Управління фінансовим контролем

2) непрямий, спрощеніший (на основі того, що збалансувало доходів і поточних витрат, первинних (стартових) витрат і зовнішнього фінансування.

Неупереджені бюджети допомагають менеджерам спочатку конкретизувати поставлені завдання, потім проаналізувати стан справ в компанії: як пройшов поточний період (приніс прибутки або збитки, чи є гроші на рахунку), що можна чекати в найближчому майбутньому, чи доцільно впроваджувати нові технології, будуть вони окупатися або ні - і відповісти на багато інших питань.

Разом з бюджетами на майбутній період в процесі бюджетування складаються звіти про виконання бюджетів за минулий період. Звіти по бюджетах зводять воєдино інформацію по плануванню, обліку, контролю і аналізу бізнес-процесів. Менеджери повинні відстежувати виконання бюджетів і виявляти так звані "вузькі місця" в діяльності компанії.

Звіти по бюджетах у ПАТ «Хімпром» складаються поквартально, по півріччям і раз на рік. За одними даними звітують щодня (наприклад, по відвантаженню), по інших - щотижня (наприклад, по виробництву і продажам). Для визначення періодичності звітів, проводиться аналіз "витрати/вигоди".

В періодичних звітах ПАТ «Хімпром» зіставляються заплановані і звітні дані. За результатами зіставлення проводиться аналіз план-фактових відхилень (тобто оцінка рівня відхилень фактичних показників від планових). При цьому відхилення можуть вимірюватися в абсолютних (наприклад, в гривнях) і у відносних (наприклад, у відсотках) одиницях виміру. Відхилення можуть розраховуватися між показниками, запланованими на певний період, і по відношенню до будь-якого базового періоду.

Так, відхилення на шостий місяць бюджетного періоду можуть встановлюватися у відсотках до відхилень в першому місяці. Відхилення, що перевищують гранично допустимий рівень, оцінюються на предмет міри їх впливу на аспекти функціонування організації, виявляються причини таких відхилень.

Усі відхилення можна розділити на негативні, тобто що віддаляють від намічених орієнтирів господарської політики компанії і прийнятих нею установок, і позитивні - що наближають до них. Наприклад, випуск продукції понад план може бути як негативним, так і позитивним відхиленням - усе залежить від прийнятих установок, виробничих і збутових можливостей, а також умов функціонування конкретної компанії. Так, якщо компанія орієнтована на розширення виробництва і освоєння нових ринків, має потенціали збуту (розвинена збутова мережа, продукція має попит), а додаткові продажі забезпечують отримання додаткового прибутку (тобто має місце перевищення граничного доходу над граничними витратами), то це відхилення позитивне.

Якщо ж випуск продукції заздалегідь заданий жорсткими рамками і збут надмірно випущеної продукції представляється неможливим, а також якщо додаткові витрати (додаткова витрата ресурсів, додаткові витрати на оплату праці робітників, обслуговування виробничих потужностей і так далі) перевищують додатковий дохід від продажу надпланової продукції, то це відхилення є негативним.

Аналіз, що проводиться у ПАТ «Хімпром» аналіз план-фактових відхилень дозволяє визначити ті, що вимагають першочергової уваги, проблемні області господарської діяльності, виявити не передбачені в процесі розробки бюджетів можливості, а також оцінити діяльність кожного центру відповідальності і його керівників.

Оскільки деякі зовнішні і внутрішні чинники функціонування компанії міняються, в процесі бюджетування треба оперативно брати до уваги ці зміни. Наприклад, деякі витрати міняються залежно від змін рівня діяльності (виробництва), тому при підготовці звітів по бюджетах важливо брати до уваги мінливість таких витрат. Іншими словами, невірно порівнювати фактичні витрати при одному рівні діяльності з кошторисними при іншому рівні. Первинний кошторис має бути скоректований по фактичному рівню діяльності. Цей процес називається складанням гнучкого кошторису.

Аналіз виконання бюджетів дозволяє керівництву ПАТ «Хімпром» застосовувати систему управління по відхиленнях - систему управління підприємством, подібну до системи автоматичного регулювання в техніці, коли увага менеджера концентрується на показниках, які мають значні відхилення від планових. Бюджети, фінансово-економічні показники, відхилення між фактичними і запланованими значеннями можуть аналізуватися на будь-якому рівні управління. Аналізу також піддаються відмінності між бюджетними даними і даними інших підрозділів або підприємств, середньогалузевими даними. Не менш важливий і аналіз тенденцій показників в часі.

Таким чином, будучи кількісним вираженням цілей, стратегій і намічених заходів по їх реалізації, кількісним вираженням плану, бюджети підприємства забезпечують інформаційну базу аналізу включених в них економічних показників. В процесі бюджетування розраховується прогнозний фінансовий стан компанії. Якщо результуючі фінансові показники, розраховані на основі системи бюджетів (такі, як ліквідність, прибуток, рентабельність та ін.), незадовільні, то проводиться аналіз впливу на фінансовий стан основних параметрів бюджетів і закладених в них нормативів при їх зміні.

Бюджетний аналіз забезпечує інформаційну прозорість бізнес-процесів, необхідну для оперативного і стратегічного менеджменту. Наприклад, бюджетний аналіз грошових потоків дозволяє налагодити синхронність вступу і витрачання грошей в цілях підтримки необхідного для виконання платіжних зобов'язань об'єму грошових коштів. Це дає можливість реальніше оцінювати платіжні можливості організації. Бюджетний аналіз доходів і витрат дозволяє зіставляти зміну доходів і витрат по періодах часу (у динаміці), визначати і зіставляти рентабельність окремих напрямів бізнесу, встановлювати нормативи і ліміти витрат та ін..

Начальники цехів, менеджери відділів матеріально-технічного постачання, продажів, маркетингу і інших аналізують роботу своїх підрозділів. Керівник же підприємства може побачити усю картину в цілому і більше того, досліджуючи відхилення, визначити, хто несе відповідальність за порушення графіку виконання робіт, перевищення бюджету, а хто добився економії коштів і яким чином.

