Роль бюджетирования в системе управления финансами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления.

Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании. Основная задача автоматизации - освободить время менеджеров от рутинных операций, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решения форме

Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.

Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Актуальность темы очевидна в нынешних условиях российской действительности. В условиях усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения предприятия в будущем, разработки целей, стратегий, сценариев в их реализации выдвигаются на одно из первых мест в системе управления предприятием. В настоящее время российский бизнес очень стремительно развивается, а для эффективного управления развивающегося бизнеса необходимо использовать современные технологии управления, одним из которых является - бюджетирование.

Создание системы бюджетирования - довольно сложный процесс. Для того чтобы достичь определенного уровня качества, нередко приходится прибегать к дорогостоящим услугам консалтинговых фирм. Есть второй, более дешевый способ - внедрить систему бюджетирования самостоятельно. Результат в данном случае зависит от квалификации и профессионализма работников предприятия. К сожалению, лишь, лишь немногим предприятиям удается завершить создание системы бюджетироваия. Данная система в своем завершенном виде требует от предприятия немалых дополнительных затрат, так как в этом процессе задействуется все предприятие: от небольшого цеха, отдела, подразделения до высшего руководства.

В условиях рынка именно бюджетирование является основой планирования и управленческого учета. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценить последствия текущего положения дел и реализуемой стратегии для финансового состояния предприятия. Следовательно, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым на нижнем уровне.

Цель работы - охарактеризовать роль бюджетирования в системе управления финансами.

Задачи исследования:

· Охарактеризовать бюджетирование как современную систему управления финансами

· Проанализировать практику управления финансами на основе бюджетирования

· Разработать методы совершенствования управления финансами на основе бюджетирования.

Действующая система бюджетирования на предприятии выявила следующие негативные моменты.

В ООО «СПЕКТР» отсутствует специализированная программа автоматизации процесса бюджетирования, формы результирующих бюджетов, как правило, ведутся в электронной таблице MS Excel. Тогда как фактические данные находятся, в основном, в бухгалтерском контуре «1С:Бухгалтерия», а данные оперативного учета могут быть даже в третьей программе. При этом возникают двойной ввод данных (сначала в «1С:Бухгалтерию» бухгалтером, а затем экономистом из 1С в Excel).

В ООО «СПЕКТР» не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка руководителей финансовых служб предприятия: отсутствует ясное видение предназначения системы бюджетирования.

Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания, не уделяется должного внимания обучению пользователей работе в системе.

На предприятии игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов

На ООО «СПЕКТР» отсутствует разделение на центры ответственности, прибыли, затрат, инвестиций. Работа отделов, отвечающих за систему бюджетирования, разрознена, дублируется. Существуют разногласия между экономическим отделом и бухгалтерией, что отражается на эффективности работы предприятия.

1. Бюджетное управление как современная система управления финансами предприятия

1.1 Основы бюджетного управления и его место в системе управления финансами предприятия

В условиях усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения предприятия в будущем, разработки целей, стратегий, сценариев в их реализации выдвигаются на одно из первых мест в системе управления предприятием. В настоящее время российский бизнес очень стремительно развивается, а для эффективного управления развивающегося бизнеса необходимо использовать современные технологии управления, одним из которых является - бюджетирование.

Современные авторы, исследователи проблем бюджетирования предлагают свое терминологическое представление понятия бюджетирования, рассмотрим их более подробно.

В.Е. Хруцкий бюджетирование определяет с одной стороны как процесс становления финансовых планов и смет, а с другой - управленческой технологией, предназначенной для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2010. - с.21.

Аньшин В.М. бюджетирование рассматривает как процесс разработки сводного и частных бюджетов предприятия и контроля за их исполнением. Таким образом, с одной стороны бюджетирование является планированием, а с другой - выполняет контрольные функции. Этот комплексный процесс состоит из множества элементов Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2010. - с.8.

В представлении В.В. Бочарова бюджетирование - это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы Коммерческое бюджетирование/Бочаров В.В. - Спб.: Питер, 2010. - с.257.

