Планирование и бюджетирование в системе управленческого учёта на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ "ВОЛОГОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Контрольная работа

Дисциплина: "Психология управления"

Наименование темы: Планирование и бюджетирование в системе управленческого учёта на предприятии

Кузьмина. Е.О.

Вологда



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы планирования и бюджетирования на предприятии

1.1 Сущность, цели и задачи планирования и бюджетирования

1.2 Этапы разработки генерального бюджета на предприятии

1.3 Контроль за исполнением бюджетов

2. Особенности организации бюджетирования на производственных предприятиях

2.1 Бизнес-процесс бюджетирвания на производственном предприятии

2.2 Программное обеспечение бюджетирования на производственных предприятиях

Заключение

Список использованных источников

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях руководители должны располагать надежным инструментарием средств, позволяющим им планировать финансовые потоки, анализировать текущее финансовое состояние организации и принимать верные решения.

Одним из таких инструментов финансового планирования и контроля является система бюджетирования и использование методов управления, основанных на формировании различных видов бюджетов.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что планирование и бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении наиболее высокой чистый доход. Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики, и он служит важным инструментом достижения его целей.

Бюджетирование - современная технология финансового менеджмента, позволяющая не только получить обоснованный финансовый план, но и организовать управление деятельностью предприятия на основе этого плана, усилить контроль за издержками и денежными потоками, достичь лучших финансовых результатов. Бюджетирование, основываясь на разработке и составлении планов и бюджетов, является управленческой технологией, позволяющей эффективно управлять, распределять и контролировать финансовые процессы в деятельности организации.

Процесс составления бюджетов - один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных принятых в документе.

Цель и задачи исследования. Цель контрольной работы состоит в исследовании теоретических основ, практических подходов и практики бюджетирования, контроля и оценки исполнения бюджетов в системе управленческого учета с учетом современных особенностей предприятия.

Поставленная цель обусловливает решение следующих взаимосвязанных задач:

- анализ методов бюджетирования как части управленческого учета и контроля;

- совершенствование классификации видов бюджетов;

- рассмотрение вопросов структуры бюджетов и процесса бюджетирования.

Предметом исследования являются теоретические, методические и организационные основы применения методов и приемов бюджетирования в системе управленческого учета как одной из основных функций управления.

Объектом исследования явились производственные предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования являются основные положения и выводы, сформулированные в трудах ведущих российских ученых по проблемам управления, бухгалтерского и управленческого учета таких как Касьяновой, Г.Ю., Карповой, Т.П., Савчук, В.П., Костиной, Г.Ю., Бирюлином, Д.П.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Планирование, наряду с контролем, является одной из важнейших функций управлений. Планирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период.

В зависимости от периодов планирования (период планирования - временный промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы) различают:

- оперативное (текущее) планирование - на период до 1 года;

- административные (среднесрочные) планы - на период от 1 до 3 лет;

- стратегическое (долгосрочное) планирование - на период свыше 3 лет.

Оперативное планирование имеет целью создание системы управления достижением текущих целей предприятия и принятие своевременных решений, прежде всего, в сфере оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Обычно формулируются в виде годовых или квартальных бюджетов.

Административные планы представляют собой тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их основная цель заключается в создании организации, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения планируемых показателей. Они пересматриваются ежегодно.

Стратегические планы - это планы генерального развития предприятия. Они ориентированы на выявление и отслеживание будущих возможностей и рисков организации в долгосрочном периоде, то есть на поиск, расширение и сохранение потенциала предприятия. Они пересматриваются только при необходимости, например, при внедрении новых технологий. В современных условиях многие компании переходят к стратегическому планированию "сверху вниз".

Стратегическое планирование означает внедрение новой практики бюджетирования и прогнозирования. В то время как планирование бюджета обычно начинается с цифр прошлого года, стратегическое бюджетное планирование имеется исходным пунктом цели организации (например, увеличить продажи на 10%) и затем бюджет строится так, чтобы эти цели были достижимы.

Однако, чтобы стратегическое планирование работало, необходимо участие более широкого круга лиц, чем традиционно принято в процессе бюджетирования. Финансовые директоры и контролеры должны получать информацию от глав подразделений и направлений бизнеса, чтобы определить, что им потребуется для реализации корпоративных задач, например, сколько дополнительных сотрудников может быть принято в отдел продаж для увеличения объем продаж на 10%.

