Формирование необходимых условий построения эффективной системы бюджетирования в компаниях холдингового типа

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование необходимых условий построения эффективной системы бюджетирования в компаниях холдингового типа

The necessary conditions of constructing an effective budgeting system in the companies of holding type

Холдинг типтегі компанияларда ?алыпты жуйені ?алыптастыру ?шін ?ажетті жа?дайларды ?алыптастыру

Международная бизнес школа при КазЭУ им. Т.Рыскулова (MBA «Международный бизнес» совместно с Европейским университетом Швейцарии) бюджетирование контроль интеграция

В данной статье предлагается повышение эффективности бюджетирования в системе управления предприятием за счет последовательного выполнения следующих взаимосвязанных условий: обеспечении эффекта двойной интеграции, автоматизации процесса бюджетирования и организации системы контроля и управления отклонениями.

Ключевые слова: бюджетирования, управление холдингом, управление отклонениями, контроль, планирование.

This article is devoted to the problem of increasing the effectiveness budgeting system of management in the holding type by fulfilling the following interrelated conditions in sequence: to provide the double integration effect, to automate the budgeting process and to organize the control system and the system of deviations' administration.

Keywords: budgeting, management of the holding type company, management control, planning.

Б?л ма?аланы? жалпы ма?саты болып мекемені? бас?ару ж?йесіндегі ?алыпты бюджеттеу, я?ни ?алыпты ?ол синергияны ?амтамасыз ету, автоматизация - бюджеттеу процессі, ба?ылау жуйесін ?йымдастыру ж?не болдырмауы. Осы 3 ж?йені ?алыптастыру холдинг типтес компанияларда ?алыпта бюджеттеу ж?йесін ?алыптастыру?а к?мек береді.

Кілтті с?здер: бюджеттеу, холдингті бас?ару, болдырмаумен бас?ару, ба?ылау, жобалау.

Главная цель внедрения бюджетирования заключается в повышении эффективности управления компанией, за счет координации деятельности всех структурных элементов и своевременного получения информации. Грамотно построенная система бюджетирования должна решать задачи не только оперативного управления, но и достигать стратегических целей компании. Только такая система бюджетирования может считаться эффективной функционирующей системой управления деятельности компании.

Достижение поставленной задачи возможно при последовательном выполнении следующих взаимосвязанных условий:

1. Обеспечение эффекта двойной интеграции

2. Автоматизация процесса бюджетирования

3. Организация системы контроля и управления отклонениями

Рассмотрим подробнее каждое из предлагаемых условий:

1) Обеспечение эффекта двойной интеграции. Этот эффект подразумевает совмещение синергетического эффекта от внутренней оптимизации процессов и внешней оптимизации процессов происходящих в компании холдинга.

Значительно увеличить эффективность системы управления можно за счет интеграции отдельных подсистем компании. Так, например, система бюджетирования может существовать без привязки к системе бухгалтерского учета - а может использовать фактическую информацию из бухгалтерского учета. В первом случае возникает необходимость двойного ввода данных, что приводит к увеличению времени получения информации, возрастают трудозатраты и вероятность ошибки, во втором случае мы получаем эффект от внутренней интеграции. Очевидно, что для того, чтобы реализовать второй вариант потребуется проведение ряда мероприятий по согласованию учётной политики бухгалтерского учета с целями управления и внесение изменений в систему ввода данных бухгалтерского учета. Однако данные трудозатрат окупятся в течении нескольких месяцев эксплуатации интегрированной системы. В частности, на исследуемых объектах программное обеспечение бухгалтерского учета позволяет вводить дополнительные параметры, поэтому будет достаточно присваивать уникальный код каждой группе затрат и доходов, что позволит в автоматическом режиме проставлять фактические данные по бюджетным статьям.

Внешний эффект интеграции системы бюджетирования заключается во внедрении единой сквозной системы бюджетирования, что позволит избежать двойного заполнения финансовых бюджетов.

2) Автоматизация процесса бюджетирования.

Очевидно, что для того, чтобы построить эффективную систему бюджетирования необходимо не только построить интегрированную финансовую модель предприятия, но и реализовать бюджетирование в виде единой информационной базы.

В небольшой компании данный процесс, как правило, не вызывает сложностей, чего нельзя сказать о крупной компании холдингового типа. Сложность обусловлена большим объемом информации, разветвленной финансовой структурой и отсутствием четко прописанной в регламенте процедуры (или методологии) бюджетирования и движения информационных потоков. Именно две последних причины не дают построить логическую цепочку бюджетирования, что делает автоматизацию либо невозможной, либо не эффективной.

Существуют два основных классических подхода к автоматизации процесса бюджетирования на предприятии: «внедрение и автоматизации от существующего программного продукта» или «от методологии и автоматизации».

Наиболее распространенным является первый подход, согласно которому, сначала компания должна выбрать подходящий для себя готовый программный продукт, который в дальнейшем будет необходимо настроить для решения своих задач.

Второй подход предполагает создание своей модели бюджетирование на основе реальных процессов протекающих в компании, а не «подгон» своей деятельности под существующую методику.

