Конкурентоспособность бизнеса в рамках концепции "цепочки создания стоимости"
Анализ концепции "цепочек создания стоимости", ее роли в стратегическом анализе издержек. Характеристика стратегий ценового лидерства. Анализ способов получения недостающих компетенций в целях увеличения ценности в цепи. Определение альянса и аутсорсинга.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 12.05.2016 |
| Размер файла | 864,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
Федеральное бюджетное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет экономики и управления
Кафедра «Экономика и финансы»
Курсовая работа
по дисциплине: «Управленческий учет»
на тему: «Конкурентоспособность бизнеса в рамках концепции «цепочки создания стоимости»
Выполнила: студентка гр. 15ЭЭм1
Кривова А. В.
Проверила: к.э.н., доцент
Куницкая Е.В.
Пенза 2015
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические основы концепции «цепочек создания стоимости»
- 1.1 Суть концепции «цепочек создания стоимости»
- 1.2 Место «цепочек создания стоимости» в стратегическом анализе издержек
- 2. Концепция «цепочек создания стоимости» в условиях конкурентного рынка
- 2.1 Повышение ценности «цепочек создания стоимости» для акционеров
- 2.2 Способы получения недостающих компетенций, в целях увеличения ценности в цепи
- 2.2.1 Альянс
- 2.2.2 Аутсорсинг
- Вывод
- Список литературы
Введение
Рост стоимости бизнеса приводит к повышению его конкурентоспособности, в свою очередь, изменение факторов конкурентоспособности в сторону увеличения или уменьшения приводит к изменению стоимости бизнеса в том же направлении. Важнейшими целями предпринимательской деятельности становятся максимизация стоимости и увеличение конкурентоспособности компании, а главной отличительной чертой корпоративного управления - нацеленность в будущее. Схематично взаимосвязь факторов конкурентоспособности и стоимости бизнеса изображена на рисунке 1.
Рисунок 1. Взаимосвязь факторов конкурентоспособности и стоимости бизнеса [7]
Развитие рыночной экономики актуализирует проблему повышения конкурентоспособности российских предприятий. При решении данной проблемы важной задачей является установление причин, препятствующих росту конкурентоспособности предприятий в отдельной отрасли промышленности. Конкурентоспособность предприятий рассматривается в рамках концепции цепочки создания стоимости.
Анализ цепочек добавленной стоимости является важным методом для оценки конкурентоспособности компаний и их инвестиционной привлекательности, имея массу достоинств. Его результаты обычно убеждают потенциальных инвесторов гораздо больше, чем прочие доказательства и обоснования. Он тесно связан как с финансово-экономическим аспектом, так и с маркетинговым, объединяя их в одно целое. Подобный анализ можно проводить как по отдельным компаниям, кластерам взаимосвязанных компаний, а также по отраслям.
Отдельно взятой компании порой сложно определить свой вклад в цепочку создания стоимости. Для этого и существует сравнительный анализ издержек. Он проводится на основе концепции, дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Сравнить себя с конкурентом, порой достаточно сложно, так как не всегда удается получить информацию об издержках других компаний, так как она является конфиденциальной.[1]
Чтобы обеспечить конкурентное преимущество в работе предлагается
Усилить свои слабые места путем альянса или аутсорсинга.
Целью данной курсовой работы является изучение концепции «цепочек создания стоимости».
Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:
- рассмотреть теоретические основы концепции «цепочек создания стоимости»
- исследовать методологию метода «цепочек создания стоимости» (рассмотреть основные элементы метода),
- выявить преимущества и недостатки метода,
- ознакомиться с практикой применения метода.
-рассмотреть способы получения недостающих компетенций компании.
1. Теоретические основы концепции «цепочек создания стоимости»
1.1 Суть концепции «цепочек создания стоимости»
Концепция цепочка ценностей (value chain) была сформулирована в работе Майкла Портера «Конкурентное преимущество», которая вышла в США в 1985 году. В работах Портера дается определение «цепочка ценностей» - это набор взаимосвязанных видов деятельности - от первичных операций до конечных операций, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу.[9]
Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от концепции добавленной стоимости, она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их. Это:
- связь с поставщиками;
- связь с потребителями;
-технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;
- связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.