Финансовые контролеры должны проследить подразделений составлялись с использованием тех же предложений, что и корпоративный бюджет: например, таких, как прогноз инфляций или доходов. Это означает, что финансовые директоры должны предоставить руководителям подразделений инструкции или другие инструменты, которые нужны для подготовки бюджетных заявок.

Внедрение на предприятии системы планирования призвано решить следующие задачи:

- повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

- обеспечение координации деятельности и взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятий в целом;

- прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

- обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

Весь процесс финансового планирования на предприятии можно разделить на несколько основных этапов:

1) проводят анализ финансовых показателей предыдущего периода посредством форм финансовой отчетности, содержащих информацию для расчета экономических показателей предприятия и составления прогноза форм отчетности на последующие периоды;

2) включает подготовку основных прогнозных документов:

- прогнозного бухгалтерского баланса;

- отчета о прибылях и убытках;

- отчета о движении денежных средств;

- уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов;

- оперативное финансовое планирование;

- внедрение разработанных финансовых планов, контроль их исполнения и последующий анализ достигнутых результатов.

Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет собой конкретизацию показателей перспективных планов.

Одним из инструментов оперативного планирования является бюджетирование. Оно представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам предприятия, которые разрабатываются на основе утвержденным высшим руководством программ. Его центральным звеном является текущий бюджет, который представляет собой "количественное выражение плана в натуральных и денежных измерителях. Структура любого бюджета представляет собой иерархическую модель статей и плановых показателей (набор контрольных цифр) в определенном временном периоде.

Бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата. Бюджеты могут иметь формат бухгалтерских отчетов, так как бюджет - это отчет о будущем. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования. Это зависит как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать собственные цели и использовать собственные средства и инструментарий.

Существуют следующие этапы разработки бюджетов:

1) сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджета;

2) разработка первого варианта бюджета;

3) координация и анализ первого варианта бюджета, внесение коррективов;

4) утверждение бюджета руководством предприятия;

5) последующий анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменившимися условиями.

При разработке бюджетов необходимо соблюдать определенные правила:

- он должен быть составлен таким образом, чтобы информация, содержащаяся в нем, была доступна и понятна пользователю, поскольку избыток ее затрудняет понимание значения и точности данных, а ее недостаточность может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе;

- он не может содержать одновременно и доходы, и расходы, поскольку нет необходимости в том, чтобы они были сбалансированы.

Бюджет выполняет следующие функции:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятия;

- координация различных видов деятельности и отдельных подразделений и согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

- стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

- контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины;

- является основой для оценки выполнения центров ответственности и их руководителей;

- является средством обучения менеджеров.

Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) затрат, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования чистого дохода) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Бюджет затрат. Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов прежде всего предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. При этом всегда нужно делать различия между некоторыми теоретическими построениями финансового менеджмента и реальной практикой финансового планирования. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

Постоянные (условно-постоянные) затраты -- это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.

Переменные (условно-переменные) затраты -- это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например, электроэнергия и т. п.).

Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период. Доля этих расходов в какой-то период может измениться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п.). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом).

Прямые расходы -- это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и на производственное обслуживание).

Накладные расходы -- это расходы, косвенным образом связанные с производством данного продукта, бизнеса или хозяйственной деятельностью фирмы, являлись условием ее существования как организации. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента (например, реклама, административные расходы, издержки связи).

В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Однако эта проблема усугубляется еще и тем, что для каждого отдельного предприятия или фирмы даже одной и той же отрасли или региона в качестве критических могут выступать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты -- все это целиком зависит от руководителей фирмы.

Прямые расходы и их состав могут определяться руководителями предприятия или фирмы самостоятельно. В зависимости от вида бизнеса конкретный набор расходов, относимых к прямым затратам, может меняться, но в целом здесь выделяют три основные статьи:

- оплата сырья, товаров, материалов, комплектующих, приобретаемых на стороне, у поставщиков или субподрядчиков;

- оплата операционных (производственных, эксплуатационных) расходов, непосредственно связанных с ростом или уменьшением объема продаж (общего и (или) чистого оборота);

- расходы на заработную плату так называемого основного производственного персонала, чья численность и оплачиваемое рабочее время также напрямую связаны с объемами продаж.