Відповідальність за організацію і контроль бюджетного управління (визначення складу бюджетів і послідовність їх постановки відповідно до бізнес-процесів організації; контроль за правильністю заповнення бюджетних форм, відповідністю витрат затвердженим плановим лімітам, виконанням бюджетного регламенту), а також за зведення усіх підбюджетів до основного бюджету (бюджет руху грошових коштів, бюджет доходів і витрат, бюджет по балансовому листу) доцільно покласти на спеціально створене бюро бюджетного управління, скомплектоване з найбільш кваліфікованих працівників фінансового і економічного відділів.

В цілях поліпшення виробничо-фінансових можливостей ПАТ «Хімпром» потрібна реалізація наступних заходів :

- постійне порівняння бюджетів з фактичними даними, аналіз відхилень, посилення сприятливих і зменшення несприятливих тенденцій, вдосконалення методології планування;

- періодична комплексна діагностика існуючої системи управління інвестиційною діяльністю і напрями інвестицій;

- впровадження передових методів і технологій виробництва продукції з поліпшенням її якості, забезпеченням надійної безаварійної роботи технологічного устаткування;

- підвищення якості продукції за рахунок поліпшення завантаження діючих потужностей, відновлення, реконструкції і модернізації ряду виробництв, впровадження нових технологій;

- проведення модернізації технологічного устаткування, компресорів, скорочення викидів вуглеводнів до можливого мінімуму і так далі

Висновок до розділу 2

1. Ефективність діяльності підприємства за аналізований період має тенденцію до зниження, ресурси підприємства використовуються не повною мірою, про що свідчить зменшення рентабельності продажів, рентабельності активів, уповільнення оборотності оборотного капіталу;

2. Фінансовий стан підприємства нормальний, підприємство в основному використовує власні джерела фінансування, проте, є можливість збільшення фінансових ресурсів підприємства за рахунок залучення довгострокових кредитів і позик.

3. Щомісячне вивіряння дебіторської заборгованості покупців, здійснюване фінансовим відділом (начальником розрахункового бюро), є методом додаткового оперативного попереджуючого (що попереджує неплатежі) контролю за платіжною дисципліною покупців.

4. Впровадження системи бюджетного управління (бюджетування) у ПАТ «Хімпром» забезпечує кращу координацію господарської діяльності, підвищує керованість і адаптивність підприємства до змін у внутрішньому (оргструктура, ресурси, потенціал підприємства) і зовнішньому середовищі (ринковій кон'юнктурі), знижує можливість зловживань і помилок в управлінні, забезпечує взаємозв'язок різних аспектів фінансово-господарської діяльності, формує єдине бачення планів підприємства і проблем, що виникають в процесі їх здійснення.

5. Бюджети підприємства забезпечують інформаційну базу аналізу включених в них економічних показників.

6. Впровадження передових методів і технологій виробництва продукції з поліпшенням її якості, забезпеченням надійної безаварійної роботи технологічного устаткування дозволить поліпшити проведення фінансового контролю.

3. Напрями вдосконалення управління фінансовим контролем на прикладі ПАТ «Хімпром»

3.1 Рекомендації щодо поліпшення управління фінансовим контролем на ПАТ «Хімпром»

Одним з найважливіших елементів управління організацією, в т.ч. і великого підприємства хімічної промисловості ПАТ «Хімпром» є внутрішній фінансовий контроль. У кожній окремо взятій організації можна по-своєму раціоналізувати систему внутрішнього контролю виходячи з внутрішніх і зовнішніх умов і ступеню її розвитку (ефективності). Але існують загальні закономірності і методи підвищення ефективності функціонування системи внутрішнього контролю, які будуть детально розглянуті нижче.

1. Вдосконалення контролю ефективності сегментів бізнесу.

Сегмент бізнесу - це будь-який елемент комерційної діяльності організації, який може бути розглянутий в аспекті розширення або скорочення цієї діяльності (наприклад, вид продукції, тип замовника, географічний район збуту і тому подібне). Для оптимізації контролю ефективності різних напрямів діяльності ПАТ «Хімпром» доцільно скласти внутрішню сегментарну звітність по географічних районах збуту, типах покупців, товарних асортиментних групах і таке інше. Оперативний контроль показників діяльності організації в цих розрізах на основі детального аналізу внутрішньої сегментарної звітності запобігає появі і росту негативних тенденцій в окремих сегментах бізнесу і позитивно впливає на результати діяльності організації в цілому. Наприклад, працівникам економічних служб підприємств (за участю економістів по збуту) доцільно регулярно здійснювати контрольно-аналітичні розрахунки, щоб виявити найбільш рентабельні сегменти і напрями бізнесу, що вимагають більше продуманої збутової політики.

2. Привласнення групи ризику покупцеві (замовникові) і встановлення параметрів комерційного кредиту.

В цілях контролю різних аспектів взаємовідносин з контрагентами за комерційними договорами (зокрема, за договорами постачання продукції на умовах комерційного кредитування замовників) і недопущення погіршення результатів діяльності ПАТ «Хімпром» із-за невірного їх вибору кожному покупцеві (замовникові) доцільно привласнювати категорію ризику. Ранжирування замовників (покупців) по категоріях ризику (класи замовлень по ризиках - високому, середньому, низькому або ін.) робиться начальником договірно-правового бюро відділу збуту по розробленому алгоритму на основі наступних умов:

а) міри виконання зобов'язань за розрахунками за продукцію: на основі статистичного обліку розраховується міра виконання договірних зобов'язань окремими покупцями;

б) наявність і зміст первинної інформації (матеріалів) про замовника (банківські і аудиторські довідки, відгуки інших організацій та ін.).

В цілях запобігання (попередження) погіршенню фінансового стану ПАТ «Хімпром» внаслідок росту простроченої дебіторської заборгованості кожному замовникові (покупцеві) відповідно до категорії ризику його замовлення доцільно встановлювати параметри комерційного кредиту, тобто певний ліміт суми дебіторської заборгованості і граничний термін комерційного кредитування.

