состояния, обеспеченности и эффективности использования // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №12. - С. 25-27.

2. Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев. -- M.: Финансы и статистика. 2014. - 529 с.

3. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Под редакцией П.П. Табурчака, В.М. Гумина, М.С. Сапрыкина. -- Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. - 352 с.

4. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред. В.И. Стражева. - М.: Высшая школа, 2015. - 678 с.

5. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие/ Под ред. В.И. Бариленко. -- М.: Омега-Л, 2014. -- 414 с.

6. Баканов М.И. Теория экономического анализа/М.И. Баканов -- М.: Финансы и статистика, 2013. - 416 с.

7. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: учебник /И.Т. Балабанов. -- М.: Финансы и статистика, 2014. - 340 с.

8. Банк В. Р. Финансовый анализ: учеб. пособие / В.Р. Банк, С. В. Банк. -- М.: TK Велби, Изд-во Проспект, 2013, -- 344 с.

9. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 224 с

10. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Т.Б. Бердникова. -- М.: Инфра-М, 2014. -- 215 с.

11. Бородина Наталия Вячеславовна, Черемисина Татьяна Николаевна Анализ финансового состояния предприятий Владимирской области // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №3 (049).

12. Васильева Л. C. Финансовый анализ: учебник / Л. C. Васильева, MB. Петровская. -- М.: КНОССРТ, 2014. -- 544 с.

13. Гермалович Н.А. Анализ хо­зяйственной деятельности предприятия /Н.А. Гермалович. -- М: Финансы и статистика, 2013. - 346 с.

14. Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Т. Гиляровская и др. -- М.: ТК Велби, Проспект, 2013. -- 360 с.

15. Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 384с.

16. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: Практикум/ Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. -- M.: Из­дательство «Дело и Сервис», 2013. -- 144 с.

17. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебник / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Изда­тельство «Дело и Сервис», 2013. -- 368 с.

18. Ильенкова С.Д., Ильенкова Н.Д., Мхитарян В.С. Управление качеством: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 352 с.

19. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для вузов/ Под редакцией М.М.Кане. - СПб.: Питер, 2014. - 560с.

20. Канке Л. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ Л. А. Канке, И. П. Кошевая. -- M.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014. -- 288 с. -- (Профессиональное образование).

21. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова: Учебник. -- M.: OOO «ТК Велби», 2015. - 424 с.

22. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А.И. Алексеева, и др. -- М.: Финансы и статистика, 2015. -- 672с.

23. Крейнина М.Н. Анализ финан­сового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных об­ществ в промышленности, строительстве и торговле/М.Н. Крейнина. -- М: Инфра-М, 2014. -- 256 с

24. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие/ Н.П. Любушин. 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Юнити-Дана, 2014. -- 448 с.

25. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2015. - 334с.

26. Мельник М.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие /М.В. Мельник, Е.Б. Герасимова. -- М.: Форум: ИНФРА-М, 2008. -- 192 с.

27. Никифоров А.Д. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. - М.: Дрофа, 2014.- 720 с.