Прямые затраты -- это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков).

Плановые затраты могут быть оцеенены двумя способами:

- на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия (часто это сделать весьма затруднительно, особенно на период более шести месяцев в условиях высокой инфляции или для нового бизнеса);

- на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции (в процентах). В последнем случае при планировании бизнеса могут устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от реализации (товарооборота). Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера (повышение производительности труда, поиск более дешевых источников сырья и т. п.) и требует специального пояснения при составлении бюджета.

При оценке прямых затрат учитывается оплата труда основного производственного персонала, т. е. всех работников (основных и вспомогательных рабочих, инженерно-технических работников и специалистов, работающих посменно, чья численность, а значит, и оплата труда изменяется прямо пропорционально росту объемов продаж).

В накладные расходы включаются все виды постоянных или условно-постоянных затрат, т. е. те затраты, величина которых не зависит прямо пропорционально от объема реализации. Поэтому при планировании будущих затрат принято предусматривать некоторое снижение доли этих затрат в чистой выручке по мере роста объемов продаж. В зависимости от вида бизнеса принимается конкретный набор расходов, относимых к накладным, но в целом здесь обычно выделяют три основные группы затрат:

- управленческие расходы -- это издержки на заработную плату работников аппарата управления (ИТР и АУП) предприятия или фирмы, их структурных подразделений, вспомогательного персонала, представительские, командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, канцелярские товары, малоценное офисное оборудование и т. п.;

- коммерческие -- расходы по продаже и рассылке, по продвижению продукта на рынке и по его доставке потребителю (реклама, транспортные расходы, заработная плата сбытового персонала и т. п.);

- прочие накладные -- расходы по обслуживанию кредитов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных активов и др.

Основной смысл бюджета доходов и расходов -- показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период [2].

Бюджет доходов и расходов позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) чистого дохода, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения чистого дохода, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п.

Бюджет продаж - это план по товарному ассортименту и объему реализации каждой номенклатурной позиции, который является отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов.

Данный бюджет является основой для составления всех остальных бюджетов. Так, на его базе составляется бюджет денежных средств, так как он напрямую зависит от наличных поступлении за реализованную продукцию. Смета расходов организации также зависит от полученных доходов и объемов производства. Поэтому бюджет продаж должен быть тщательно продуман и подготовлен, так как в случае его неточною составления все другие сметы и финансовые результаты деятельности организации будут заведомо содержать неверную и ненадежную информацию.

Для подготовки этого бюджета используются различные способы оценки спроса на производимую организацией продукцию, например, экспертные оценки специалистов отдела сбыта, статические прогнозы па основе спроса за прошлые сопоставимые периоды; эконометрические модели и методики, на основе которых определяются способы прогнозирования объемов продаж. Потенциально возможный объем продаж в организации может определяться на основе полученных на следующий бюджетный период заказов или на основе прогнозов объемов продаж службы маркетинга.

Таким образом, бюджет продаж формируется как "сверху вниз" на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу-вверх", принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями [3].

После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов.

Для составления бюджета закупок необходимо дополнительно найти потребность организации во вспомогательных материалах. Расчет осуществляется на основе анализа внутренней производственной статистики прошлых периодов с целью определения ставки начисления, характеризующей соотношение расхода вспомогательного материала с показателем объема деятельности или отдельной статьи прямых затрат в физическом выражении.

Затем общая потребность организации в материалах путем суммирования плановых величин расхода материалов на основные и вспомогательные цели и составляется проект бюджета закупок с учетом начального остатка запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов ( бюджет закупок материалов равен сумме потребности в материалах и конечных запасов и минус запасы материалов на начало периода.

Для получения бюджета закупок в стоимостном выражении нужно количество закупаемых материалов умножить на планируемые цены закупки.

Основными методами планирования общепроизводственных расходов являются:

- вспомогательные материалы;

- технологическое нормирование (затраты на отопление и освещение производственных помещений, рассчитываемые исходя из норм освещенности и площади производственных помещений);

- сметное планирование (например, фонд оплаты труда общепроизводственных рабочих);

- амортизация производственных помещений.

Бюджеты прямых затрат и общепроизводственных расходов формируют бюджет производственных затрат.