При складанні проекту договору постачання начальник договірно-правового бюро (при участі у відповідних розрахунках начальника економічного бюро відділу збуту) повинен передбачити в його застосуваннях таке співвідношення календарного графіку відвантаження з календарним графіком оплати, щоб сума планованої на кожну календарну дату дебіторської заборгованості (загальна сума відвантаженої за договором (з урахуванням інших договорів з цим замовником) продукції мінус загальна сума сплаченої за договором (з урахуванням інших договорів з цим замовником) продукції на календарну дату) не перевищувала встановлений цьому замовникові критичний рівень дебіторської заборгованості.

Посадовець, що санкціонує відвантаження (наприклад, заступник начальника відділу збуту по управлінню збутом), робить контрольне звірення суми, вказаної у виписаній товаротранспортній накладній (у відвантажувальних документах), з даними по фактичному рівню дебіторської заборгованості покупця (при її наявності). Це дозволяє запобігти перевищенню встановленого цьому покупцеві критичного рівня заборгованості.

За наявності відхилення (якщо в результаті відвантаження перевищений ліміт заборгованості унаслідок того, що покупець має прострочені борги) відвантаження санкціонується тільки на суму, в результаті додавання якої до фактичного рівня дебіторської заборгованості цього покупця не буде перевищений встановлений йому ліміт (бар'єр) заборгованості. Покупець негайно повідомляється про це повідомленням договірно-правового бюро.

3. Формування бази даних (досьє) на покупців (замовників).

Структура досьє на покупців (замовників) розробляється одним з керівників відділу збуту (наприклад, заступником начальника відділу збуту по управлінню збутом). Форма досьє затверджується заступником директора з комерційних питань за уявленням начальника відділу збуту. Формування досьє на замовника доцільно покласти на начальника договірно-правового бюро відділу збуту (договірно-правове бюро повинно акумулювати інформацію по аспектах взаємовідносин з покупцями.

Досьє (чи база даних) повинне регулярно поповнюватися відповідно до нових відомостей про клієнта. Таке досьє служить для контролю покупця на предмет його надійності і фінансової стійкості, дотримання ним договірної дисципліни, для контролю виконання договірних зобов'язань самою організацією (мається на увазі організація-продавець). Начальник договірно-правового бюро відділу збуту повинен контролювати дотримання порядку обмеженого доступу до документів, матеріалів і файлів, що утворюють вищезгадане досьє, і забезпечувати їх збереження.

Зараз на підприємстві вся звітність заповнюється вручну, а база даних ведеться тільки для обліку покупців та мінімальної інформації про них. Доступ до роботи з базою мають лише деякі підрозділи для формування фінансових документів та перегляду даних про динаміку закупок клієнтів. Це призводить до виникнення механічних помилок при складанні різних форм звітності та оперативного обліку. Тому наступною рекомендацією може слугувати введення єдиної бази даних, яка буде доступною усім підрозділам підприємства та в якій вони матимуть змогу вести облік своєї діяльності та відповідних документів (договорі, актів та ін.). Керівники відповідних підрозділів матимуть змогу преглядати інформацію в базі даних щоденно та здійснювати оперативний контроль своїх підлеглих, швидко формувати періодичні звітності та оперативно приймати управлінські рішення. Також це дасть змогу завчасно попереджувати виникнення погрозливих ситуацій на підприємстві. Окрім того база даних може слугувати комунікатором між структурними одиницями та значно полегшити механізм передачі інформації та здійснення фінансового контролю взагалі. Відмітимо, що управління фінансовим контролем за допомогою ведення бази даних можливе лише за умови, що інформація до неї буде вноситись усіма співробітниками підприємства.



Рис. 3.2 Ефективність управління фінансового контролю за допомогою розширення можливостей бази даних

4. Вдосконалення контролю за зловживаннями відповідальних осіб.

Для зниження ризику втрат в результаті зловживань (змова із замовниками) окремих посадовців, що санкціонують укладення договорів з умовами комерційного кредиту, а також відвантаження за такими договорами, доцільно при розробці збутової політики віддавати перевагу укладенню великих і довготривалих договорів при детальному обговоренні ключових умов таких договорів на раді директорів (правлінні). Внутрішні аудитори (ревізори) повинні контролювати виконання укладених договорів.

5. Вдосконалення контролю при плануванні продажів.

У ринкових умовах господарювання необхідною умовою виживання комерційної організації є завоювання і збереження переважної частки ринку, на що і спрямована оптимізація планування продажів.

Розглянемо загальний підхід до контрольних механізмів планування продажів, що дозволяють мінімізувати ризик відходу ПАТ «Хімпром» з ринку.

Існують наступні передумови ефективності контролю при плануванні продажів:

- по-перше, плануванням продажів в організації повинен займатися не лише планово-економічний відділ (ПЕО), що практикується багатьма підприємствами, позбавляючи їх можливості розвитку в конкурентних умовах ринку. Планування продажів слід покласти на спеціалізований підрозділ відділу збуту або маркетингу (на економічне бюро відділу збуту), оскільки ПЕО, що не має в розпорядженні достатньої для цього інформації, грає координуючу роль в плануванні діяльності організації. У функції ПЕО повинне входити узгодження і взаємна ув'язка планів функціональних і виробничих служб організації і розробка планів виробництва за номенклатурою по організації в цілому.

Розробкою проектів планів продажів (відвантажень) по видах продукції (асортиментним групам) з урахуванням програм реалізації принципово нових і модифікованих виробів (конструкцій), їх узгодженням із службами організації (перед поданням на узгодження і твердження в ПЕО) повинне займатися економічне бюро відділу збуту (чи маркетингу) при організації і контролі цієї діяльності з боку керівників відділу, на яких повинна покладатися уся відповідальність за результати виконання планів;

- по-друге, основним критерієм оптимальності планування продажів в ринкових умовах є облік і співвідношення (поєднання) параметрів контролю в плануванні продажів, а саме:

а) обрана модель розвитку організації (у тому числі стратегія ринкової конкуренції);

б) максимально можливий об'єм продажів, визначений на основі дослідження ринкової кон'юнктури (максимально можливий об'єм продажів при цьому рівні і співвідношенні різних цін і з урахуванням певного стану і тенденцій розвитку ринку і чинників, що формують його, тобто потенційної місткості ринку) і оцінки ресурсів і потенціалів організації.