Рисунок 2. Цепочка создания стоимости по Портеру [10]
Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность. Основная деятельность группируется в пять областей.
Входящие поставки- получение, хранение, распределение входящих ресурсов на продукцию/услугу.
Операции (производство)-обработка, сборка, контроль качества т.п. их основная функция превратить входящие ресурсы в конечный продукт.
Исходящие поставки - деятельность, связанная с распределением продукта покупателю и включающая хранение, погрузку и разгрузку управление.
Маркетинг и продажи - ознакомление с продуктом или услугой, включают все аспекты маркетинговой деятельности.
Обслуживание - деятельность, предназначенная повысить или сохранить ценность продукта/услуги, включая подготовку, ремонт и обслуживание.
Все области основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательный деятельности: Материально-техническое снабжение, технологические разработки, управления трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. [10]
Портер считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании.
В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части.
К первичным или основным видам деятельности относятся:
- материально-техническое обеспечение;
- изготовление;
- распространение;
- продажа и маркетинг;
- обслуживание.
Вторичные или вспомогательные виды деятельности включают:
- исследования и разработки;
- управление персоналом;
- администрирование.
Из этого очевидно, что, с одной стороны, концепция цепочки ценностей - это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.
Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.[11]
Данная концепция выступает в качестве инструмента для анализа формирования стоимости продукта в отдельной отрасли и выработки рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия. В рамках концепции цепочки создания стоимости конкурентоспособность предприятия рассматривается двояко: с точки зрения формирования добавленной стоимости и с точки зрения ее перераспределения между участниками, создающими конечный продукт отрасли. Управляющее звено в цепочке создания стоимости обладает возможностью задавать пропорции распределения добавленной стоимости между ее участниками. Вопросу распределения стоимости между участниками цепочки посвящены работы Г. Джереффи, который обосновал различие между двумя видами цепочек создания стоимости [14]: цепочки, управляемые покупателями, и цепочки, управляемые производителями.
1.2 Место «цепочек создания стоимости» в стратегическом анализе издержек
Цепочка ценностей компании является необходимым элементом стратегического анализа издержек, предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.
Рисунок 3. Стандартная цепочка ценности компании [9]
Действие данной концепции распространяется:
- на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;
- на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;
- на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.
Сравнительный анализ издержек, который проводится на основе Концепции, дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам.
Недостаток применения концепции состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.[5]
2. Концепция «цепочек создания стоимости» в условиях конкурентного рынка
2.1 Повышение ценности «цепочек создания стоимости» для акционеров
Все владельцы бизнеса (акционеры) рассматривают компанию, в основном, как источник прибыли. Финансовый менеджмент в качестве главной цели компании рассматривает максимизацию богатства акционеров, а точнее увеличение ценности компании (value of the firm). В странах, где предпочтение отдается англо-саксонской модели корпоративного управления, такая точка зрения является преобладающей. В Европе больше ориентируются на учет интересов всех заинтересованных групп, а не только акционеров. Для них важнее развитие компании, учет интересов общества, чем максимизация доходности капитала собственников.
При планировании того, каким образом компания собирается конкурировать на рынке и тем самым в итоге повышать свою ценность, руководству компании и собственникам необходимо определиться с тем, какая из базовых стратегий ляжет в основу разрабатываемой ими стратегии компании. Согласно Майклу Портеру, существует три базовые стратегии (generic strategies). Это стратегия ценового лидерства, стратегия дифференцирования и фокусная стратегия. [10]
Рисунок 4. Базовая стратегия Портера
Стратегия ценового лидерства позволяет получить конкурентное преимущество за счет самой низкой цены на рынке. Стратегия многим представляется крайне привлекательным выбором практически в любых условиях. Однако стоит помнить о том, выбрав данную стратегию, компания обрекает себя на следование «принципам экономии» в каждом аспекте своей деятельности. Каждый бизнес-процесс должен строиться минимизировать издержки. Кроме того, очень важно понимать, что ценовое лидерство, как правило, предполагает наличие на рынке только одного ценового лидера. Определяя свое место в низкоценовой категории, в которой уже конкурируют другие фирмы, компания обрекает себя на жесточайшие ценовые войны.
