Стратегический план автоматизации бюджетирования ООО "СТК"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегический план автоматизации бюджетирования ООО «СТК»

1. Провести подготовку справочников программы 1С УПП для дальнейшего использования их в процессе бюджетирования. (Провести отсечение программы, что позволит очистить справочник подразделений от лишней старой информации, провязать структуру предприятия и подразделения, занести остатки на установленную отчетную дату, проработать статьи доходов и расходов, справочник контрагентов, номенклатурных групп, номенклатуры)

Проанализировать структуру ЦФО. Подробно отразить провязанную структуру в справочнике подразделений.

Проработать систему лиц ответственных за процессы бюджетирования в структурах ЦФО.

Бюджетная структура должна отражать области хозяйственной деятельности, контроль за которыми обязателен для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием. Следует определить перечень статей БДР и БДДС и сформировать финансовую структуру, исходя из финансовых полномочий подразделений (управление доходами, расходами, прибылью).

Определить количество исходных операционных бюджетов для подготовки сводных бюджетных данных.

Провести сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, т.е. создать операционные БДР по каждому центру ответственности. Если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то для них формировать операционные БДДС.

Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает финансовый результат и чистый денежный поток в целом по организации.

БДДС: цель составления - управление платежеспособностью (ликвидностью). БДДС отражает движение денежных средств по их видам и направлениям движения.

Разрезы анализа и планирования БДДС:

- Направленность денежных потоков.

- Структура выплат и поступлений по направлениям их движения.

- Объемы выплат и поступлений (совокупных, по группам статей, по отдельным статьям).

- Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами).

- Остаток денежных средств.

Схематично Cash-flow за период

Бюджетирование товарно-материальных потоков (управление рентабельностью):

Позволяет управлять прибыльностью (рентабельностью) основной деятельности.

Результирующим бюджетом выступает Бюджет основной деятельности (БОД).

Структура БОД раскрывает:

- Источники формирования доходов предприятия.

-Направления расходов денежных средств.

- Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей, по отдельным статьям).

- Разницу (валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.

Схема формирования валовой прибыли

Бюджетирование на предприятии предполагает выполнение следующего цикла управления:

- Планирование;

- Контроль исполнения бюджетов;

- Анализ отклонений и принятие корректирующих решений.

Эффективное бюджетное управление подразумевает составление плана деятельности в нескольких вариантах. Как правило, это оптимистический, пессимистический и наиболее реальный сценарий развития событий.

Вне зависимости от размера компании необходимо формировать полный комплект финансовых (бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств) и операционных бюджетов. При этом бюджет движения денежных средств на ближайший месяц должен быть составлен с детализацией.

Итоговая запланированная компанией рентабельность - относится к разряду стратегических показателей. И здесь должна проводиться балансировка бюджета на предмет соответствия планируемой рентабельности стратегическим целям.

В сеть холдинга входит несколько региональных предприятий, по которым в зависимости от текущей ситуации распределяются задачи по обеспечению запланированной выручке. т. е. общая сумма выручки на сеть дробится по регионам. Плюс предприятия формируют затратную часть бюджета, то есть определяют какие затраты понадобятся для выполнения требуемых целевых значений по выручке. Это та часть бюджетного процесса, которая идет снизу-вверх.

Даже если бюджетное управление в компании уже функционирует не первый год, его, как и любую систему, надо поддерживать в рабочем состоянии. Для этого необходимо вместе с анализом исполнения бюджета уходящего года и в преддверии нового финансового года проводить корректирующие мероприятия.

Актуализация стратегических, тактических и финансовых целей компании. Стратегические цели компании могут полностью поменяться за 5-7 лет. Единственное, что остается неизменным на протяжении всей жизни компании - миссия, ценности, принципы ведения бизнеса. Чтобы добиться сбалансированности всех составляющих бизнеса необходимо проводить увязку стратегии, планов развития и финансовой политики на ежегодной основе. Если стратегические цели компании поменялись, то их необходимо учесть в формируемых бюджетах.