в) найбільш оптимальний з точки зору максимізації прибутку відповідно до можливостей організації обсяг випуску продукції, що забезпечує рівність граничного доходу і граничних витрат;

г) найбільш оптимальні продуктові програми;

д) ув'язка планів продажів з планами виробництва, у тому числі з оперативно-календарними графіками випуску готової продукції для забезпечення виконання планів продажів і відвантажень у встановлені терміни і номенклатурі, а також для формування і ув'язки показників фінансових планів організації. При плануванні продажів також має бути здійснений контроль на предмет взаємовпливу (взаємодоповнень або взаємнозаміщень) видів продукції на об'єми їх збуту. Необхідно відмітити і доцільність поєднання жорсткої (базові орієнтири в довгостроковому плануванні) і гнучкої (коригування короткострокових і середньострокових планів збуту у міру зміни цілей і умов функціонування організації) систем планування, а також поєднання загальних і допоміжних (у розрізі ринкових сегментів і географії продажів) планів збуту. Крім того, має бути розроблена система оперативного контролю виконання планів збуту (процедури підготовки, аналізу і контролю щоденних звітів про виконання планів збуту);

- по-третє, важливий сам порядок розробки і контролю планів продажів. Відправною точкою для розробки планів збуту в сучасних умовах господарювання повинні служити комплексне дослідження і прогнозування кон'юнктури ринку, що проводиться відділом (бюро, сектором) маркетингу.

Основні завдання маркетингового підрозділу :

- організація збору, обробка, систематизація і аналіз даних по основних кон'юнктуростворюючим чинникам реальних (освоєних) і потенційних (нових) ринків збуту продукції, що серійно випускається і нової (планованою до випуску), організації. Мається на увазі загальна економічна ситуація в регіонах збуту, фінансовий стан і інші особливості покупців, реальний платоспроможний попит на конкретні види продукції, що випускається, і його динаміка, співвідношення попиту і пропозиції, еластичність попиту на певні види продукції і середній рівень цін, об'єми поставок, технічний рівень (технології виробництва) і якість (споживчі властивості) конкуруючої продукції (товарів-замінників), конкурентне середовище, законодавча база ринкового типу, тенденції розвитку науки і техніки, політична стабільність в регіонах збуту, соціально-демографічні чинники, у тому числі переваги певних груп покупців (сегментів ринку);

- спостереження за діяльністю основних конкурентів і складання висновків про їх можливу політику на ринку;

- визначення нових ринків збуту і кола потенційних покупців старої і нової продукції організації;

- аналіз змін в специфіці вимог великих контингентів споживачів;

- розрахунок реальної місткості освоєних і нових ринків для продукції організації;

- визначення долі організації на найбільш важливих ринках (для кожного виду продукції, що випускається) і тенденцій її зміни;

- прогнозування тенденцій науково-технічного прогресу, конкурентного середовища і інших конъюнктурообразующих чинників за допомогою електронно-обчислювальної техніки і спеціальних програмних технологій;

- розробка на основі комплексного аналітичного огляду і прогнозування ринкової кон'юнктури і чинників короткострокових (1 - 2 роки), середньострокових (3 - 5 років) і довгострокових (5 - 10 років) прогнозів потенційної місткості освоєних і нових ринків, що формують її, для продукції організації, що серійно випускається і нової, в цілому, а також в розбитті по галузевих (купівельним) ринках і по територіях (прогнозування часток організації на ринках).

У функції керівника маркетингового підрозділу повинні входити контроль і зіставлення даних за комплексним багатоваріантним прогнозом розвитку товарних ринків (у тому числі прогнозу їх місткості) і чинників (у тому числі прогнозованих тенденцій науково-технічного прогресу, конкурентного середовища, тенденцій ринкових доль організації), що формують їх, з цілями і можливостями (потенціалами) організації (фінансові і кадрові можливості, запаси сировини і матеріалів, наявність необхідних виробничих потужностей і рівень їх завантаження, об'єми виробничих заділів, розміщення організації по відношенню до ринків збуту і джерел сировини, наявні в розпорядженні патенти і особливий досвід організації, інженерно-технічні знання персоналу, гнучкість виробництва, умови збуту і розвиненість збутової мережі і інші можливості) в цілях визначення реально можливої долі організації на ринках (у тому числі на нових), розробки конкурентної стратегії для прогнозування максимально можливого річного об'єму продажів продукції організації, дослідження нових сфер застосування продукції, що випускається, і визначення можливості (доцільності) розробки принципово нових або модифікованих (вдосконалених) виробів.

Керівник маркетингової служби представляє прогнози за максимально можливим річним обсягом продажів продукції організації начальникові економічного бюро відділу збуту. На основі отриманих даних і даних аналізу і прогнозування тенденцій продажів продукції організації і з урахуванням інших аспектів планування продажів (точки мінімуму і максимуму продажів і тому подібне) він організовує розробку проектів планів продажів продукції організації.

Загальна методика, доцільна для застосування економічним бюро відділу збуту ПАТ «Хімпром» при підготовці планів продажів, включає наступні стадії:

1) на основі виявлених тенденцій змін об'ємів продажів за допомогою економіко-статистичних методів аналізу і моделей прогнозування (індексний, графічний, метод угрупувань і так далі) і спеціальних комп'ютерних програм (програмних технологій) складання проектів річних, квартальних, місячних і декадних (календарних) загальних і допоміжних (по номенклатурі, асортименту, ринковим сегментам) планів продажів;

2) контрольне зіставлення і ув'язка цих проектів з прогнозними даними за максимально можливим річним обсягом продажів, отриманими від заступника начальника відділу збуту по управлінню маркетингом, а також з наявним портфелем замовлень;

3) контрольне зіставлення і ув'язка підготовлених проектів з даними ПЕО за розрахунками критичного об'єму продажів (критичній точці продажів) і оптимального обсягу випуску продукції (розрахованого при певних цінах і витратах), що забезпечує максимізацію прибутку (при якому граничні витрати дорівнюють граничному доходу.