Стратегия дифференцирования позволяет получить конкурентное преимущество за счет производства уникальных товаров (услуг), таких, которые не производят конкуренты. Здесь речь может идти, как и об абсолютно уникальных товарах (на рынке отсутствуют аналоги), так и лишь о некоторых уникальных характеристиках товаров (услуг). Например, высочайшее качество, удобный интерфейс, клиентоориентированный сервис, престижный брэнд, высокие стандарты работы, и т.д. Благодаря этой уникальности, компания может позволить себе взимать премиальную надбавку, установив цену на данный продукт (услугу) выше средней по рынку.
Третья базовая стратегия - фокус. Если первые две стратегии предполагают, что компании, выбравшие их, работают по всему спектру рынка (индустрии), то фокусная стратегия подразумевает выбор компанией для обслуживания узкой целевой ниши. За счет знания потребностей целевого клиента и его ценовых предпочтений, оптимизации своей деятельности и создания персонифицированных продуктов, удовлетворяющих специфические нужды целевого клиента, компания получает конкурентно преимущество перед «глобальными» конкурентами, обслуживающими весь рынок с менее персонифицированными продуктами. Большинство отраслей имеют множество сегментов. И в каждом случае, когда у какого-либо сегмента существует специфичная для данного сегмента потребность либо ценовое предпочтение, возникает возможность для успешной реализации фокусной стратегии.
Цель реализации стратегии компании - не только победа над конкурентами, а создание стоимости для акционеров. Деятельность каждого предприятия или структурного подразделения - это часть общей цепочки видов экономической деятельности, создающей ценность. Общая цепочка ценностей для любого предприятия - уникальна. На рисунке 5 показано, каким образом может возрастать ценность бизнеса для акционера.
Рисунок 5. Ценность бизнеса для акционеров [7]
Таким образом, цепочку создания стоимости можно представить, как движение материального потока, на выходе которого получается продукт. Анализ цепочки создания стоимости позволяет получить информацию о том, где в цепочке может быть увеличена ценность для потребителя и где может быть уменьшена себестоимость. В этой цепочке раскрываются функции участников во взаимоотношениях с внешней средой - преобразование потока входящих ресурсов в ценность для потребителя. Следовательно, если компания эффективно преобразует входящие ресурсы и создает ценный продукт для потребителя, то она получает прибыль, получая в итоге оценку своей ценности и эффективности работы.
2.2 Способы получения недостающих компетенций, в целях увеличения ценности в цепи
Однако кого считать в цепочке создания стоимости потребителем: ближайшего к компании покупателя или конечного потребителя продукта? Ведь влияние различных компаний - участниц цепочки неравноценно. По-видимому, можно говорить о ключевых компаниях, определяющих ценность продукта для конечного покупателя.
Рисунок 6. Позиция в цепочке создания стоимости.[1]
Известно, что во многих отраслях производства прибыль концентрируется в отдельных частях цепочки создания стоимости и совершенно отсутствует в других. Так, например, при производстве персональных компьютеров прибыль сконцентрирована в микропроцессорах и программном обеспечении. В химической промышленности она сконцентрирована в производстве, а не в дистрибуции. В потребительских товарах, наоборот - в дистрибуции, а не в производстве. В автомобильной промышленности прибыльность выше в финансовом и сервисном облуживании, чем в сборке или дистрибуции.
По этой причине любая компания стремится занять место в тех звеньях цепочки создания стоимости, где прибыльность выше, или найти варианты для компенсации потери прибыли в цепочках создания стоимости за счет приобретения дополнительных ключевых компетенций. Для этого компаниям необходимо выявить ключевые факторы успеха (решения правительства, набор ресурсов и бизнес активностей, которые определяют успех в данной отрасли или на данном рынке). Анализ ресурсов и компетенций компании позволяет определить состав ключевых компетенций компании, т.е. то, что она делает лучше всего и лучше своих конкурентов. Совпадение ключевых факторов успеха выбранной отрасли и ключевых компетенций компании приводит к возникновению конкурентного преимущества, что является залогом успеха бизнеса. В этом случае роль и место компании в цепочке создания стоимости становится ключевой (определяющей ценность продукта для конечного покупателя). Если компания не располагает необходимыми компетенциями, критичными для выбранной отрасли или рынка (либо эти компетенции не достаточно развиты), то компании необходимо приобрести отсутствующие или развить несовершенные компетенции на данный момент времени.