Кураков Л.П. под бюджетированием понимает технологию финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов на всех уровнях управления предприятием, которая обеспечивает достижение целей предприятия с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей Бюджетирование как метод управления финансовыми ресурсами: Учебное пособие/ Кураков Л.П. и [др. ] - Чебоксары: Изд-во Чуваш. Университета, 2002. - с.16.

Карпов А.Е. бюджетирование определяет как эффективный инструмент управления, который при грамотном подходе к его использованию позволяет компании эффективнее зарабатывать прибыль и управлять финансовыми потоками Карпов А.Е. 100 % практического бюджетирования. Книга 1. «Бюджетирование как инструмент управления». - М.: Результат и качество, 2010. - с.21.

Таким образом, бюджетирование как процесс разработки бюджетов отражает суть финансового планирования.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

- обеспечение текущего планирования;

-обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

- обоснование затрат предприятия;

- создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

- исполнение требований законов и контрактов.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д.

Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы.

Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным.

Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала.

Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете.

Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

Таким образом, бюджетирование, в случае реализации описанного комплекса мероприятий, является эффективной технологией управления бизнесом.

1.2 Бюджетное управление компании, порядок формирования бюджета и основные взаимосвязи

Бюджетное управление - это система оперативного управления компанией, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Первый шаг при построении системы бюджетного управления - определение цели, которую стремиться достичь организация Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2007. - с.9.

В основе центра финансовой ответственности обязательно должна быть какая-то структурная единица организации. Ее руководитель является ответственным за деятельность ЦФО. Каждый центр финансовой ответственности осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом.

Бюджет - это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.

На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов.



1.3 Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора - двух лет. Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными - от полугода до. бюджет финансовый долгосрочный

В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж)

1.4 Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля».

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю.

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых Михайлов А.Г. Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

К числу операционных относятся такие бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), бюджет производства в натуральных единицах, бюджеты запасов материалов и готовой продукции, бюджет производственной себестоимости, детализируемый в отдельных бюджетах по всем основным видам деятельности могут определяться как для единицы выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), так и для объема в целом. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Очевидно, что обязательным условием выполнения бюджетной системой полного перечня управленческих функций служит использование в основе бюджетирования плановых значений затрат на единицу объема, которые называются нормативными затратами, на основе которых осуществляется калькулирование нормативной себестоимости единицы продукции. При этом в системе обязательно присутствуют плановые значения затрат, относящиеся ко всему объему. Последние, часто называемые сметными или бюджетными, рассчитываются на базе нормативных затрат на единицу и планируемого объема производства (продаж).

При долгосрочных инвестициях, которые не будут завершены в данном бюджетном периоде, это не имеет принципиального значения, однако, если они повлияют на производственные мощности (и производственную программу) в данном периоде, то указанный бюджет важно составить до определения производственной программы в натуральных единицах.

Третий шаг построения бюджетного управления - контроль исполнения. Осуществляется в период исполнения плана посредством следующих инструментов:

- план/фактный анализ (оперативный анализ выполнения/отклонения фактических данных от плановых показателей через операционные и результирующие бюджеты).

Так реализуется система бюджетного управления на предприятии. По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Бюджетное управление - это управленческая технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которое позволяет анализировать планируемые и финансовые показатели. Оно дает возможность составить точную, удобную для восприятия, контроля, анализа и планирования картину, отражающую реальное состояние, с четким выявлением приоритетов развития компании. Бюджетное управление предназначено для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Бюджетное управление - это эффективный инструмент, который дает ясное представление о возможностях и перспективах компании.

1.5 Методика формирования гибкого бюджета

Одной из наиболее значительных функций эффективно реализуемой системы бюджетирования на предприятии является прежде всего функция анализа отклонений фактических показателей от плановых, в процессе которого выявляются величины отклонений и причины их возникновения. Выявленные отклонения между бюджетными показателями и фактическими служат в первую очередь базой для оценки деятельности каждого центра ответственности по итогам бюджетного периода и принятия регулирующих решений.