Проекти планів продажів, складених економічним бюро, мають бути проконтрольовані керівниками відділів збуту і маркетингу і прокоректовані на програми реалізації нових і модифікованих виробів (конструкцій), розроблені керівниками відділів збуту і маркетингу. Після цього начальник відділу повинен погоджувати проекти річних і квартальних планів продажів з головним технологом, начальником відділу матеріально-технічного постачання (ВМТП), начальником фінансового відділу і із заступником директора з комерційних питань, а проекти декадних (календарних) планів продажів - із заступником директора з комерційних питань, начальниками фінансового відділу і виробничо-диспетчерського відділу

Після цього проекти річних, квартальних і місячних планів продажів начальником відділу збуту подаються в ПЕО на узгодження (контроль) і твердження (річні, квартальні і місячні плани продажів затверджуються заступником директора з економічних питань, а календарні плани продажів - начальником відділу збуту).

При складанні планів продажів слід проконтролювати їх ув'язку з планами виробництва, у тому числі з оперативно-календарними графіками випуску готової продукції, щоб забезпечити виконання планів продажів і відвантажень (у встановлені терміни і по номенклатурі), а також для формування і ув'язки показників фінансових планів організації.

6. Вдосконалення контролю виконання планів збуту.

Процедури оперативного контролю виконання планів збуту (планів продажів, планів відвантажень) в промисловій організації доцільно здійснювати за нижчеописаною схемою.

Отримавши дані про хід виконання планів збуту, у тому числі дані по відхиленнях, начальник відділу збуту аналізує виявлені заступником причини відхилень, оцінює прийняті в межах компетенції останнього заходи, приймає рішення відносно винуватців порушень.

7. Заходи по запобіганню несанкціонованому доступу до активів і файлів.

Наступні заходи перешкоджають несанкціонованому доступу до активів і файлів :

1. Організація контролю за несанкціонованим проникненням в приміщення - охорона, пропускний режим, сигналізація, технічні засоби спостереження і таке інше.

2. Організація контролю за несанкціонованим доступом до комп'ютерної і некомп'ютерної інформаційної бази - система комп'ютерних паролів, ініціація змін у файлах, сейфах, заходи по блокуванню несанкціонованого отримання інформації за допомогою технічних засобів (захист від спостереження і фотографування, підслуховування, перехоплення) і таке інше.

3. Організація системи контролю і допуску співробітників до ознайомлення і роботи з документами і бездокументними носіями інформації конфіденційного характеру (з метою унеможливлення ознайомлення з відомостями, що не відносяться до виконуваної ними роботи, і розголошування комерційної таємниці організації).

Така система повинна включати:

- схему видачі дозволів на доступ співробітників до відомостей, що становлять комерційну таємницю;

- оформлення зобов'язань про нерозголошування відомостей, що становлять комерційну таємницю;

- формальне встановлення порядку роботи з документами з грифом "КТ" (комерційна таємниця);

- контроль і ведення досьє на співробітників, допущених до роботи з документами і матеріалами, що становлять комерційну таємницю;

- облік і аналіз порушень режиму роботи з документами, що містять комерційну таємницю, а також різного роду спроб несанкціонованого доступу до конфіденційних документів традиційного і автоматизованого виконання (бази даних і ін..)

4. Встановлення лімітів повноважень при замовленні товарів (робіт, послуг). Рішення по замовленнях, що перевищують встановлений рівень, повинні прийматися на раді директорів (правлінні) або на зборах (оперативній нараді) управлінських працівників верхньої ланки (заступників директора з економічних, комерційних, фінансових, виробничих питань та ін.). По великих угодах рішення необхідно приймати на загальних зборах власників.

Розглянемо процес здійснення контролю за закупівельними цінами у ПАТ "Хімпром". Розглянемо методику контролю економічності закупівельних цін на прикладі закупівлі поліетиленових мішків.

До числа основних матеріальних ресурсів цього підприємства входить товарна позиція "Хлорметан". Витрати на її закупівлю склали 11% від питомої ваги бюджетних витрат на основні матеріалів цього підприємства в періоді, що перевірявся. Фактичний об'єм закупівлі хлорметана за місяць складає 14 000 т. Початкові дані для перевірки представлені в таблиці 2.6.

Таблиця 3.1 Звіт про динаміку ціни товарної позиції "Хлорметан" в листопаді 2012 року

Найменування показника	Ціна, тис.грн/т.
На початок місяця по нормі	4
На кінець місяця по нормі	4,3
Среднерыночная ціна впродовж місяця	5,0
Закупівельна ціна фактична	4,1

Першим кроком згідно з даною методикою є вартісна оцінка зміни нормативної ціни впродовж періоду, що перевіряється. Ця зміна мотивувала збільшення планових цін на закупівлю ТМЦ у розмірі 4200 грн.:

Ін = (4,3 - 4) ^. 14 000 = 4200.

Другий крок припускає визначення відхилення фактичної ціни від нормативної, встановленої на кінець періоду, що перевіряється. Це відхилення мотивувало економію витрат на закупівлю на суму 2800 грн.:

Вф = (4,1 - 4,3) х 14 000 = -2800.

На третьому кроці робиться розрахунок відхилення фактичної ціни від середньоринкової, що приймається за умовний норматив. Це відхилення дозволило умовно заощадити засоби у розмірі 1200 грн.:

Вр = (4,1 - 5) х 14 000 = -1260.

Третій крок припускає обчислення інтегрованого результуючого показника. В даному випадку його значення складає 140 грн.:

ІРП = 4200 - 2800 - 1260 = 140.

В той же час цей результат свідчить, що перевитрата засобів на закупівлю позиції ТМЦ, що перевіряється, перекрила заплановане збільшення бюджету. При цьому факт росту нормативної ціни впродовж періоду, що перевіряється, зазвичай зв'язується з відносно низькою якістю планово-фінансової діяльності в постачанні. В ході здійснення закупівельних цін важливо констатувати наявність відхилень, але і оцінити їх рівень, проаналізувати причини їх виникнення і вжити заходи до того, щоб вони надалі не виникали.