Рисунок 7. Способы приобретения компетенций[3]
Существуют следующие варианты приобретения компетенций:
- Наработка (создание) компетенций внутри самой компании (например, путем найма нужных специалистов, обучения персонала, покупки необходимого оборудования и т.д.).
- Приобретение компетенций за счет поглощения другой компанией, владеющей необходимыми компетенциями.
- Приобретение компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями, владеющими необходимыми компетенциями.
- Аутсорсинг - заключение соглашения со сторонней компанией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату.
По Майклу Портеру устойчивое конкурентное преимущество у компании возникает в случае, когда ее ключевые компетенции совпадают с ключевыми факторами успеха тех рынков, на которых эта компания конкурирует. Для проведения анализа на предмет совпадения ключевых компетенций компании ключевым факторам успеха необходимо провести изучение отрасли и рынка, на которых компания конкурирует, используя метод «сегментации» (группирование отрасли и рынка на меньшие подгруппы). [11] Как правило, рассматриваются два типа использования метода сегментации отраслей и рынков. Первый тип - это вертикальная сегментация, т.е. группировка участников в зависимости от их положения в цепочке создания стоимости (распределение фондов прибыли) в отрасли. Второй - горизонтальная сегментация (рыночная сегментация), т.е. группировка участников в зависимости от характеристик покупателей и продуктов в данной отрасли.
Рисунок 8. Вертикальная сегментация: фонды прибыли [4]
На рисунке 8 приведен пример вертикальной сегментации автомобильной индустрии. Диаграмма наглядно демонстрирует размеры и прибыльности различных рынков в отрасли.
Рисунок 9. Горизонтальная сегментация: рыночная сегментация
На рисунке 9 представлены различные переменные, которые могут выступать базисом для группировки (сегментации). Рыночная сегментация - это группировка рынка на меньшие подгруппы в зависимости от выбранного признака группировки. С помощью методов анализа ценностной цепочки ее сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов (результаты анализа сегментации). В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности.
Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. По результатам анализа вертикальной и горизонтальной сегментации отрасли и рынков компании принимают решения о вариантах приобретения необходимых ключевых компетенций. Так, например, одним из вариантов приобретения компетенций может быть:
- создание альянсов на горизонтальном уровне с целью оценки конкурентов и расширения спектра услуг для потребителей продукции (альянсы с логистическими и транспортными компаниями, информационными и т.д.);
- создание альянсов на вертикальном уровне с целью повышения ценности продукта для конечного покупателя (приближение к звеньям в цепочке создания стоимости, где прибыльность выше).[13]
Анализ цепочек создания стоимости является важным методом для оценки конкурентоспособности компании (отрасли). Ключевое воздействие на конкурентоспособность оказывают, с одной стороны, особенности конкретной цепочки, с другой стороны - положение рассматриваемой компании в цепочке.
При оценке цепочки создания стоимости (включая и добавочную стоимость) важно знать, кто управляет этой цепочкой. Как правило, эту функцию выполняет ключевая компания. Ключевая компания, управляющая цепочкой, задает пропорции распределения созданной добавленной стоимости между участниками цепочки. Чем более жесткие инструменты управления используются в цепочке, тем выше масштабы перераспределения добавленной стоимости. Так, например, российская трубная промышленность представляет пример цепочки, управляемой производителем, и более конкретно - поставщиками сырья и материалов. Основная доля добавленной стоимости перераспределяется в его пользу. В свою очередь, характер управления зависит от уровня барьеров входа на различных этапах цепочки. В этом контексте существенно меняется понимание конкурентоспособности: оно включает не только конкурентоспособность продукта, но «конкурентоспособность» места в цепочке. При модернизации участников цепочки, например, при использовании электронной коммерции, повышается конкурентоспособность данной компании в рамках данного места в цепочке, изменяется место компании в цепочке и изменяется сама цепочка.[6]
2.2.1 Альянс
Построение альянсов - партнерство, обеспечивающее продвижение продукции.