Корректировка финансовой структуры. Организационная и финансовая структуры должны обеспечивать реальное управление, позволяющее реагировать на изменения, связанные с воплощением стратегических и тактических целей компании. Поэтому все значимые изменения бизнеса должны находить отражение в организационной, финансовой структурах.

Уточнение бюджетов и актуальности их распределения по центрам ответственности. Логика процесса бюджетирования подразумевает, что вслед за изменениями финансовой структуры должен быть уточнен состав и структура бюджетов, а также актуализирована их подчиненность центрам финансовой ответственности, степень детализации данных.

Обновление системы нормативов и ограничений. Нормативы должны определяться на основе данных прошлых периодов, но с учетом условий, прогнозируемых на будущее. Иначе говоря, утверждению нового бюджета должен предшествовать пересмотр нормативов.

В системе бюджетирования компании кроме нормативов используют также ограничения. Так, для отдела продаж могут быть введены ограничения, например, на размер дебиторской задолженности. Для отдела закупок важным ограничением являются максимальные складские остатки. Также ограничения могут иметь место по выплатам подразделений, расходам, минимальным нормам рентабельности. Их значение также нужно регулярно актуализировать с учетом изменившихся условий.

Ревизия процедур бюджетного управления. Регламентируют процесс бюджетного управления 2 типа документов. «Положение о бюджетировании» описывает результат бюджетного процесса и его этапов. «Регламент бюджетирования» содержит процедуры, которые должны привести к данному результату. Корректировка этих документов должна проводиться в случае любых изменений планирования бюджетов, реализации и контроля. Пересмотр бюджета - такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории "предварительно" в категорию "обязательно" должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения.

В прогнозном балансе нужно исключить взаимные инвестиции подразделений, то есть в показателе «Внутри группы» при консолидации нужно учесть сумму, инвестированную подразделением в уставный капитал другого подразделения.

Таким образом, на основе сказанного выше, необходимо:

- Формирование полного перечня показателей (как денежных, так и чисто экономических), имеющих место на предприятии, с разделением их на БДР и БДДС;

- Установление уровня детализации показателей (составление списка конкретных статей БДР и БДДС), исходя из степени управляемости каждой из полученных статей;

- Выработка принципов группировки статей обоих бюджетов;

- Определение возможных объемных различий в оборотах по статьям БДР и БДДС;

- Моделирование временных разрывов между движениями по статьям;

- Формирование окончательных структур БДР и БДДС и методик их составления.

Бюджет денежных средств составляется автоматически, если уже подготовлены бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу. Из бюджета доходов и расходов используются такие статьи как нераспределенная прибыль, дивиденды и амортизация. Вся остальная информация для составления бюджета денежных средств косвенным методом берется из бюджета по балансовому листу.

Для составления бюджета денежных средств косвенным методом используется информация об изменении статей активов и пассивов. Кстати именно по этому отчет о движении денежных средств иногда еще называют отчетом об изменении финансового положения, которое отражается в балансе компании. планирование бюджет корректировка финансовый

Использование такого бюджета денежных средств позволяет ответить на один из популярных вопросов, которые очень часто задают генеральные директора финансовым директорам. Этот вопрос звучит примерно так: почему у нас прибыль есть, а денег нет. Использование бюджета денежных средств, составленного косвенным методом, позволяет ответить на такой вопрос.

Бюджет денежных средств может составляться косвенным методом и при долгосрочном финансовом планировании. При составлении долгосрочного финансового плана можно использовать простую модель финансового планирования, при которой сразу составляются три финансовых бюджета без составления операционных бюджетов, т.е. в этой модели не используется никакая схема консолидации бюджетов.

При долгосрочном финансовом планировании такое можно себе позволить, т.к. составление большого числа операционных бюджетов на долгосрочный период все равно не даст большой точности, а применение простой финансовой модели с использованием косвенного метода составления БДДС значительно упрощает расчеты (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"). Получается, что результат будет практически таким же, но он будет получен гораздо проще и быстрее.

Для оперативного отслеживания исполнения бюджета денежных средств удобно составлять его и в разрезе подразделений, инициирующий платежи по определенным статьям бюджета денежных средств. При этом необходимо знать ограничения по выплатам (лимиты) для каждого подразделения.

Размещено на Allbest.ru