Аналіз відхилень, що виявляються в процесі обчислення ІРП, припускає оцінку їх істотності і міри впливу на кінцеві результати. Як показали наші дослідження, система економічної діагностики стану закупівельних цін на багатьох підприємствах не застосовується. Найбільш прийнятним засобом реалізації цієї системи є встановлення шкали порогових значень відхилень, кожному з яких ставиться у відповідність певна схема адекватних управлінських дій з їх коригування. В результаті застосування моделі можна встановити пороги закупівельних цін і вказати відповідні управлінські дії (таблиці 2.7 і 2.8)

Таблиця 3.2 Рівні істотності відхилень закупівельних цін ТМЦ

Рівень допустимості відхилень	Значения відхилень (%), +/-
Допустимий	0 - 5
Допустимий з мінімальними відхиленнями	6 - 10
Допустимий з середніми відхиленнями	11 - 15
Допустимий з високими відхиленнями	16 - 20
Неприпустимий	Більше 20

Своєчасне виявлення відхилень і змін закупівельних цін, визначення причин їх виникнення спрямоване передусім на запобігання виникаючим бюджетним девіаціям в майбутньому, своєчасне вжиття заходів для їх згладжування в поточному періоді. У зв'язку з цим надзвичайно важлива класифікація причин відхилень, що дозволяє їх групувати і використати в якості інформаційної бази для ухвалення управлінських рішень.

Практика показує, що у вітчизняному корпоративному менеджменті і, отже, аудиті явно недооцінюється економічна, облікова і контрольна значущість системи класифікаторів, не використовуються універсальні і галузеві регістри причин виникнення відхилень, хоча в ринкових умовах необхідність в них важко переоцінити.

Таблиця 3.3 Рівні істотності управлінських дій

Рівень істотності відхилень	Управлінські дії
Допустимий	Немає
Допустимий з мінімальними відхиленнями	Ретроспективний аналіз відхилень, виявлення економічних причин виникнення відхилень, оцінка частоти їх виникнення, розробка заходів по недопущенню відхилень, у тому числі коригування методики формування нормативних і фактичних цін, перевірка існуючого порядку організації і ведення масиву нормативних цін, аналіз достовірності результатів маркетингових досліджень про поточний рівень закупівельних цін
Допустимий з середніми відхиленнями	Ретроспективний аналіз відхилень, виявлення економічних причин. Виявлення економічних причин виникнення відхилень, розробка заходів по усуненню і профілактиці їх виникнення, у тому числі проведення перевірки якості методики і засобів реалізації закупівельного ціноутворення і його контролю, аудиту порядку проведення маркетингових досліджень, аналіз складу комерційних клієнтів, виявлення винуватців відхилень
Допустимий з високими відхиленнями	Оперативне виявлення причин виникнення, розробка термінових заходів по усуненню і профілактиці виникнення відхилень, у тому числі проведення інвентаризації нормативних і фактичних закупівельних цін, перевірка достовірності представлених маркетинговою службою середньоринкових цін, посилення адміністративного контролю за поточними закупівельними цінами, аудит якості планування закупівель, інвентаризація бази комерційних клієнтів, виявлення винуватців відхилень
Неприпустимий	Оперативне виявлення причин виникнення відхилень, аудит постачальницької і фінансової діяльності, термінове виявлення винуватців, розробка і реалізація заходів адміністративного дії на них, суцільна інвентаризація усіх показників і методик формування закупівельних цін, аудит якості управління господарюючим суб'єктом, вжиття заходів антикризового характеру

У зв'язку з цим, необхідно розділити причини відхилень не лише на фінансові і нефінансові, як це прийнято в традиційних підходах до економічного аналізу відхилень, але і відповідно до критеріїв вірогідності виникнення, їх істотності. Доцільно також з достатньою долею упевненості визначити, які з них можна вважати об'єктивними, а які більше тяжіють до суб'єктивних.

На закінчення відмітимо, що представлена методика контролю економічності закупівельних цін припускає вибудовування на підприємстві працездатної, гнучкої інформаційної інфраструктури, досить надійної для створення і постійної підтримки необхідних умов для якісного виконання цієї управлінської функції. Потрібні у рамках методики обчислення цілком доступні і вимагають мінімальних (і що швидко окупаються) грошових вкладень на практичне впровадження. На основі методики цілком реально в короткі терміни локалізувати "збійний" сегмент реалізації політики закупівельних цін, оперативно сформувати комплекс управлінських дій, спрямованих на своєчасне і продуктивне коригування цієї політики.

5. Впровадження нових інформаційних технологій в облікову контрольну діяльність. Великим організаціям корпоративного типу (тобто з множиною відносно самостійних підрозділів) і ВАТ "Хімпром", що мають досить стійку організаційну і фінансову структуру з резервами росту, налагодженими процесами постачання і збуту, доцільно поетапно переходити на нові якісні програмні технології, у тому числі повнофункціональні, реалізовані на основі єдиного інформаційного простору.

Це дозволить:

- усунути проблеми неузгодженості завантаження потужностей і замовлень клієнтів;

- підвищити продуктивність контрольної діяльності працівників;

- забезпечити режим управління організацією в реальному масштабі часу (що дасть загальносистемний ефект управління організацією);

- забезпечити ефективну і погоджену взаємодію між підрозділами, що виключає дублювання інформації,;

- виключити проникнення помилкової інформації при підготовці і введенні даних в комп'ютерну систему ручним способом "вузьке місце" традиційних технологій.

- виключити виробничий брак (наприклад, контроль якості за допомогою технології штрихового кодування оброблюваних вузлів і деталей);

- по каналах зв'язку оперативно контролювати рух вантажів на усіх ділянках маршруту (технології "безпаперового" інформаційного відстежування матеріальних потоків).

Використання автоматизованих систем обліку (АСО) для підготовки управлінських маркетингових рішень (позиціонування товару на ринку, вибір ефективних методів реклами, управління товарно-матеріальними запасами, вибір постачальників і покупців, цінова і асортиментна політика, складання прогнозів продажів в кількісному і сумовому вираженні з урахуванням існуючих умов, конкурентоспроможність продукції і таке інше) дозволить реально інтегрувати маркетинг в систему управління організацією. Якість впроваджуваних АСО має бути досить високим, щоб виключити помилки в апаратних або програмних засобах, які можуть привести до неправильної обробки усіх ідентичних операцій при однакових умовах.

