Бюджетирование в организации ООО "Мебель"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 Бюджетирование как основа стратегического развития хозяйствующего субъекта

1.2 Основные проблемы при создании и внедрении системы бюджетирования в организации

2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «МЕБЕЛЬ»

2.1 Экономическая характеристика ООО «Мебель»

2.2 Анализ системы бюджетирования в ООО «Мебель»

2.3 Совершенствование системы бюджетирования в российских организациях

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Сейчас рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена необходимостью совершенствования системы бюджетирования на российских предприятиях.

Целью данной курсовой работы является исследование системы бюджетирования как фундамента стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Объектом исследования является ООО «Мебель». Предприятие занимается производством и реализацией мягкой и корпусной мебели.

Предметом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Мебель» и её результаты, изучаемые по данным учёта и отчётности с целью правильной оценки работы предприятия.

Для достижения цели в курсовой работе выделены следующие задачи:

- раскрыть сущность и особенности бюджетирования на предприятии;

- провести анализ системы бюджетирования в ООО «Мебель»;

- сформулировать возможные пути совершенствования системы бюджетирования на российских предприятиях.

При написании курсовой работы были использованы данные бухгалтерской и финансовой отчетности, аналитические данные, учебные пособия, статьи и интернет-ресурсы.

Курсовая работая состоит из введения, двух глав, пяти параграфов, заключения, двух приложений и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 Бюджетирование как основа стратегического развития хозяйствующего субъекта

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат, однако рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными, поэтому такое отношение быстро меняется Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Короткая история становления бюджетирования как технологии менеджмента в российских компаниях прошла несколько этапов.

Первый этап характеризовался интенсивным использованием модного слова - «бюджетирование» и подготовкой документов под названием «бюджет» не имеющих ничего общего с действительными задачами бюджетирования. Основной целью этого этапа являлись попытки предприятий привлечь финансовые ресурсы западных кредиторов и инвесторов. В подавляющем большинстве из этого ничего не вышло, кредиторы и инвесторы быстро разобрались, что представляемые материалы никакой содержательной нагрузки не несут и полагаться на внутреннюю отчетность нельзя. В определенной степени это дискредитировало идею бюджетирования также среди руководителей предприятий. Главная проблема заключается в отсутствии у менеджеров четкого понимания, для чего действительно нужно бюджетирование и какие цели они хотят достигнуть. Но эти проблемы непонимания стремительно уходят в прошлое.

Второй этап отмечен широким выходом на рынок услуг по постановке бюджетирования российского консалтинга. Услуги по постановке бюджетирования характеризовались различным качеством и временем подготовки: от разработки системы бюджетов за несколько часов до создания полноценного документа. Руководство предприятий все же принимало минимальное участие в выполнении этих работ.

Третий этап характеризуется осознанием многими руководителями предприятий полезности бюджетирования как инструмента стратегического и текущего управления своим бизнесом, без которого достижение серьезных конкурентных преимуществ на рынке возможно лишь по случайному стечению обстоятельств. Наряду с привлечением специализированных фирм динамично развивающиеся предприятия начали сами осваивать технологию бюджетирования и готовить соответствующие документы.

Необходимо рассмотреть разные точки зрения ученых на термин «бюджетирование» и дать определение понятию «финансовое планирование».

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Основой финансового планирования выступает бюджет, элемент бюджетирования.

Бюджетирование -- это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Бюджет - это в первую очередь финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых измерителях на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам.

Бюджет предприятия или фирмы - это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

С технической точки зрения бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Можно сделать вывод, что сущность бюджетирования проявляется в обеспечении следующих моментов:

- планирование и принятие управленческих решений;

- оценку всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности;

- укрепление финансовой дисциплины;

- подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам экономической системы в целом и опосредованно собственникам капитала.

Цель бюджетирования - обеспечить руководителю предприятия возможность контролировать эффективность работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления деятельности.

При этом на каждом предприятии может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования (центров ответственности), так и от финансовых и нефинансовых целей.

Прежде всего, бюджеты разрабатываются в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления значимых для предприятия показателей, характеризующих финансовую эффективность и рентабельность, лимиты наиболее важных расходов, обоснование финансовой состоятельности бизнес-сегментов, которыми занимается предприятие, или реализуемые им инвестиционные проекты.

Необходимо раскрыть задачи внутрифирменного бюджетирования:

- разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента;

- обеспечение роста эффективности использования ресурсов, активов;

- обоснование требований к обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса;

- укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации;

- проведение мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). В условиях рынка именно бюджетирование становится основой стратегии развития предприятия - важнейшей функции управления.