3) Организация системы контроля и управления отклонениями.

Система контроля исполнения бюджета и управления отклонениями является логическим продолжением планирования деятельности и проводится после процесса реализации планов. Контроль над исполнением бюджета заключается в сопоставлении плановых показателей и того, что получилось «по факту». Целью такого контроля является управление выявленными отклонениями.

В мировой практике такая система управления получила название «управление по отклонениям» (Management by exception), в основе ее лежит следующий алгоритм действий менеджера:

1) Сбор информации о фактических результатах деятельности предприятия

2) Выявление отклонений от плановых значений

3) Анализ причины отклонение

4) Необходимая корректировка бюджетов

Очевидно, что спланировать деятельность на 100% невозможно, а следовательно и выполнение плана будет «гулять» в интервале «плюс-минус». Для того, чтобы менеджер мог сконцентрироваться на действительно значимых отклонениях, а не тратить время на небольшие погрешности, допущенные на планировании, необходимо определить какие отклонения на самом деле является существенными для деятельности конкретного предприятия.

При логической простоте утверждения возникает сложный вопрос: «а что же для нашего предприятия есть существенное отклонение, а что вполне допустимо?». Единого ответа на такой вопрос нет и быть не может, так как это напрямую зависит от сферы деятельности предприятия и целей руководства. Чтобы менеджер мог заняться действительно важными вопросами, необходимо определить коридор допустимых колебаний отклонений так, чтобы нахождение показателей в его рамках не объективно не требовало его внимания.

На практике при определении границ допустимого колебания отклонений в основном используют два подхода:

· Экспертные оценки;

· Статистический анализ.

Наибольшее распространение получил метод экспертных оценок, который основывается на мнении специалиста по данной статье ответственного за данный операционный бюджет в целом. Огромным плюсом данного метода является его простота, специалист выразил свое мнение, что не занимает много времени и не требует сложных расчетов, но есть и огромный минус - человеческий фактор, для того чтобы обезопасить себя эксперт будет стараться максимально расширить допустимые рамки, что не позволит менеджеру своевременного вмешаться в процесс.

Таким образом, для того, чтобы получить объективную обоснованную оценку границ допустимых колебаний отклонений необходимо использовать статистический анализ отклонений. Применение данного метода заключается в анализе статистики отклонений за несколько предыдущих периодов (чем их больше, тем точнее результат). Применение данного метода основывается на совмещении методов статистики и теории вероятности, так как, по сути планируемый показатель является случайными величинами, распределенными по нормальному закону, поэтому для них будет верно Правило трех сигм (3 sigma rule), согласно которому вероятность того, что случайная величина отклонится от своего математического ожидания на большую величину, чем утроенное среднее квадратичное отклонение, практически равна нулю. Графически это предоставлено на рисунке 1.

Рис. 1. Колебание значения анализируемого показателя

Из рисунка видно, что почти все значения запланированных показателей деятельности предприятия находятся в интервале x-3х< xi < x + x - среднеарифметическое значение анализируемого бюджетного показателя за несколько отчетных периодов.

Х - среднеквадратическое отклонение по анализируемому бюджетному показателю

xi - фактическое значение той или иной статьи бюджета.

Оценивая существенность отклонения фактически достигнутых результатов деятельности компании от запланированных, нужно руководствоваться следующим:

· Отклонение считается нормальным, если разница между фактическим значением и запланированным по той или иной статье бюджета не превышает значение х;

· Отклонения считается не существенным, если разница между планом и фактом находится в интервале от одного до двух х;

· Отклонение считается существенным, требует немедленного вмешательства менеджмента, если расхождение фактических и плановых показателей в два раза превышает значение х[1]

Вышесказанное дает основание говорить о том, что для каждой структурной единицы и центра финансовой ответственности необходимо разработать и утвердить систему значимости отклонений по основным статьям бюджетов. Таким образом, анализу бюджетного менеджера будет подвержены только значимые для структурной единицы или центра финансовой ответственности отклонения.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что постоянное управление по отклонениям позволит избежать отрицательных итогов деятельности планового периода, а так же даст возможность получить дополнительную прибыль, если своевременно будут выявлены дополнительные благоприятные факторы, которые не были учтены при планировании. Кроме того, так как согласно данной концепции менеджер должен управлять только существенными отклонениями, то это позволит ему сосредоточиться на действительно важных процессах.

На основе вышеизложенного предлагается алгоритм построения эффективной системы бюджетирования в холдинге, его иллюстрация представлена на рисунке 2.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что предложенный алгоритм поможет не только построить эффективную систему бюджетирования, но и позволит сократить издержки на бюджетирование в холдинге за счет эффекта масштаба.

Рис. 2. Алгоритм построения эффективной системы бюджетирования в холдинге.

Список литературы

1. Контроль исполнения бюджета // Финансовый директор. 2006. №10 (октябрь 2006)

2. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга /Под ред. А.А.Турчака. М.: Финансы и статистика, 1997.

References

1. Budget control. Finance director, no 10 (October 2006)

2. Han D. Planing and control: the concept of controlling/ Moscow, 1997

Размещено на Allbest.ru