Составление бюджета переменных коммерческих расходов производится на основе определения плановой ставки начисления по отдельным показателям объема продаж. В качестве баз начисления обычно выбираются показатели тех сторон сбытовой деятельности, которые определяют возникновение данной статьи коммерческих расходов.

Затем составляется бюджет постоянных расходов, основой составления которого является сметное планирование в разрезе подразделений организации, контролирующих соответствующие расходы.

На основе запланированных величин расходов определяется себестоимость продажи продукции, что в совокупности с рассчитанной себестоимостью производства позволяет определить конечные финансовые результаты и составить проект отчета о прибылях и убытках.

Бюджет трудовых затрат. Прямые затраты на оплату труда -- это затраты на заработную плату основного производственного персонала Бюджет затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: фиксированную часть оплаты труда сдельную часть оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения.

Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих "смоделировать" деятельность предприятия через особый экономический инструмент - бюджеты.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

- унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

- совместимость бюджетных форм, форматов с установлен ными формами государственной отчетности;

- совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

- обеспечение возможности составления сводного бюджета;

- стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

- разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний к целом по формуле, единой для всех подразделении;

- непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

- заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;

- детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика [5].

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

В самом общем виде бюджетирование выполняет для предприятия такие функции как:

- прогнозирование финансовых результатов отдельных подразделений и фирмы в целом;

- установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;

- установление лимитов наиболее важных расходов;

- обоснование финансовой состоятельности бизнес-проекта.

Система бюджетов должна давать руководителям предприятия возможность проведения сравнительного анализа эффективности работы структурных подразделений, определения наиболее предпочтительных для дальнейшего развития отдельных направлений бизнеса и свертывания других.

Бюджетирование призвано обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием предприятия, предоставлять материал для анализа необходимости финансирования бизнес-проектов или компании в целом, а также позволять разрабатывать мероприятия по корректировке деятельности бизнес-единиц.

Важно также отметить такую существенную роль бюджетирования, как использование его в качестве основы для планирования - важнейшей функции управления. И особую роль бюджетирование играет в прогнозировании, что делает его особенно ценным для принятия управленческих решений.

1.2 ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ГЕНЕРАЛЬНОГО БЮДЖЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Генеральный бюджет в общем понимании является всесторонним представлением разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах.

Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой.

Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения.

Генеральный бюджет (от англ. master budget) -- план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сферы деятельности предприятия и подразделения, составляющие его организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения "основной бюджет", "мастер-бюджет". Генеральный бюджет состоит из трех подбюджетов: операционного, инвестиционного и финансового.

Назначение генерального бюджета -- объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемых частными бюджетами. В результате составления генерального бюджета создаются:

- прогнозируемый баланс;

- план прибылей и убытков;

-прогноз движения денежных средств.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют три составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционного бюджета;

2) подготовка финансового бюджета;

3) подготовка инвестиционного бюджета.

Для формирования генерального бюджета необходимо составление трех групп бюджетов первого уровня -- операционного, инвестиционного и финансового. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета является финансовый цикл предприятия.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Цель финансового бюджета -- планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода [7].

1.3 КОНТРОЛЬ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ БЮДЖЕТОВ

Бюджетный контроль -- процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализа отклонений и внесения необходимых коррективов.

Отчет о выполнении содержит сравнение запланированных и фактических показателей с расчетом отклонений и указанием их причин. Он состоит бухгалтером-аналитиком и предоставляется менеджеру и соответствует принятию его решений.

Форма Отчета об исполнении бюджета аналогичная форме бюджета, который подлежит контролю с добавлением граф:

- фактическое выполнение бюджета;

- отклонение от бюджета положительное;

- отклонение от бюджета отрицательное.