Роль бюджетирования в системе управления заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом, для принятия эффективных управленческих решений.

Разработка стратегии развития организации представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущее. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Итак, рассмотрев различные определения термина «бюджетирование», выявив цели и задачи данного процесса на предприятии, роль бюджетирования в стратегии развития хозяйствующего субъекта, необходимо выделить основные виды бюджетов.

В работе автора Ковалева В.В. вся совокупность бюджетов предприятия подразделяется на операционные и финансовые бюджеты, которые объединяются в генеральный бюджет. Аналогичный порядок изложения материала используют авторы Гаврилова А.Н., Поляк Г.Б., Лихачева О.Н. и Щуров С.А.

В работе «Выбор стратегии развития предприятия» Муранов Д. О. к видам бюджетов относит четыре основные группы:

1) основные бюджеты: бюджет доходов и расходов, а также бюджет движения денежных средств и расчетный баланс;

2) операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет прямых затрат, бюджет управленческих расходов и прочие бюджеты;

3) вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты отдельных проектов и программ;

4) дополнительные (специальные) бюджеты: бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.д.

На основе данных бюджетов составляется генеральный или сводный бюджет предприятия.

Бюджеты могут разрабатываться на год с разбивкой по месяцам и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

По срокам исполнения бюджеты можно классифицировать:

- долгосрочный (свыше 5 лет);

- среднесрочный (до 3- 5 лет);

- краткосрочный (до года);

- оперативный (в пределах квартала, месяц, декада).

Таким образом, система бюджетирования позволяет сформировать упорядоченный поток и информационную базу для принятия управленческих решений, осуществлять контроль за деятельностью отдельных подразделений, сопоставлять стратегические и оперативные уровни планирования деятельности организации.

Итак, бюджетирование обеспечивает возможность составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов. Исходя из этого бюджет предприятия - это финансовый план на будущую перспективу, выраженный в конкретных цифрах и показателях, необходимых для достижения поставленных целей. Бюджетирование на предприятии обеспечивает возможность максимально оптимизировать осуществляемые затраты на производство с помощью следования заранее рассчитанным показателям и нормам, а в случае отклонений от них - выявить причины таких отклонений и разработать мероприятия по обеспечению соответствия результатов плановым показателям или пересмотреть составленную смету, если ее применение нереально в данных условиях производства. Таким образом, бюджетирование на предприятии закладывает фундамент стратегии развития хозяйствующего субъекта.

1.2 Основные проблемы при создании и внедрении системы бюджетирования в организации

На сегодняшний день многие российские компании уже имеют работающие системы бюджетирования, еще большее количество собирается реализовать проекты по их внедрению в ближайшее время. Однако, не во всех случаях те компании, которые уже используют свои системы бюджетирования, сейчас подсчитывают выгоду от вложенных в проект средств. Успешно завершаются далеко не все проекты по внедрению системы бюджетирования. В вязи с этим необходимо определить основные ошибки, совершаемые в процессе разработки и эксплуатации системы бюджетирования.

Первая и самая серьезная ошибка, которую допускают компании в процессе внедрения системы бюджетирования, - это низкая заинтересованность и неучастие топ-менеджмента компании в проекте. А между тем, именно руководство предприятия является основным пользователем управленческой информации и играет главную роль в определении требований к ней, а значит, и ко всей системе бюджетного управления.

Трудность получения данных для планирования: сложности с доступом к информации, неудобная форма представления, низкая скорость доступа - существенно затруднит этот процесс, увеличивая и трудоемкость и сроки составления бюджетов. Во избежание подобной ситуации необходимо обеспечить своевременное предоставление структурированных и упорядоченных исходных данных, а также поддерживать в актуальном состоянии базу нормативной информации.

Если бюджеты компании составляются оторвано от стратегических планов, может произойти перекос в сторону приоритетности краткосрочных целей в ущерб долгосрочным или значительное отклонение от выполнение стратегических планов.

В процессе бюджетирования на этапе планирования должны принимать участие все подразделения компании.

Очень часто специалисты финансово-экономических служб, стремясь реализовать свой творческий потенциал и применить имеющиеся знания, изобретают свои собственные форматы бюджетов, иногда нарушая при этом основные экономические принципы расчета того или иного показателя.

Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня и согласованием заложенных в них финансовых параметров. Поэтому один из необходимых элементов бюджетирования - автоматизация, является основным условием бюджетного планирования.

К процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы предприятия: планово-экономический отдел; отдел маркетинга и экономического анализа; финансовый отдел; бухгалтерия (в редких случаях).

Каждая из этих служб имеет отработанные методы по сопоставлению отдельных видов показателей, заложенных в основных и операционных бюджетах, составлению сводных отчетов, осуществлению координации и управления плановыми и итоговыми показателями.

Это лишь несколько типичных проблемных моментов из всего перечня проблем и ошибок, который предлагают к ознакомлению консультанты ведущих консалтинговых фирм, осуществляющие услуги по разработке и внедрению систем бюджетирования. Часть проблем, утверждают специалисты этих компаний, можно решить с помощью автоматизации процесса бюджетирования, о котором мы говорили выше. Однако эффективность бюджетирования во многом определена отношением руководства компании и профессионализмом кадрового состава.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов - сигнал для руководства компанией, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

В бюджетировании важно учитывать наиболее важные статьи затрат для данного бизнеса. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты - все это целиком зависит от целей бюджетирования, определяемые руководителем.

В связи с тем, что бюджеты составляются не только для организации в целом, но и для отдельных структурных подразделений, необходимо учитывать особенности структурного подразделения, для которого составляется смета. Сметное планирование для отдельных структурных подразделений дает возможность проведения сравнительного анализа финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, установления лимитов затрат ресурсов, нормативов рентабельности и эффективности по отдельным видам продукции (товаров), работ, услуг, а также видам деятельности и структурным подразделениям организации. Кроме того, бюджетирование дает возможность обеспечить постоянный контроль за финансовым состоянием предприятия в целом и, в частности, за отдельными экономическими процессами, а на основе анализа выполнения и невыполнения смет выявить наиболее оптимальные варианты развития деятельности.

Итак, обоснованно приходим к выводу о том, что процесс бюджетирования требует от предприятия приложения больших усилий, времени и средств. Из этого следует вопрос: есть ли такая необходимость внедрения системы бюджетирования на действующем предприятии, тем более, если уже существующая система планирования неплохо работает. И для того, чтобы сформировать точку зрения по этому вопросу, приведем результаты исследования профессора Половцева П.И. (таблица 1), который в своей работе на основе расчета экономических показателей, утверждает о существенных преимуществах системы бюджетирования.

Таблица 1 - Результат оценки эффективности бюджетного управления

Показатель	Значения показателя, %	Прирост показателя, %
	До перехода на бюджетное управление	С использованием бюджетного управления
Строительные организации
Рентабельность продаж	9,02	15,75	6,73
Рентабельность активов	12,03	18,72	6,69
Рентабельность собственного капитала	29,11	45,67	16,56
Молокоперерабатывающие предприятия
Рентабельность продаж	0,81	4,29	3,48
Продолжение таблицы 1
Рентабельность активов	0,43	5,22	4,79
Рентабельность собственного капитала	5,71	20,34	14,63

Автор работы поясняет, что все рассматриваемые предприятия с переходом на бюджетное управление активизировали свои усилия по увеличению производства и продаж при тех же, а иногда и при снижающихся издержках производства и реализации. Специалисты предприятий отмечают, что этому способствовало более точное планирование и систематическое регулирование деятельности подразделений по отклонениям от плановых параметров, что позволило выходить на запланированные результаты работы. Таким образом, можно сказать, что автор правомерно утверждает о преимуществах системы бюджетирования по сравнению с классическими системами планирования и контроля. Также отметим, что несмотря на существенные недостатки системы бюджетирования, потребности в постановке ее на предприятиях не уменьшаются, а эффективность бюджетирования подтверждается вновь проводимыми исследованиями.

2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «МЕБЕЛЬ»

2.1 Экономическая характеристика ООО «Мебель»

ООО «Мебель» было создано и учреждено на основе действующего законодательства и в порядке предусмотренном Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Устава организации и договора о создании ООО от 05.05.2005 года.

ООО «Мебель» является обществом, созданным на основе добровольного соглашения юридических лиц, объединяющих свои средства и имеющих целью удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли.

Общество относится к субъектам малого предпринимательства и является юридическим лицом, имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом, может от своего имени приобретать и осуществлять личные неимущественные права.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, штамп со своим полным фирменным наименованием и указанием местонахождения фирмы. В соответствии с законом к учредительным документам относятся учредительный договор и устав.