Рисунок 10. Разновидности альянсов [2]
На рисунке 10 представлены возможные варианты альянсов в зависимости от степени вовлеченности второй стороны в проект и степени формализации отношений между компаниями.
Для анализа рассмотрим пример вертикальной сегментации автомобильной индустрии (см. ранее рис.8). На рисунке 8 мы видим, что наиболее прибыльным звеном в цепочке создания ценности являются автокредитование, лизинг, страхование. Потом - автосервис и продажа запчастей. Производство и дистрибуция в цепочке создания ценности занимают по прибыльности самое низкое место. Именно поэтому дилеры автомобилей, как правило, вместе с продажами автомобилей предоставляют сервис по гарантийному и техническому обслуживанию автомобилей. Кроме того, дилеры в своих автосервисах продают запчасти. Таким образом, только производители автомобилей оказываются в зоне цепочки создания ценности с низким уровнем прибыльности. Поэтому многие зарубежные автомобильные концерны стали активно создавать собственные дилеровские сети по продаже автомобилей и оказанию автосервисных услуг, включая продажу запчастей, или выкупать уже созданные. Так, например, поступили автомобильные концерны Hyundai и Mitsubishi. Причем многие дилеровские сети создаются в форме различных альянсов. Более того, такие концерны, как Toyota, BMW, Renault, GM, DaimlerChrysler, объявили о создании собственных финансовых структур в России для осуществления автокредитования и лизинга. стоимость издержка ценовой лидерство
Рассмотрим опыт создания альянсов на вертикальном уровне сегментации корпорацией Coca-Cola - одной из самых успешных компаний в мире. Бренд Coca-Cola широко известен во всех странах мира. Коэффициент Р/Е (Коэффициент цена/прибыль - отношение текущей цены акции к прибыли на акцию за год - показывает, за сколько лет окупится покупка акции по текущей цене) намного превышает уровни всех других игроков в этом секторе, а компания считается одним из самых дорогих предприятий любого вида и любой отрасли. Хотя доходы непосредственно самой компании составляют всего $20 млрд в год, а продажи напитков Coca-Cola превышают $200 млрд в год. Корпорация Coca-Cola руководит огромной и сложной сетью связанных между собой предприятий, которые работают ради достижения высокой доходности и глобального оборота в $200 млрд. Все процессы производства, розлива, продажи и доставки Coca-Cola поручает третьим сторонам, контроль над которыми осуществляется с помощью хитроумной системы перекрестного владения созданных корпорацией альянсов. Можно с уверенностью сказать, что степень вовлеченности корпорации Coca-Cola в альянсы с партнерами соответствует самому прибыльному месту в цепочке создания стоимости. Более того, корпорация надолго заняла место ключевой компании, определяющей ценность продукта для конечного покупателя. [3]
Один из примеров создания альянсов на горизонтальном уровне - является окружение товарных предложений компаний кольцом дополнительных услуг (кросс-услуги). Использование такого объединения партнеров способно активно повлиять на рыночные позиции самой компании и, следовательно, на результаты ее деятельности. Благодаря пакету услуг компания получает преимущество-возможность выделиться на фоне конкурентов. В борьбе с конкурентами многие компании либо понижают цену, либо повышают ценность своей продукции в глазах покупателя путем предоставления дополнительных услуг. При этом многие компании, таким образом, увеличивают свои доходы и расширяют информацию о рынке. Мировой опыт убедительно показывает, что своевременный выход на смежные рынки является залогом быстрого роста и дальнейшего устойчивого развития компаний. Очевидно, что с усилением конкуренции установление долгосрочных отношений с клиентами становится стратегическим фактором, и он выходит на первое место. В борьбе за клиентов компании все глубже и глубже стараются внедриться в их повседневную жизнь. Они все активнее предлагают комплексное обслуживание, возможность совершать разнообразные операции, связанные с предлагаемым товаром, не выходя из офиса или из дома. В этом случае компания привлекает партнеров, потребителей, сохраняя, а часто и увеличивая, объемы продаж, и одновременно жестко привязывает клиентов к себе. Фактически объектом продажи становится уже не товар, а системное решение, направленное на полное удовлетворение потребностей клиента.[14]
Автор книги «Стратегические альянсы в бизнесе» (Strategic Partherships) Роберт Л. Уоллес утверждает, что «создание совместных предприятий и стратегических партнерств - одна из самых могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического процветания». На самом деле, если совместное предприятие хорошо работает, оно дает участникам возможность учиться друг у друга и извлекать взаимную выгоду (выходы на новые рынки, новые ключевые компетенции).[11]
Совместные альянсы имеют существенные преимущества. Они позволяют компаниям:
* концентрироваться на своих ключевых (стержневых) компетенциях и ключевых видах деятельности;
* объединять свои ключевые компетенции, достигая, таким образом, эффекта синергии;
* сократить бюрократию и упростить организационную структуру;
* повысить эффективность и снизить затраты;
* стать более гибкими и быстро реагирующими.