6. Документальне підтвердження виконання контрольної роботи. Посадовці повинні регулярно робити звіти у письмовій формі і за своїм підписом представляти їх в координаційний центр. Особа, перевіряюча ці звіти, також повинна ставити свій підпис, що свідчить про те, що вони перевірені. Виконання цього правила дозволяє координувати і контролювати роботу ланок системи внутрішнього контролю.

7. Перерозподіл обов'язків між внутрішніми контролерами (ревізорами, внутрішніми аудиторами, бухгалтерами). Щоб уникнути зловживань і для підвищення ефективності внутрішнього контролю доцільно періодично перерозподіляти обов'язки працівників, що мають необхідну кваліфікацію і допуск до відповідних видів робіт : наприклад, щорічно перерозподіляти співробітників бухгалтерії по еквівалентних з точки зору оплати праці (ця умова необов'язкова) ділянках обліку.

8. Усебічний контроль. Управління організацією ПАТ «Хімпром» і її розвиток за наявності необхідних для цього ресурсів неможливий без ефективного усебічного контролю над усіма її ланками. При плануванні контрольних заходів необхідно усебічно розглядати економічний, юридичний, науково-технічний, виробничо-комерційний і соціальний блоки.

Ефективність внутрішнього фінансового контролю значно підвищиться, якщо він буде здійснюватись не лише відділом фінансового контролю, а й усіма співробітниками підприємства.

Рис. 3.4 Принципи проведення фінансовим контролем на ПАТ "Хімпром" та їх ефективність

Тож ще однією рекомендацією по управлінню фінансовим контролем керівництву може бути розробка певної філософії компанії, направленої на чітке розуміння співробітниками необхідності фінансового контролю та несприйняття самого контролю як факту тиску з боку керівництва.

Проведення фінансового контролю має бути не тільки систематичним та послідовним, а й спонтанним, вибірковим та неупердженим, а в деяких випадках навіть непомітним. Також значну роль відіграє системність та комплексність проведення фінансового контрлю з подальшим систематичним оголошенням його результатів, причин та наслідків цих результатів усім співробітникам підприємства на масових зборах або за допомогою електроних листів та оголошень на інформаційних дошках. Нажаль, на сьогоднішній день оголошення результатів не відбувається, що також може слугувати рекомендацією керівництву ПАТ "Хімпром".

9. Розуміння взаємозв'язку об'єктів контролю. Якщо в процесі контролю об'єкту виявлені відхилення, що перевищують допустимий рівень, доцільно піддати контрольним процедурам об'єкти, безпосередньо пов'язані з "проблемним". Такий підхід дозволяє встановити причини відхилень і запобігти їх повторній появі. Будь-які відхилення на підставі об'єктивних причинно-наслідкових зв'язків завжди обумовлені іншими.

10. Пріоритет попереднього контролю. Необхідно посилювати превентивний початок в контролі, щоб попереджати виникнення відхилень, погіршуючих стан керованого об'єкту. Це дозволить виключити можливі втрати і витрати на приведення об'єкту контролю в необхідний стан. Наприклад, контроль на предмет відповідності різних варіантів збутової політики (по усіх її елементах) внутрішнім і зовнішнім умовам функціонування організації попереджає погіршення її положення на конкурентному ринку і дозволяє намітити нові перспективні напрями розвитку основної господарської діяльності.

На закінчення слід зазначити, що в цілях вдосконалення і підвищення ефективності системи фінансового контролю доцільно поєднувати жорсткі (прив'язані до конкретних планових періодів) і гнучкі (не прив'язані до певних термінів дії і що міняються досить довільно у міру змін внутрішніх і зовнішніх умов функціонування організації) системи планування діяльності організації. Поєднання двох систем планування дозволяє удосконалювати розробку стратегічних і річних планів. При такому поєднанні довгострокові плани визначають базові цільові установки по напрямах діяльності, а короткострокові конкретизують ці цілі.

Маючи чіткі базові орієнтири, можна вносити пропозиції по коригуванню як довгострокових, так і короткострокових планів. В цілому це дозволяє підвищити ефективність направляючого контролю і понизити вірогідність виникнення дорогих наслідків через помилки, викликані невдалим прогнозуванням продажів, плануванням асортименту, неякісною інформацією при плануванні і таке інше.

3.2 Підвищення ефективності системи фінансового контролю на ПАТ "Хімпром"

У роботі розглядається методика аналізу і контролю основних результатів роботи підприємства, побудована на зіставленні фактичних і нормативних значень базових показників ефективності його виробничої діяльності за звітний і передуючий періоди календарного часу. Наведений приклад застосування такої системи.

Нині економічний аналіз виробничої діяльності ПАТ «Хімпром» здійснюється шляхом зіставлення фактичних показників виробництва продукції, робіт і послуг за звітний період (місяць, квартал, півріччя, рік) з плановими показниками за той же період або з такими ж фактичними показниками за аналогічний звітний період минулого року або попередній такий же період поточного року.

Іноді для зіставлення з фактичними результатами роботи підприємства ПАТ «Хімпром» використовують відповідні середньогалузеві показники, показники передового підприємства або групи передових підприємств, умовний розрахунковий еталон та ін. Подібні процедури зазвичай застосовують при визначенні рейтингу підприємств або їх управлінського персоналу, в традиційних конкурсах на краще підприємство, кращий професійний директор, кращий менеджер, керівник підрозділу, майстер, бригадир в районі, області (краю), регіоні і тому подібне.

Помітимо, що управління мірою виконання виробничого плану або фактичними результатами виробничої діяльності підприємства далеко не рівнозначно управлінню економічною ефективністю роботи підприємства в цілому. Природньо, що в умовах істотного виробничого недовантаження підприємства говорити про високу економічну ефективність його роботи і про задовільну конкурентоспроможність його продукції не доводиться. Рано чи пізно таке підприємство може опинитися в числі банкротів, попри те, що встановлені плани успішно виконуються і перевиконуються, а темпи росту обсягів випуску продукції помітно підвищуються. Іншими словами, підприємство, що потерпає економічне лихо, за показниками виконання виробничого плану і темпу росту обсягів виробництва може числитися в передовиках.