Бухгалтер-аналитик должен вместе с Отчетом о выполнении бюджета предоставить обоснованные комментарии о существенности отклонений

Решение менеджера (руководителя структурного подразделения, отраслевого специалиста, руководителя предприятия) на отклонение должно быть адекватным размера отклонений и причин их возникновения

Если отклонения незначительны, менеджер их может игнорировать, то есть не исследовать причин этих отклонений

Значительный размер отклонений требует детального изучения их причин с помощью дополнительной информации

Причинами отклонения от бюджета могут быть:

- ошибки и просчеты в процессе составления соответствующих бюджетов;

- неправильное определение функций затрат и доходов и калькулирования производственной себестоимости и себестоимости реализации;

- вследствие неэффективной деятельности и действий персонала;

- изменения спроса;

- колебания цен на производственные запасы;

- колебания цен на сельскохозяйственную продукцию, которая производится предприятием;

- невыполнение договоров покупателями и подрядчиками. При наличии значительных отклонений зависимости от причин возможных принятия таких решений:

- корректировка или пересмотр бюджета, если результаты контроля свидетельствуют, что выполнять их дальше нецелесообразно;

- внесение соответствующих коррективов в действия структурных подразделений для обеспечения достижения запланированных мероприятий по предпринимательской деятельности;

- усиление функций материального и морального стимулирования работников, задействованных в предпринимательской деятельности

Отчет об исполнении бюджета обеспечивает обратную связь, привлекая внимание руководителей структурных подразделений и специалистов к значительным отклонениям от ожидаемых результатов, что, в свою очередь, дает осуществлять управление отклонением [4].

2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1 БИЗНЕС-ПРОЦЕСС БЮДЖЕТИРВАНИЯ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Финансовая структура представляет собой совокупность центров ответственности (ЦО), каждый из которых может состоять из одного или нескольких подразделений предприятия. Для каждого центра ответственности назначается руководитель, несущий ответственность за все доходы и расходы своего центра. Как правило, руководителем ЦО является руководитель более высокого по уровню.

На предприятии могут выделяться следующие типы центров ответственности:

- центр затрат (или место возникновения затрат);

- центр доходов и затрат (или центр финансового учета);

- центр прибыли (или центр финансовой ответственности);

- центр инвестиций.

В свою очередь, схема формирования и консолидации бюджетов предприятия по ЦО может быть представлена двумя основными вариантами:

1) схема с одним уровнем консолидации бюджетов, при которой текущие (операционные) бюджеты составляются только по подразделениям предприятия, а консолидированные финансовые бюджеты (бюджет доходов и расходов -- БДР, бюджет движения денежных средств -- БДДС, бюджет по балансовому листу -- ББЛ) формируются только для предприятия в целом (смотри рисунок 1).

Рисунок 1 -- Схема составления бюджетов с одним уровнем консолидации

3) двухуровневая схема консолидации бюджетов (смотри рис. 2), при которой текущие (операционные) бюджеты сначала составляются по подразделениям предприятия, а затем по центрам финансовой ответственности (ЦФО). В дальнейшем из консолидированных бюджетов составляется сводный бюджет для всего предприятия.

Рисунок 2 -- Схема формирования бюджетов с двумя уровнями консолидации

Сравнительный анализ данных вариантов показывает, что первый вариант подготовки финансовых бюджетов отличается относительной простотой финансового планирования, однако при его использовании невозможно определить эффективность отдельно для каждого центра финансовой ответственности, в то же время -- это можно сделать при использовании второго варианта.

Организационное обеспечение бюджетирования. Для освоения и последующей поддержки бюджетирования на предприятии должен быть сформирован бюджетный комитет, который наделяется всеми необходимыми полномочиями для принятия решения о приемлемости или неприемлемости бюджетов отдельных подразделений, а также решает все спорные вопросы. В бюджетный комитет входит высшее руководство предприятия, в том числе руководители финансово-экономических служб, а возглавляет его директор предприятия [1].

Важную роль в процессе бюджетирования играет финансово-экономическая служба (планово-экономический, финансовый отдел и реже -- бухгалтерия). Данная служба, помимо прочих обязанностей, призвана оказывать методическую, консультационную и организационную поддержку (или обеспечение), а поэтому играет роль так называемого "центра компетенции", который обеспечивает процесс бюджетирования. Эти функции могут быть возложены на организованное на предприятия подразделение управленческого учета.

Основные этапы процесса бюджетирования. Процесс бюджетного управления обычно включает в себя ряд этапов, для каждого из которых определяются сроки выполнения, ответственные исполнители и формы представления выходных результатов:

1) выбор краткосрочных целей предприятия на планируемый период;

2) сообщение ответственным лицам краткосрочных целей;

3) составление бюджетов предприятия;

4) утверждение бюджетов;

5) исполнение утвержденных руководством бюджетов;

6) сбор, обработка и анализ фактических данных по исполнению бюджетов;

7) корректировка краткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такой корректировки).