Форма альянса, выбранная его участниками, зависит от многих факторов. Сложность альянса зависит от целей, поставленных его участниками. Партнеры в альянсе предпочитают сотрудничать лишь на отдельных участках, дабы избежать риска, связанного со внезапным уходом партнера или выдачей ему своих секретов. Выбор партнеров для участия в альянсе будет зависеть от того, насколько компании, желающие в нем участвовать, будут соответствовать ресурсным и квалификационным требованиям, необходимым для осуществления проекта. [6]
Мировая автомобильная индустрия переживает процессы консолидации. На долю шести крупных производителей уже приходится до 72% всех выпущенных автомобилей. В 2015 г. общий объем сделок в области продаж и слияний в мировой автомобильной промышленности вырос на 85% и составил $35,1 млрд против $19 млрд в 2014 г. Более чем на треть - с 461 до 621 - увеличилось количество сделок, и это самый высокий уровень деловой активности, когда-либо отмеченный в данной сфере. [15]
Стратегический альянс партнеров основан на двух принципиальных положениях:
1. Партнерство в создании стоимости;
2. Партнерство в управлении рисками.
Рисунок 11. Межфирменная отраслевая цепочка создания ценностей [3]
На рисунке 11 схематично изображена цепочка создания ценности при альянсе нескольких компаний.
Чтобы рассчитать степень вклада каждого участника альянса Исмагилов предложил использовать показатель добавленной стоимости, создаваемой каждым участником альянса в общем объёме добавленной стоимости.
Основными факторами добавленной стоимости являются ЧП, Амортизационные отчисления и фонд заработной платы предприятия. Положительная динамика каждого из этих факторов увеличивает добавленную стоимость, создаваемую в рамках альянса.
Предложенный показатель рассчитывается по формуле:
[4]
В современном мире, где компании территориально удалены друг от друга, практически невозможно эффективно использовать такие компетенции, как создание альянсов с другими компаниями без применения современных информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). В то же время без использования ИКТ невозможно осуществлять взаимодействие в цепочке создания стоимости, как внутри одной компании, так и за ее пределами. ИКТ стали основой системы управления цепочками создания стоимости. Так, например, использование ИКТ позволяет получать всю необходимую управленческую информацию и прослеживать издержки по всей цепочке, от поставщиков до конечных потребителей. Очевидно, что внутри предприятия, да и внутри всей цепочки создания стоимости (с точки зрения экономической составляющей), существуют только издержки. Результаты находятся снаружи, т.к. центр прибыли - это платежеспособный клиент. Использование ИКТ позволяет получать необходимую для управления информацию от поставщиков и покупателей.
Благодаря ИКТ, альянсы компаний смогли преобразиться в единую виртуальную компанию. Объединившись и интегрировавшись между собой с использованием ИКТ, компании становятся для окружающих как бы виртуальными компаниями. И эти виртуальные компании координируют свою деятельность настолько эффективно, что создается впечатление существования одной, единой бизнес-организации. Виртуальная компания способна инициировать модернизации участников цепочки, повысить конкурентоспособность свое места в цепочке, изменить (повысить прибыльность) этого место в цепочке и изменить саму цепочку. В этой связи виртуальные организации имеют значительный потенциал для усиления своих конкурентных возможностей. Именно благодаря использованию ИКТ вновь созданные альянсы значительно увеличивают гибкость и эффективность своей деятельности, что в итоге не оставляет конкурентам шансов дублировать их деятельность. [8]
Специалисты убеждены, что именно стратегические альянсы крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга представляют собой те структуры, которые будут доминировать на рынке в ближайшем будущем.