Поскольку бюджетные данные включают затраты, рассчитанные для прогнозируемого объема реализации, а фактически произведенные затраты относятся к фактическому объему, то их сравнение некорректно. Было бы неразумно критиковать управляющего центром ответственности за то, что у него фактические затраты превысили плановые, если такие затраты явились результатом превышения фактического показателя объема деятельности над заложенным в бюджете. И наоборот, если уровень деятельности ниже, то ожидается и сокращение переменной части затрат. Особенно актуально это для промышленных предприятий, большая часть затрат которых является именно переменными (условно-переменными).

Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему реализации, поэтому, прежде чем принимать решения о распределении ответственности между выделенными центрами ответственности за отклонения, следует скорректировать бюджетные данные, пересчитав их для фактического объема реализации (выручки от реализации).

Этой цели служит так называемый гибкий бюджет, который обеспечивает возможность расчета размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений (под диапазоном возможных значений подразумевается совокупность уровней выручки, с которыми организация предполагает работать в данном временном периоде) и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально прогнозируемым.

Другими словами, гибкий бюджет обеспечивает заинтересованных лиц прогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне выпуска. Проигрывая и анализируя различные варианты, можно выбрать оптимальный объем продаж или производства.

Основой для гибкого бюджета является основной бюджет предприятия (бюджет доходов и расходов), который является статичным бюджетом. Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим уровнем выручки. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки.

Общую формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в следующем виде:

З_пер х О_прод + З_пост,

где:

З_пер - переменные затраты на единицу продукции;

О_прод - объем продаж;

З_пост - бюджетные постоянные затраты.

Переменными затратами предприятия являются затраты, сумма которых находится в линейной зависимости от размера выручки в пределах диапазона возможных значений. Постоянными затратами являются затраты, которые не зависят от объема выручки в пределах диапазона возможных значений. Ответственные службы предприятия определяют какие из затрат относятся к постоянным или переменным. В российском бухгалтерском учете нет подобной классификации затрат. Поэтому имеет смысл воспользоваться для начала делением затрат на прямые и косвенные, поскольку прямые затраты в абсолютном большинстве случаев являются по своей сути переменными, а косвенные - постоянными.

Величина статьи переменных затрат в гибком бюджете вычисляется как:

СТ_гб = СТ_сб + К_зв х (ВР_ф - ВР_п),

где:

СТ_гб - величина статьи переменных затрат в гибком бюджете;

СТ_сб - величина статьи переменных затрат в статичном бюджете;

К_зв - коэффициент зависимости затрат от выручки;

ВР_ф - фактический объем выручки;

ВР_п - плановый объем выручки.

Коэффициент зависимости затрат от выручки может определяться методом статистического анализа (практически это самый простой метод), за основу которого целесообразно принять метод наименьших квадратов. Расчет Кзв осуществляется по следующей формуле:

где

n - количество месяцев, за которые рассматриваются статистические данные. Целесообразнее, когда их количество превышает 6;

ВР - величина выручки за рассматриваемые периоды;

ЗТ - величина рассчитываемых переменных затрат за рассматриваемые периоды.

Такова общая методика составления гибкого бюджета, используемая на ряде предприятий.

Следующий этап - анализ отклонений между статьями статичного и гибкого бюджетов. Если фактическая величина переменных затрат по статье отклонилась от статичного бюджета, но не превышает планового показателя по гибкому бюджету, данное отклонение можно считать нормальным. Превышение затрат от плановых показателей по гибкому бюджету на заранее определенную сумму (по статье затрат либо по ЦФО в целом) рассматривается детально с целью определения факторов возникновения данного отклонения. Вообще, благоприятным считается отклонение, оказывающее положительное воздействие на операционную прибыль, то есть увеличивающее ее, и наоборот.

Стоит отметить, что инструмент гибкого бюджетирования целесообразно применять также и в рамках вариационного анализа, до окончательного утверждения бюджета.

В заключение составим последовательность действий процесса формирования гибкого бюджета:

1. Формирование статичного бюджета (бюджета доходов и расходов предприятия).

2. Определение формата гибкого бюджета, включающего статичный бюджет.

3. Распределение и утверждение затрат предприятия на постоянные и переменные.

4. Расчет коэффициента зависимости статей переменных затрат от выручки.