Выбор краткосрочных целей предприятия на планируемый период. Основой для выбора краткосрочных целей, которых должно придерживаться предприятие в течение планируемого периода деятельности, является бизнес-план. Показатели деятельности на планируемый период (например, объемы реализации продукции в натуральном выражении, стоимость реализованной продукции, маржинальный доход, поступление и перечисление денежных средств, прибыль предприятия, товарно-материальные запасы и т.д.) должны соответствовать аналогичным показателям в бизнес-плане.

Такое соответствие может быть обеспечено в случае, если бюджеты, представленные в бизнес-плане предприятия, составлены с такой же разбивкой по периодам, с какой выполняется бюджетное планирование в краткосрочной перспективе. Например, бизнес-план предприятия составляется на двухлетний срок, при этом план на первый год составляется с помесячной детализацией (разбивкой), а на второй год -- с квартальной. В этом случае показатели на предстоящий месяц (при бюджетном планировании в течение первого года) должны определяться в зависимости от значений аналогичных показателей бизнес-плана для соответствующего месяца.

В то же время итоги месячных бюджетов, составленных за один квартал (в течение второго года планирования), должны соответствовать аналогичным показателям бизнес-плана для соответствующего квартала второго года планирования. Такая согласованность показателей обеспечивает взаимосвязь процессов краткосрочного и долгосрочного планирования. Но если такое соответствие не обеспечивается, причем наблюдаются существенные расхождения показателей краткосрочных планов и бизнес-плана, то может возникнуть необходимость в корректировке бизнес-плана и стратегических целей предприятия.

Сообщение ответственным лицам краткосрочных целей. Краткосрочные цели на планируемый период, выбранные на предыдущем этапе, должны быть доведены до руководителей служб и подразделений, которые будут непосредственно участвовать в подготовке бюджетов. Данная процедура необходима для достижения единства целей, причем информирование ответственных лиц, как правило, осуществляется в письменном виде (приказом или служебной запиской).

Составление бюджетов предприятия. Процесс подготовки бюджетов состоит из следующих этапов:

1) первоначально бюджеты формируются отдельно для каждого функционального подразделения;

2) затем проводится анализ на соответствие краткосрочным целям и проверка согласованности бюджетов по подразделениям. Данную процедуру выполняет либо бюджетный комитет, либо финансово-экономическая служба предприятия. Ошибка в бюджетах, пропущенная на данном этапе, скорее всего, проявится в будущем -- при анализе отклонений фактических значений показателей от планируемых.

Далее формируются бюджеты по центрам ответственности (ЦО). На практике некоторые расходы и доходы планируются теми функциональными подразделениями предприятия, в чью профессиональную сферу деятельности они входят. Однако в дальнейшем эти общие расходы подлежат распределению по соответствующим центрам ответственности. Типичным примером является планирование арендной платы. Общая сумма платежей за арендуемые помещения, как правило, определяется в отделе по управлению имуществом, но затем распределяется между всеми центрами ответственности в соответствии с занимаемой ими площадью.

Утверждение бюджетов предприятия. Этап планирования завершается утверждением бюджетов руководителем предприятия. К этому моменту бюджеты всех подразделений (центров ответственности) должны быть согласованы между собой. После утверждения окончательный вариант бюджетов рассылается ответственным исполнителям и в дальнейшем служит для них в качестве руководства к действию.

Исполнение утвержденных руководством бюджетов. Руководители подразделений несут ответственность за исполнение бюджетов, составленных на планируемый период. Однако в процессе функционирования предприятия может возникнуть необходимость пересмотра подготовленных ранее бюджетов (до окончания планируемого периода), если текущие результаты деятельности предприятия существенно отличаются от планируемых. Например, может возникнуть ситуация, когда еще задолго до окончания планируемого месяца станет очевидным, что фактические продажи окажутся ниже прогноза сбыта продукции, который был первоначально подготовлен отделом маркетинга. Но даже после составления нового плана продаж на текущий месяц (и соответственно всех остальных бюджетов) ответственность отдела маркетинга за подготовленный ранее прогноз не должна снижаться.