Основной целью ООО «Мебель» является удовлетворение потребностей в продукции, производимой обществом и получение прибыли. Предприятие занимается производством и реализацией мягкой и корпусной мебели.

Ассортимент продукции ООО «Мебель» представлен в виде спальных гарнитуров, компьютерных столов, мягкой мебели.

На сегодняшний день предприятие оснащено новейшим станочным парком и самыми передовыми технологиями в области изготовления корпусной и мягкой мебели.

Производимая продукция проходит строгий контроль качества, огромное внимание уделяется деталям, а также дизайну и удобству в эксплуатации.

В настоящее время разработан и утвержден «Стандарт формирования бюджета ООО «Мебель», который включает следующие основные положения.

Концепция бюджетирования деятельности предприятия. Бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия. Бюджетный период выбран в рамках одного календарного года. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры.

С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, в которую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО) и центр затрат (ЦЗ). Она направлена на составление обоснованных бизнес-прогнозов функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Центр планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании, выступает Совет директоров ООО «Мебель». Он принимает годовой бюджет и согласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнение бюджета и принимает управленческие решения при возникновении отклонений. Его решения утверждаются Генеральным директором.

Реализация продукции является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. От ее величины зависят результаты финансово-хозяйственной деятельности, показатели оборачиваемости и рентабельности. Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по оплате (выручке); может выражаться в сопоставимых, плановых и текущих ценах. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит, и объем ее производства. В таблице 2 показана статистика реализации продукции за 2012-2014 года.

Таблица 2 - Динамика реализации продукции ООО «Мебель» за 2012-2014 гг.

Год	Общий объем продаж, тыс. руб.	Темпы роста, %
2012	1256	100
2013	1997,3	159
2014	3395,6	170

При сравнении двух последних лет (2013 и 2014) выявлено, что объем реализации увеличился на 70% (170% - 100%). Среднегодовой темп прироста составляет 64%.

Для более подробного анализа рассмотрим объем реализации мебели по ассортименту (табл.3).

Таблица 3 - Анализ объема реализации по ассортименту ООО «Мебель» в 2013-2014 гг.

Наименование изделия	Объем реализации, шт.	Отклонение	Уд. вес в общем объеме реализации, %
	2013 г.	2014г.	Штук	Процент	2013 г.	2014 г.
Гарнитур «Софи»	19	32	13	168,4	14,2	15,2
Гарнитур «Рио»	13	22	9	169,2	9,7	10,5
Гарнитур «Орхидея»	7	5	2	71,4	5,1	2,4
Гарнитур «Элита»	19	33	14	173,7	14,2	15,7
Мягкая мебель «Каприз»	6	27	11	168,8	11,9	12,8
Мягкая мебель «Валенсия»	5	25	10	166,6	11,2	11,9
Мягкая мебель «Жемчужина»	19	9	0	0	6,7	4,2
Мягкая мебель «Соренто»	1	31	10	147,6	15,6	14,8
Мягкая мебель «Триумф»	5	26	11	173,3	11,2	12,4
ИТОГО	34	210	76	170	100	100

Из таблицы 3 видно, что организация увеличила реализацию в общем объеме ассортимента на 76 шт. комплектов мебели (210-134), или на 76% (176%-100%).

Горизонтальный анализ моделей мебели демонстрирует, что реализация почти всех моделей за 2014 год возросла. Но среди них также выделяются комплекты, реализация которых осталась на прежнем уровне или снизилась.

Увеличение реализации этих моделей увеличило общий объем ассортимента на 20,9% (44*100/210).

На изменение объема продаж в определенной степени влияет изменение остатков отгруженных на начало и конец года, но не оплаченных в срок (табл. 4).

Таблица 4 - Анализ факторов изменения объема реализации продукции

Показатель	2013 год	2014 год	Изменение объема реализации
			Штук	Процент
Выпуск продукции, шт.	129	200	71	155
Остаток продукции на складе: - на начало года -на конец года	9 14	14 4	5 -10	155,6 28,6
Реализация продукции	131	210	76	170

Данные таблицы 4 показывают, что организация реализовала продукции в 2014 году на 70% или на 76 комплект мебели больше, чем в 2013 году. Это произошло за счет следующих факторов:

- увеличение рынка сбыта;

- увеличение объема поступлений продукции в соответствии с заявками на 71 комплекта, что повлекло за собой увеличение объема реализации на 52,9%;

- остатки на начало года составили 5 (14-9) комплектов, что увеличило объем реализации на 3,7% (5*100/134), а снижение остатков на конец года на 10 (4-14) увеличило объем реализации на 7,5%.