Фінансовий контроль як такий має на меті контроль фінансової дисципліни та захист інтересів субєкта господарювання. На досліджуваному підприємстві ПАТ "Хімпром" обїктами фінансового контролю є напрями, описані в другому розділі дипломної роботи. Проте це кінцеві ланки, які забезпечуються роботою багатьох відділів та підрозділів. Так як підприємство ПАТ "Хімпром" є виробничо-торговим підприємством, то зусилля по управлінню фінансовим контролем мають бути в першу чергу направлені на контроль за синхроністю виробничого та комерційного розвитку. Цього можна досягти за домогою чіткої системи планування виробництва та продажів. Зараз на підприємстві використовуються досить ефективна система планування, яка не допускає залежування готової продукції на складах, проте не повною мірою враховує недозавантаженість виробничих потужностей, що може привести до неефективного використання необоротних активів і як наслідок погіршення фінансових показників підприємства. Тож керівництву можна порекомендувати прийняти управлінське рішення, спрямоване на посилене сегментування ринку збуту та направити зусилля на контроль ведення звітності по їх аналізу з метою оцінки можливих нереалізованих потреб покупців. В свою чергу керівництво виробництва має складати таку ж звітність щодо простоїв, недозавантаження виробничих потужностей та передавати економістам для розрахунку недоотриманого прибутку. Такі дії мають носити регулярний характер та аналізуватись в динаміці. Це дасть змогу приймати управлінські рішення щодо більш ефективного використання активів підприємства та як наслідок покращити фінансові показники.

Рис. 3.1 Синхронізація виробничого та комерційногорозвитку ПАТ "Хімпром"

Таким чином, для планомірного підвищення рівня економічного розвитку підприємства необхідно, систематично проводити економічний аналіз результатів його виробничого функціонування, вивчати не лише рівні виконання встановленого виробничого плану і запланованої динаміки економічного зростання підприємства в порівнянні з минулими або передуючими аналогічними звітними періодами, але і фактично досягнуті рівні економічного (виробничого і комерційного) розвитку підприємства в цілому. Аналіз корисно здійснювати в розрізі усіх його структурних підрозділів, включаючи окремі робочі місця.

Економічний аналіз результатів роботи підприємств для подальшого прийняття і реалізації обгрунтованих управлінських рішень, спрямованих на забезпечення планомірного економічного розвитку і максимально можливого підвищення виробничої і комерційної ефективності їх діяльності, пропонується робити за допомогою раціональної інформаційної системи, основу якої складають певного виду інформаційні таблиці з пояснювальним текстом до них.

Головна мета пропонованої інформаційної системи - регулярний моніторинг доходопродуктивності, рівня економічного (виробничого і комерційного) розвитку і маси балансового прибутку підприємства в режимі реального часу (тиждень, декада, місяць, квартал і так далі). Отримана інформація використовується для розробки планів заходів, що забезпечують поетапне поліпшення використання виробничих можливостей і відповідний ріст фінансових результатів роботи підприємства. У планах, що розробляються, вказуються терміни, вказуються терміни виконання, відповідальні виконавці і процедури контролю за своєчасністю виконання намічених заходів. Встановлюються також порядок адміністративного, матеріального і морального стягнення за невиконання або несвоєчасне виконання доручених завдань, а також порядок винагороди за випереджаюче виконання намічених заходів по нормалізації економічного стану контрольованого підприємства.

Ефективне управління фінансовим контролем також полягає в постійній розробці форм звітностей, які необхідні у конкретний проміжок часу, виходячи із стратегічних цілей підприємства. Тому однією з рекомендацій щодо поліпшення управлінням фінансовим контролем керівництву ПАТ "Хімпром" може слугувати створення окремого відділу, який буде займатись розробкою окремих тимчасових або постійних форм звітностей, за допомогою яких стане можливим спрощення розрахунку та моніторингу показників стосовно обєктів фінансового контролю на ПАТ "Хімпром" Наприклад за необхідності оцінки розвитку нового типу продукції необхідно окрім загальних показників (попиту, ціноутворення, обсягів виробництва) врахувати специфічні показники, що стосуються конкретної галузі хімічної промисловості (період синтезу, кількість операцій на виробництво, специфічність застосування, час на проведення досліджень по етапам та ін.).

Рис. 3.3 Ефективність управління фінансовим контролем за рахунок створення відділу складання форм звітностей

Після прийняття конкретного управлінського рішення, керівники відділів мають направити свої вимого до звітності до відповідного підрозділу, який в свою чергу має розробити форму цієї звітності або ж скласти технічне завдання на запровадження автоматичного заповнення таких форм за допомогою бази даних. Після узгодження з відповідним керівником проведеної роботи, форма впроваджується для заповнення у відповідний підрозділ. Це надасть змогу чітко розуміти проходження усіх етапів нововведень або поточної діяльності та своєчасно виявляти перепони впроваджень або порушень з боку працівників, а також дозволить більш ефективно складати плани та бюджети на підприємстві.

У первинному виді така система має бути гранично простою, зрозумілою кожному менеджерові підприємства, максимально компактною, не представляти труднощів для впровадження і при цьому мати потенціал для подальшого розвитку.

Інформаційні таблиці містять значення розрахункових нормативних і звітних показників у вартісному вираженні, а також аналітичні показники, що є стосунками звітних показників до розрахункових.

Розрахункові нормативні і звітні показники мають бути досить достовірними. Доцільно, щоб затверджена облікова політика підприємства передбачала їх наявність в звітних документах, що готуються регулярно. Система управлінського обліку на підприємстві повинна припускати періодичну реєстрацію і видачу цих показників тим керівникам бізнесу, яким доручено проведення економічного аналізу результатів його роботи і ухвалення обгрунтованих управлінських рішень, що забезпечують неухильний прогрес у використанні наявних виробничих ресурсів і нарощування об'ємних натуральних і вартісних показників виробництва.