Процедура сбора, обработки и анализа фактических данных по исполнению бюджетов необходима для обеспечения контроля над финансово-хозяйственной деятельностью отдельных подразделений и всего предприятия в целом. В результате выполнения данной процедуры формируются отчеты по исполнению бюджетов для каждого подразделения (либо центра ответственности).

На практике могут применяться два возможных варианта такой процедуры:

- фактические данные подготавливаются финансово-экономической службой на основании данных бухгалтерского либо управленческого учета. После составления отчета, который содержит только финансовые данные, финансово-экономическая служба направляет его соответствующему функциональному подразделению, которое в письменном виде отчитывается по каждому отклонению, превышающему заданное значение;

- фактические данные собираются и сводятся в отчет непосредственно подразделениями предприятия. По каждому значительному отклонению даются подробные разъяснения в письменном виде. В этом случае контролирующая финансово-экономическая служба должна иметь возможность проверить предоставленные подразделениями отчеты.

Все отчеты об исполнении бюджетов должен рассматривать бюджетный комитет. После того как получено одобрение бюджетного комитета, отчеты подписываются руководителем предприятия.

Корректировка краткосрочных целей и/или бюджетов предприятия

(при необходимости такой корректировки). В процессе функционирования предприятия может быть выявлено, что фактические данные по исполнению бюджетов существенно отличаются от плановых значений. Причинами, которые обуславливают такое существенное отклонение, могут быть следующие:

1) ошибка при планировании финансово-хозяйственной деятельности;

2) плохая организация работы соответствующих функциональных подразделений и служб;

3) комбинация двух перечисленных выше факторов.

Если причина отклонения заключается в некачественной работе функционального подразделения и предприятие приняло меры по устранению выявленных недостатков, то корректировка целей предприятия (за квартал, полугодие либо год) может не потребоваться. Но если же ошибка возникла еще при планировании (при подготовке планов не были учтены существенные факторы, либо возникли новые непредвиденные обстоятельства, имеющие существенное значение), то необходимо пересмотреть краткосрочные, а, возможно, и долгосрочные цели предприятия.

На основе изложенного материала можно сделать следующие выводы:

- бюджетное управление является инструментом для контроля эффективности как отдельных центров ответственности, так и всего предприятия в целом;

- сложность бюджетного управления определяется финансовой структурой предприятия и технологией консолидации бюджетов;

- бюджетное управление представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких этапов, причем для каждого этапа должны быть определены методика выполнения этапа, ответственные исполнители требования к результатам этапа.

2.2 ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

На российском рынке сейчас представлено достаточно много программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятий, на которых могут работать.

КИС: Бюджетирование - Windows / Internet решение в области управления эффективностью бизнеса (BPM), направлено на формирования бизнес моделей, оптимизацию финансового и ресурсного планирования посредством составления бюджетов и контроля их исполнения для средних и крупных производственных предприятий, и холдингов. КИС:Бюджетирование занял I место в конкурсе Microsoft Россия "Лучшие приложения для Windows 7". Также поддерживается операционная система Windows XP.

"КИС:Бюджетирование" представляет собой специализированное программное обеспечение, предназначенное для составления годового бюджета предприятия с помесячной детализацией. Расчет бюджета базируется на анализе возможностей индивидуального предприятия по производству продукции с учетом имеющихся производственных мощностей, графиков капитальных ремонтов и обеспечения производства необходимыми покупными компонентами и полуфабрикатами собственного изготовления.

Для снижения временных затрат освоения существует детально проработанная и документально оформленная процедура, которая апробирована на ряде предприятий. Использование процедуры позволяет помещать систему собственными силами без дополнительных затрат на консультационные услуги за 3 - 4 месяца.

Программный модуль "КИС: Бюджетирование" позволяет произвести расчет годового бюджета предприятия с помесячной детализацией, и необходим для повышения организационной целостности и эффективности процесса управления финансами предприятия. Система автоматизированного бюджетного планирования обеспечивает более жесткую формализацию процесса проектирования бюджета.

Отличительной особенностью программного обеспечения является его максимальная гибкость и адаптивность к специфике индивидуального промышленного предприятия: его бизнес-процессам, организационной структуре, стилю управления и пр. Разработанный алгоритм функционирования предусматривает возможность различной детализации структуры бюджета, а также распределения полномочий между структурными подразделениями предприятия.