Полученные расчеты свидетельствуют о том, что в большей степени на увеличение объема реализации повлияло увеличение объема поступлений (52,9%), что напрямую связано с увеличением рынка сбыта и снижение остатков на конец года (7,5%).

Предприятие увеличило поступления продукции на 55% (155%-100%), что положительно характеризует его деятельность.

Из данных таблицы 4 видно, что за последние два года имеется тенденция к увеличению прибыли за счет роста сбыта продукции, следовательно, и снижения себестоимости, а также повышения цен на нее. Но среди производимых, организацией моделей можно выделить, такие комплекты, которые имеют неизменный уровень сбыта (мягкая мебель «Жемчужина») и даже имеют тенденцию к снижению объема продаж (спальный гарнитур «Орхидея»).

Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятий и их источников. Преимущество вертикального анализа по сравнению с горизонтальным, является использование в нём относительных показателей, которые сглаживают негативное влияние инфляционных процессов, которые могут существенно искажать абсолютные показатели финансовой отчётности и тем самым затруднять их сопоставление в динамике.

Динамика имущественного состояния за 2012-2013 представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика имущественного состояния за 2012-2013 гг., тыс. руб.

Статьи баланса	2012 г.	2013 г.	Отклонение
	Сумма	Уд. вес %	Сумма	Уд. вес %	Абсолют.	Относит.
Внеоборотные активы	300125	91,9	340923	99,7	40798	114
1.1. Нематериальные активы	0	0	0	0	0	0
1.2.Основные средства	300125	91,9	340923	99,7	40798	114
1.3. Долгосрочные финансовые вложения	0	0	0	0	0	0
2. Оборотные средства	26464	8,1	1153	0,34	-25311	0
2.1.Запасы В том числе	15600	4,8	429	0,13	-15171	3
Сырье и материалы	9360	2,9	257	0,08	-9103	3
2.2. НДС	0	0	0	0	0	0
2.3. Дебиторская задолженность, платежи после 12 месяцев	3260	0,99	198	0,06	-3062	6
2.4. Дебиторская задолженность, платежи по которой наступают в течение 12 месяцев	0	0	0	0	0	0
2.5. Краткосрочные финансовые	0	0	0	0	0	0
Продолжение таблицы 5
вложения
2.4. Денежные средства	7609	2,3	526	0,15	-7078	7
Валюта баланса	32689	100	342076	100	15487	105

Из данных таблицы 5 видно, что в ООО «Мебель » в 2013 г. произошло увеличение внеоборотных активов на 40798 тыс. руб., уменьшение оборотных активов на 25311 тыс. руб., уменьшение дебиторской задолженности на 3062 тыс. руб. за счет запасов на 15171 тыс. руб., денежных средств на 7078 тыс. руб.

Структура финансовых ресурсов ООО «Мебель» за 2012-2013 гг. представлена в приложении 1.

Из данных приложения 1 видно, что в ООО «Мебель» произошло уменьшение собственного капитала на 268302 тыс. руб., уменьшение кредиторской задолженности на 25211 тыс. руб., темп роста кредиторской задолженности составил 2 %.

2.2 Анализ применения бюджетирования в ООО «Мебель»

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации.

Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. Так как предприятие имеет достаточно большую номенклатуру товаров необходимо их сгруппировать. В этом случае бюджет продаж составляют по группам товаров и средним ценам для каждой группы.

Таблица 7 - Бюджет продаж ООО «Мебель» на 2014 г.

Наименование/ период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
1. Запланированные продажи, шт.
1.1.Мягкая мебель	44	51	53	50	198
1.2.Спальные гарнитуры	35	39	43	38	155
1.3.Компьютерные столы	45	52	53	50	200
2. Ожидаемая цена, руб./ед.
2.1.Мягкая мебель	37580	37580	37580	37580	150320
2.2.Спальные гарнитуры	29490	29490	29490	29490	117960
2.3.Компьютерные столы	3400	3400	3400	3400	13600
Продолжение таблицы 7
3. Запланированные продажи, руб.
3.1.Мягкая мебель	773520	896580	931740	879000	3480840
3.2.Спальные гарнитуры	577150	643110	70907	626620	2555950
3.3.Компьютерные столы	153000	176800	180200	170000	680000
Итого продажи	1503670	1716490	1821010	1675620	6716790

Производственный план продукции составляется, исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. Для ООО «Мебель» предполагается, что наиболее оптимальной является величина запаса готовой продукции в размере 20% от объема продаж следующего квартала. Запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода. На начало года фактические запасы мягкой мебели составили 7 шт., спальных гарнитуров - 5 шт.