5. Заполнение гибкого бюджета и анализ отклонений.



Заключение

Вопросы методологии финансового планирования обсуждаются в отечественной экономической науке с момента перехода России к рынку. Однако внутрифирменное планирование в силу специфики российской действительности столкнулось с серьезными трудностями из-за имеющегося разрыва в иерархии управления, поскольку широкое распространение получила точка зрения, что в условиях экономической нестабильности планирование не имеет смысла. Тогда как обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития, невозможно без планирования своевременных решений. Планирование своевременных решений - это процесс, затрагивающий все уровни организации и, прежде всего, финансового планирования. В ходе проведенного исследования предложено трансформировать финансовое планирование в направлении использования его современной формы -бюджетирования, как специфической функции управления, предназначенной для организации системы анализа и планирования финансовых ресурсов, которая позволит установить детальный текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием ресурсов, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

При написании диссертационной работы изучены и обобщены теоретические положения и разработаны методические рекомендации по внедрению и организации бюджетирования в систему управления финансами современного организации, учитывающего динамику изменения внутренних и внешних условий хозяйствования предприятий, и направленной на достижение стратегических целей. Основные результаты работы могут быть сведены к следующим выводам:

1. Управление финансами -- одна из главных задач в деятельности организации, основополагающим аспектом при этом является финансовое планирование. Назначение и сущность финансового планирования на уровне хозяйствующего субъекта заключается в определении общих направлений финансовой деятельности, главных целей и основных способов их достижения. В работе определено понятие системы финансового управления, как совокупность целенаправленных действий по поводу регулирования финансовых процессов, направленных на достижение поставленных целей организации, а поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование», необходимо отметить, что данная функция в системе управления финансами является центральной.

2. В настоящее время, в период значительных перемен и нововведений, методология и содержание финансового планирования, его подходы и оценки меняются, при этом одним из ключевых направлений совершенствования финансового планирования в организациях России является внедрение бюджетирования, которое позволяет качественно изменить финансовое планирование и задействовать все резервы повышения эффективности деятельности организации.

3. Анализ мнений ряда известных экономистов позволил сформулировать определение бюджетирования - это технология управления финансово-экономической деятельностью организации, позволяющая эффективно распределять и использовать финансовые ресурсы, определять реальную потребность в финансировании деятельности, основанная на процессе разработки финансовых планов и бюджетов. Роль бюджетирования в повышении эффективности управления финансами, характеризуется теми преимуществами, которые оно обеспечивает в практике хозяйствования, а именно: снижение уровня неопределенности деятельности; рациональное распределение денежных средств; увеличение годового денежного потока; обеспечение экономии денежных ресурсов и прозрачности денежных потоков, снижение дебиторской задолженности, разработка эффективных мероприятий, направленных на улучшение финансового состояния и повышение финансовой устойчивости организации.

4. Успешное внедрение и эффективное использование бюджетирования в деятельности организации возможно только в том случае, когда оно соответствует научным требованиям и определено практической значимостью. Помимо общенаучных функций и принципов бюджетирование должно соответствовать следующим условиям: обоснованное планирование финансово-хозяйственной деятельности организации; оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, а также своевременное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий; эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов; прогнозирование возможных финансовых последствий конкретных управленческих решений и выбор наиболее выгодных условий их реализации. Указанные аспекты позволят обеспечить реализацию главной цели существования и развития организации, а именно получение максимального финансового результата и поддержание финансовой устойчивости в долгосрочном периоде.

5. При исследовании процесса управления бюджетированием выявлено, что реализация всех финансовых функций организации происходит в рамках определенной организационной структуры, которая тесно взаимодействует с общей системой управления. Формы организационных структур многообразны. Так, для промышленных организаций, учитывая специфику их деятельности и размеры, целесообразно делегирование принятия финансовых решений и иерархия по структурным подразделениям. Наиболее прогрессивной формой управления финансами является концепция выделения центров финансовой ответственности, которая получает все большее распространение в российских организациях различных форм собственности.