Программный комплекс "КИС: Бюджетирование" подойдет для средних и крупных производственных компаний, бизнес которых не распределен географически. Стоимость "КИС: Бюджетирование" составляет от 50 000 руб. (при количестве пользователей до 4-х) до 100 000 руб. (количество пользователей неограниченно). Стоимость включает в себя годовую техподдержку и обновления программы [5].

"1С:Финансовое планирование" -- комплексное программное решение для создания автоматизированного контроля бюджетных средств и финансовых потоков для многопрофильных компаний. Обширная функциональность, простота и удобство в использовании, а также структурированный подход -- все это делает "1С:Финансовое планирование" лидером на рынке программного обеспечения.

В совокупности системный комплекс включает более четырёх конфигураций и приложений, рассматривающих отдельные аспекты организации бюджетных отношений для профильных предприятий.

Программа готова к использованию и не требует внедрения дополнительных компонентов. Полностью интегрируема в состав таких типовых программ, как "Оперативный учет", входящей в состав программного продукта "1С:Торговля и Склад 7.7" и в комплексную поставку системы "1С:Предприятие". В таком режиме конфигурация "Финансовое планирование" может быть настроена в полном соответствии с индивидуальными особенностями управления финансами на конкретном предприятии. бюджет план количественный контроль

Navision. В основе международной системы управления предприятием Microsoft Business Solutions Navision заложены мощные инструменты для управленческого, бухгалтерского и налогового учета, управления товарно-материальными потоками и производством. Систему можно быстро внедрить, легко модифицировать, просто использовать и поддерживать.

"Контур Корпорация. Бюджет холдинга". Данная система предназначена для финансового планирования и бюджетирования многофилиальных предприятий и холдингов. Система позволяет планировать показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия, учитывать, контролировать и анализировать фактическое исполнение бюджетов.

Система "Контур Корпорация. Бюджет холдинга" устанавливается в головной конторе предприятия или холдинга и обеспечивает финансовое планирование и бюджетирование с использованием современных технологий и методик. Система позволяет применять любую модель бюджетирования. Ведение бюджета может быть организовано в рамках финансовой структуры предприятия с выделением центров учета. Для планирования и контроля финансовых показателей можно использовать различные бюджеты, например, такие, как бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет накладных расходов, бюджет инвестиций и другие. Вести бюджеты можно в разрезе любой аналитики: по продуктам, проектам, контрагентам и др., а также в различных валютах;

КИС "Галактика" -- это система для руководителя, который с ее помощью может легко спланировать и сбалансировать ресурсы предприятия (материальные, финансовые, кадровые): просчитать и оценить результат тех или иных своих действий; наладить оперативное управление себестоимостью продукции (товаров и услуг), ходом выполнения плана и использованием ресурсов; а также решить много других задач (приложение 1).

Возможности, которые открывает автоматизация бюджетирования с помощью системы "Галактика ERP":

- автоматическое построение консолидированных бюджетов по любой сложной оргструктуре предприятия от холдинговой структуры до структуры отделов и подразделений;

- автоматизация процедуры согласования бюджетов и хранение данных по всем этапам согласования;

- возможность формировать и анализировать различные варианты (сценарии) бюджетов;

- гибкая настройка аналитических признаков статей и их визуального представления в типовых формах бюджетов;

- формирование плановых показателей бюджетов по оперативным планам в системе "Галактика ERP" (например, формирование бюджета на основе календарных планов договоров);

- формирование фактических показателей бюджета в автоматическом режиме на основе оперативных и бухгалтерских данных системы "Галактика ERP";

- гибкая настройка представления форм бюджетов для каждого подразделения;

- распределение значений статей одного бюджета по статьям другого, что необходимо, например, при расчете налогов, с использованием моделей распределений по центрам ответственности;

- разграничение доступа пользователей к различным вариантам и копиям бюджетов с помощью механизма областей видимости, стадий и масок бюджетного процесса.

Эффективно применять MS Excel для бюджетирования в части планирования, контроля и анализа денежных потоков. Однако, для средних и крупных производственных компаний, деятельность которых сложная многопараметрическая система, этого недостаточно. Особенности производственного процесса могут определять не всегда линейную систему взаимозависимости множества факторов, которые формируют финансово-экономические показатели [8].