План производства представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Производственный бюджет в натуральных единицах ООО «Мебель»

Наименование/ период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
1. Плановый объем продаж, шт.
1.1.Мягкая мебель	44	51	53	50	198
1.2.Спальный гарнитур	35	39	43	38	155
1.3.Комп. столы	45	52	53	50	200
2. Плановые остатки готовой продукции на конец периода, шт.
2.1. Мягкая мебель	10	11	10	9	9
2.2. Спальный гарнитур	8	9	8	6	6
3. Остатки готовой продукции на начало периода, шт.
3.1. Мягкая мебель	7	10	11	10	7
3.2. Спальный гарнитур	5	8	9	8	5
4. Объем выпуска готовой продукции, шт.
4.1. Мягкая мебель	47	52	52	49	200
4.2. Спальный гарнитур	38	40	42	36	156
4.3.Комп. столы	45	52	53	50	200

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что предприятие планирует продать 198 комплектов мягкой мебели. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого квартала в объеме 20% от объема реализации второго периода, что составляет 10 (51*0,2) штук. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 54 (44+10) штук. Но начало первого квартала на складе имеется 7 единиц готовой продукции. Следовательно, объем производства мягкой мебели первого периода должен составить 47 (54-7) изделий. Подобным образом рассчитывается все остальные показатели производственного плана. Бюджет прямых затрат на материалы базируется на производственном плане, то есть на основе плановой величины валового выпуска калькулируется потребность в материалах.

Бюджет закупок материалов разрабатывается исходя из того, что запасы материалов на конец периода составляют 40% от потребности в материалах следующего периода. Это условие необходимо для бесперебойной поставки сырья в производство.

Планируемая цена материалов определена в приложении 2.

В приложении 2 рассчитаны потребности в материалах для производства каждого вида продукции исходя из запланированного объема выпуска. А также общие потребности в прямых материальных затратах как в натуральном так и в стоимостном выражении.

Следующим этапом является расчет необходимого количества закупок (по видам сырья и материалов).

Так для материала «обивочная ткань» в первом квартале это значение составит 395,2 (988*0,4) м². Зная требуемый объем материала для выполнения плана первого периода 893 м² , оцениваем общий требуемый объем сырья 1288,2 (893+395,2) м² . Но начало первого квартала на складе имеется 379,39 м² сырья. Следовательно, закупить следует 908,81 (1288,2-379,39) м². бюджетирование хозяйствующий стратегический

В свою очередь, произведение полученных величин на стоимость единицы материала дает сумму запасов на конец периода в стоимостном выражении, она будет равна 16358,8 (908,81*180) руб.

Запас материалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода, то есть данные о запасах обивочной ткани на конец периода по первому кварталу переносятся в данные о запасах на начало второго квартала.

Бюджет затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Постоянные издержки составляют 140005,1 руб. в квартал. Таким образом, сумма общепроизводственных расходов составляет по плану 290120,1 (150115+140005,1) руб.

Таблица 9 - Себестоимость реализованной продукции в ООО «Мебель» (руб.)

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
1. Запасы гот. продукции на нач. пер.	216977,1	221405,2	243154,7	218632,4	900169,4
2. Прямые затраты на материалы	745393,5	816110,3	831926	760569	3153998
3. Прямые затраты на оплату труда	111514	121576	124410	112788	470288
4.Общепроиз. расходы	210120,1	223665,1	227480	211835	873100
5.Себестоимость произведенной продукции	1067028	1161351	1183816	1085192	4497386
6. Запасы гот. продукции на конец периода	221405,2	243154,7	218632,4	214259,75	897452,1
7. Себестоимость реализованной продукции	1062600	1139602	1208338	1089565	4500103

Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентом соотношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.

Для нахождения показателей бюджета использовались следующие ставки переменных затрат на рубль продаж за период: комиссионные - 1,2%; доставка собственным транспортом - 1%; премиальные выплаты - 0,5%. Затраты на рекламу в квартал составят 30000 руб.

В бюджете управленческих расходов приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

Таблица 10 - Бюджет управленческих расходов в ООО «Мебель» (руб.)