6. Предложена и апробирована система контроля и регулирования исполнения финансовых бюджетов. Контроль исполнения финансовых бюджетов является одним из основных элементов системы бюджетирования, сопровождает процесс реализации сформированных плановых документов и позволяет оценить эффективность деятельности. Без четко налаженной системы бюджетного контроля невозможно отслеживать ход выполнения бюджетов, достижение поставленных перед ним целей и задач. Эта система позволяет своевременно выявлять проблемы, реагировать на нежелательный ход событий и вносить соответствующие коррективы в управленческие решения, выявлять положительные аспекты и сильные стороны деятельности организации. Так, в работе предложены подходы к контролю исполнения бюджетов. Первый подход предполагает анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих бюджетов. Второй подход подразумевает факторный анализ денежного потока, ориентированный на принятие управленческих решений. Эти подходы взаимосвязаны, каждый последующий этап анализа детализирует результаты, полученные на предыдущем уровне, что обеспечивает эффективный контроль исполнения бюджета. Третий подход основан на оценке отклонений в условиях неопределенности.

Результаты внедрения и апробации бюджетирования в организациях Ставропольского края подтвердили, что использование данного инструмента позволяет вывести систему управления организацией на качественно новый уровень, характеризуемый достижением «прозрачности» принимаемых управленческих решений с точки зрения финансовых последствий, наличием реальной возможности управления финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и организации как единого целого.

Проведенное диссертационное исследование позволило разработать следующие предложения, направленные на повышение эффективности бюджетирования:

1. Совершенствовать систему регламента процесса бюджетирования и документооборота между структурными подразделениями организации, что позволяет координировать работу по всем видам деятельности.

2. Формализировать структуру организации в соответствии с требованиями финансового управления.

3. Организовать целостное информационное обеспечение финансового управления, которое позволит обеспечить бюджетирование необходимыми источниками информации.

4. Наладить систему контроля и регулирования исполнения финансовых бюджетов. А также, совершенствовать формат бюджета движения денежных средств, путем формирования дополнительной статьи «Резерв», что в результате позволит добиться более сбалансированного распределения денежных средств по бюджетным периодам.

Итак, проведенное исследование дает возможность констатировать тот факт, что рекомендуемая система бюджетирования устраняет все недостатки ранее существующей системы планирования на предприятии, поэтому способна повысить точность и информационную ценность финансового планирования, повысить эффективность и качество управления финансами организации, позволяет своевременно принимать грамотные управленческие решения, планировать все стоимостные потоки функциональных подразделений и организации в целом, контролировать исполнение оперативных и финансовых бюджетов, обеспечивает эффективность финансовых расчетов, оптимизацию привлечения и использования денежных средств и повышение финансовых результатов. Это снизит риск и увеличит денежные потоки и прибыльность организации. В свою очередь, предложенная система бюджетирования и контроля исполнения бюджетов будет работать эффективнее существующих систем планирования, потому что отечественные системы подобного рода не распространены, а зарубежные системы не учитывают законодательства Российской Федерации и особенностей организации.



Список использованной литературы

1. Батурина Н.А. Внутрихозяйственный контроль оборотного капитала хозяйствующего субъекта, его организационное обеспечение// Справочник экономиста, 2007. - №9. с.82-88.

2. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. М.: Финансы и статистика, 2006. 144 с.

3. Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками. СПб.: Питер, 2004. 240 с.

4. Вахрушина Н. Как управлять оборотными активами//Финансовый директор, 2007. - №1. с.34-41.

5. Вахрушина Н. Создание системы управления дебиорской задолженностью// Финансовый директор, 2006. - №5. с.30-43.

6. Ионова А.Ф., Селезнёва Н.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. М.:Изд-во «Бухгалтерский учёт», 2007. 312 с. (с.230-297).

7. Кушим Н., Вишневская И. Как управлять дебиторской задолженностью// Финанс, 2005. - №18. с.50-109.

8. Паронян А.С., Иваченкова Т.И. Управление оборотными активами в организациях АПК//Финансовый менеджмент, 2006. - №5. с.59-63.

9. Списание дебиторской и кредиторской задолженности. Кратко и доступно/Под общей ред. В.В. Семенихина. М.:