2.2.2 Аутсорсинг
Анализ изменений во внешней и внутренней средах организации показывает, что наиболее эффективным является принцип формирования производственной системы на основе аутсорсинга. Аутсорсинг - заключение соглашения со сторонней компанией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату. В сущности, только аутсорсинг предоставляет возможность построения цепочки создания стоимости таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевыми компетенциями отдельного производителя продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами. Это касается разработки, производства и продвижения на рынок, как новых продуктов, так и продуктов с продолжительным жизненным циклом.
Для производителей известных марок (носителей бренда) стало нормой вынесение производства в регионы с дешевой рабочей силой и другими доступными ресурсами, что немало способствует также экспорту и развитию передовых технологий. Крупные производители все меньше привязывают свои заводы непосредственно к рынкам сбыта, размещая их в наиболее экономичных и удобных зонах. В условиях глобальной экономики традиционный тезис «производить там, где продаешь» теряет актуальность.
В условиях экономической глобализации аутсорсинг лежит в основе организации деятельности транснациональных компаний, например, автомобилестроительных. Новые заводы в развивающихся странах строятся в основном как база для низкозатратного экспорта на развитые рынки, что гораздо менее рискованно, чем вложение крупных инвестиций в развивающийся рынок, который может и не сформироваться. При этом определенная часть продукции может продаваться и в стране-производителе. Проводя подобную стратегию взаимного выигрыша, компания-инвестор добивается того, что ее деятельность поощряется местным правительством. В результате растет уровень занятости населения, устанавливаются либо укрепляются внешнеторговые отношения, наконец, обеспечивается приток в страну иностранной валюты. [2]
Вывод
Таким образом, изучив теоретические основы концепции «цепочек создания стоимости» можно обобщить:
- Концепция «цепочек создания стоимости» разработана М. Портером в 90-х гг. ХХ столетия,
- данная система является инструментом стратегического анализа,
- позволяет выявить источники конкурентного преимущества, с помощью анализа отдельных видов деятельности компании.
Концепция цепочки ценностей - это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.
Данная концепция выступает в качестве инструмента для анализа формирования стоимости продукта в отдельной отрасли и выработки рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия.
Анализ цепочки создания стоимости позволяет получить информацию о том, где в цепочке может быть увеличена ценность для потребителя и где может быть уменьшена себестоимость. В этой цепочке раскрываются функции участников во взаимоотношениях с внешней средой - преобразование потока входящих ресурсов в ценность для потребителя.
В стремлении занять в цепочке создания ценностей самое прибыльное место, компании готовы на приобретения недостающих компетенций путем:
- наработки компетенций внутри самой компании,
- за счет поглощения другой компанией,
-создания альянсов,
-аутсорсинга.
Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от концепции добавленной стоимости, она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли
Отметим, что в зарубежной практике концепция «цепочек создания стоимости» чаще используется на производственных предприятиях инновационных отраслей. Применение этой системы на отечественных предприятиях затруднительно по следующим причинам. Во-первых, на предприятии должно быть налажено тесное взаимодействие подразделений - коллектив должен быть единой командой. Во-вторых, создание альянсов и других союзов в российской практике крайне непопулярно, в связи с острым чувством недоверия к партнеру и не развитой правовой культуры в этом вопросе.
Список литературы
1. Авдашева С.Б. Модернизация российских предприятий в цепочках создания стоимости (на примере трубной и мебельной промышленности России) / С.Б. Авдашева, И.А. Буданов, В.В. Голиков, А.А. Яковлев // Экономический журнал ВШЭ. - 2015. - №3. - С. 361377.
2. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие / Б.А Аникин, И.Л. Рудая. -М.: ИНФРА-М, 2012.-288с.
3. Гросфельд Томас, Роланд ТЕО Дж. А. Логика открытых инноваций: создание стоимости путем объединения сетей и знаний//Форсайт. 2015. №1 (том 2)
4. Исмагилов Ш. Концепция оценки эффективности деятельности промышленных холдингов//Экономические науки-2013.-№7.- С. 236-243
5. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М., 2004.