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
1. Зарплата управ. и прочего общезаводского персонала	180000	180000	180000	180000	720000
2. Амортизация	24000	24000	24000	24000	96000
4. Канцелярские расходы	1500	1500	1500	1500	6000
5. Связь	9000	9000	9000	9000	36000
6. Налоги, включаемые в себестоимость	13125,25	13906,81	14097,89	13658,17	54778,13
7. Итого начислен. управ. расходы	227625,25	228406,81	228597,89	228158,17	912788,12
8. Управ. расходы уплаченные	203625,25	204406,81	204597,89	204158,17	816788,12

Данные таблицы 10 демонстрируют, что в сумму выплат денежных средств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления. Все управленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они были осуществлены.

Сформированный бюджет расходов и доходов ООО «Мебель» представлен в таблице 11.

Таблица 11 - Сводный бюджет доходов и расходов ООО «Мебель» за 2014 г.

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
1. Выручка (нетто) от продажи продукции	1503670	1716490	1821010	1675620	6716790
2. С/с-ть реализ. прод.	1062600	1139602	1208338	1089565	4500103
3.Валовая прибыль	441070,5	576888	612672	586055	2216687
4. Ком. Расходы	115599,1	121345	124167	120242	481353
Продолжение таблицы 11
5. Управлен. расходы	203625,25	204406,81	204597,89	204158,17	816788,12
6. Прибыль от продаж	121313,2	251136	283907	262188	918546
7.Налог на прибыль	29115,2	60272,7	68137,7	62925,1	220451
8.Чистая прибыль	92198,1	190863,5	215769,4	199262,7	698094,9

В данном отчете (таблица 11) валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции. В первом квартале она равна 441070,5 (1503670-1062600) руб. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы, которые были рассчитаны ранее. Она будет равна 121313,2 (441070,5-115599,1-204158,17)руб. Ставка налога на прибыль равна 24%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет составлять 92198,1 (121313,2-(121313,2*0,24)) руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета.

Анализ исполнения бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа.

Так в таблице 12 представлены результаты контроля операционного бюджета за первый квартал 2014 г.

Таблица 12 - Управленческий отчет о финансовых результатах ООО «Мебель» за I квартал 2014 г.

Показатели	План	Факт	Отклонение
			абс. (руб.)	относ. (%)
Выручка от реализации	1503670	1526225,05	+22555,05	1,5
Себестоимость выпуска (перем. затраты)	1043193,99	1052582,69	+9388,7	+0,9
Маржинальный доход	460476	473642,36	+13166,36	+2,8
Постоянные расходы -управленческие расходы -коммерческие расходы -общепроизвод. расходы	338630,35 203625,25 75000 60005,1	38630,35 03625,25 5000 0005,1	0,0 0,0 0,0 0,0	0,0 0,0 0,0 0,0
Валовая прибыль	121313,2	134837,3	+13166,36	2,8
Продолжение таблицы 12
Налоги	29115,2	32360,95	+3245,75	11
Чистая прибыль	92198,1	102476,35	+10278,25	11

Результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 10278,25 (102476,35-92198,1) руб. выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 22555,05 (1526222,05-1503670) руб. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 9388,7 (1052582,69-1043193,99) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Увеличение налоговых начислений, по всей видимости, связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли).

Был проведен анализ разработанного бюджета. Результаты исследования показали, что предприятие развивается с положительной тенденцией. Продукция рентабельна. Ничто не говорит о неблагоприятном состоянии организации.

Основываясь на этих выводах, необходимо выделить приоритеты планируемого бюджетного периода. Они заключаются в следующем.

В комплекте мягкой мебели «Жемчужина» применены 2-конусные пружины с диаметром опорного кольца 83 мм. Использование пружинного блока повышает упругость мягких элементов, равномерно распределяет нагрузку в мягких элементах сидений, обеспечивает надежность и долговечность мебели. Для обеспечения максимальной комфортности используется новый объемный нетканый материал «Спрут». «Спрут» безвреден для здоровья человека, не вызывает аллергической реакции даже у людей страдающих астматическими заболеваниями. Для комплекта спального гарнитура «Орхидея» предусмотрены следующие новшества. Осуществлена замена, используемых материалов, таких как фанера и ДВП новым материалом OSB. Сроки службы данного материала практически не ограничиваются. У OSB много преимуществ: высокая прочность; влагостойкость; экологически и гигиенически безвредный материал.

В данной главе были разработаны приоритеты будущего бюджетного периода. Они направлены на улучшение качества выпускаемой продукции, через модернизацию конструкции и дизайна модели, использование новейших видов материалов, применяемых при изготовлении мебели.

Разработан сводный бюджет, в котором отражены приоритеты. В нем запланирован рост объемов производства, реализации и цен на усовершенствованную продукцию, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации и чистой прибыли.

2.3 Совершенствование системы бюджетирования в российских организациях

Зачастую в российских компаниях бюджетный процесс неэффективен вследствие недостатка опыта и знаний специфических особенностей ведения бюджетирования.

Изучив теоретические аспекты бюджетирования как основу стратегии развития хозяйствующего субъекта, а также особенности организации данной системы в нашей стране, можно выделить принципы позволяющие настроить финансовую систему предприятия и обеспечить эффективное бюджетное управление.

Основой эффективного бюджетирования является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.

Одним из важнейших аспектов успешного применения бюджетирования является его систематичность. Необходимо помнить, что бюджетный процесс -- это прежде всего система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил и процедур, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом. Именно на систему в первую очередь опирается менеджер, управляющий бюджетом, и затем только на творческий потенциал и интуицию. При отсутствии твердого фундамента системы, здание, построенное благодаря исключительно интуиции, очень ненадежно. А раз бюджетирование -- система, то и бюджет должен планироваться и сопоставляться (план с фактом) систематически. Регулярность, систематичность составления бюджетов позволяют осуществлять отладку финансового механизма организации, ее управляемость в целом.

В бюджете должна присутствовать целевая ориентация деятельности предприятия. Данное положение хорошо освещают зарубежные издания, отечественные же специалисты не акцентируют на этом внимания. Это объясняется тем, что краткосрочной целью российских предприятий является максимизация прибыли, а долгосрочное планирование наталкивается на серьезные трудности, связанные с большой неопределенностью внешней среды. Таким образом, зачастую у отечественных организаций отсутствует четко сформулированная миссия, в связи с чем отсутствует и ясная целевая ориентация в бюджете, ограниченная банальным снижением затрат (увеличением выручки).

Для четкой работы менеджеров необходимы и четкие финансовые ориентиры. Целевые показатели могут быть заданы как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что в условиях большой неопределенности выглядит предпочтительней. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых финансовых показателей компании с работой каждого подразделения/отдела. Отправным пунктом в процессе планирования являются ваши цели в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде.

В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной перспективе маловероятно.

В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов -- долгосрочного (1--5 лет) и краткосрочного (1--3 месяца). При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет -- для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал.

Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Для лучшей сопоставимости бюджетов в компаниях может быть принят четырехнедельный бюджетный период, но, так или иначе, сроки и продолжительность бюджетного периода должны быть удобны менеджменту.

При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Относительно недавно в нашей стране стала применяться в работе концепция риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации.

В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.

Руководствуясь данными принципами, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания компании.

Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Бюджетирование необходимо и в тех случаях, когда компания привлекает внешние инвестиции. Так как инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса, а почерпнуть ее можно только из детально прописанных бюджетов.

Подводя итог всему вышеизложенному, можно сделать вывод, что разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования предприятия. Финансовые потоки организации становятся для руководителя прозрачными. Появляется возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности предприятия в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товароматериальных ценностей; планировать доходы и расходы организации; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности предприятия и отдельных ее бизнесов. Организация получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям. Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим предприятиям рекомендуется внедрять и применять бюджетирование (например, в сокращенном варианте).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее продвинутые российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее.

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

- бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

- сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность
предприятия в целом.

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

- бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга);

- бюджет производства, включая его обеспечение;

- бюджет административных расходов;

- инвестиционный бюджет;

- финансовый бюджет.

По итогам анализа применения бюджетирования в ООО «Мебель» выявлено, что на предприятии были разработаны и введены приоритеты будущего бюджетного периода. Они направлены на улучшение качества выпускаемой продукции, через модернизацию конструкции и дизайна модели, использование новейших видов материалов, применяемых при изготовлении мебели. Разработан сводный бюджет, в котором отражены приоритеты. В нем запланирован рост объемов производства, реализации и цен на усовершенствованную продукцию, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации и чистой прибыли.

Таким образом, разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования предприятия. Финансовые потоки организации становятся для руководителя прозрачными. Появляется возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности предприятия в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товароматериальных ценностей; планировать доходы и расходы организации; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности предприятия. Организация получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям. Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением окупают затраты на их внедрение и разработку.