6. Каплински, Р. Распространение положительного влияния глобализации. Какие выводы можно сделать на основании анализа цепочки накопления стоимости? / Р. Каплински. - пер. с англ.: Препринт WP5/2002/03. - М.: ГУ ВШЭ, 2009. - 68 с.
7. Медведева С. А., Кустарев В. П. Обеспечение конкурентоспособности предпринимательской структуры на основе использования инновационного потенциала // Российское предпринимательство. 2014. № 8. Вып. 1 (164).
8. Мешкова Т.А., Моисеичев Е. Я. Мировые тенденции развития глобальных цепочек создания добавленной стоимости и участие в них России// Вестник финансового университета. 2015. №1 (85)
9. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - 2е изд., пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 715 с. - ISBN 5-9614-0398-Х
10. Портер М. Конкуренция. : Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2005. - 608 с.
11. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. : Пер. с англ. Изд-во: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 464 с.
12. Пурыгин М. А. Вклад предприятия в создание потребительских ценностей// Международный научно-исследовательский журнал. 2014. №5-2 (24).
13. Уоллес Р. Стратегические альянсы в бизнесе: технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создании совместных предприятий. : Пер. с англ. - М. : Добрая книга, - 2011. - 288 с.
14. Янковский К.П., Мухарь И.Ф. Управленческий учет: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. -СПб.: Питер, 2011.
15. PricewaterhouseCoopers. http://www.pwc.ru/ 2014-2015.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Максимизация стоимости компании: внутренние и внешние рычаги влияния. Стоимостной анализ и управление стоимостью в российских компаниях. Максимизация стоимости компании на примере компании "Газпром". Инвестиционные рычаги создания стоимости компании.
дипломная работа [1,6 M], добавлен 02.11.2011Финансовые инструменты создания стоимости и финансовая модель анализа компании. Оценка рыночной стоимости предприятия и использование ее результатов для повышения эффективности бизнеса. Повышение стоимости предприятия при помощи ликвидационной стоимости.
курсовая работа [852,9 K], добавлен 12.01.2016Концепции стоимости капитала, его классификация и структура. Понятие стоимости компании и причины управления ею. Анализ показателей движения и состояния основных производственных фондов предприятия, структуры и динамики заёмного и собственного капитала.
курсовая работа [63,1 K], добавлен 08.03.2015Доходный, затратный и сравнительный подходы к оценке стоимости бизнеса. Обзор металлургической отрасли России. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Северсталь". Оценка стоимости бизнеса исследуемого предприятия с использованием разных методов.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 29.06.2015Понятия стоимости нематериальных активов и интеллектуальной собственности. Основные факторы, влияющие на характеристику этих объектов. Алгоритмы расчета рыночной стоимости бренда по различным методикам. Концепции и запатентованные методики их оценки.
реферат [16,1 K], добавлен 14.04.2015Анализ рынка производства чугуна и стали. Анализ финансового состояния компании. Оценка денежного потока предприятия и его остаточной стоимости. Расчёт ожидаемой доходности актива с помощью модели САРМ, расчёт средневзвешенной стоимости капитала.
курсовая работа [571,9 K], добавлен 22.01.2015"Справедливая цена" как базовая категория средневековых экономических учений древних греков и римлян. Рассмотрение понятия справедливой стоимости как компонента методов оценки активов и обязательств, перечисленных в концепциях фактической стоимости.
курсовая работа [56,8 K], добавлен 17.12.2014Сбор и анализ информации, необходимой для проведения оценки стоимости бизнеса предприятия. Проведение анализа рынка. Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Выбор и обоснование подходов и методов оценки стоимости бизнеса.
курсовая работа [194,0 K], добавлен 13.11.2008Теоретическое изучение основных методов оценки стоимости бизнеса и подходов компаний к оценке стоимости акций. Выявление и анализ особенностей оценки стоимости обыкновенных акций. Проведение оценки рыночной стоимости 100% пакета акций ОАО "Вертикаль".
дипломная работа [322,7 K], добавлен 04.08.2012Понятие и сущность оценочной деятельности: методические основы. Расчет рыночной стоимости бизнеса предприятия. Организационно-экономическая характеристика компании. Анализ системы показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 22.01.2015
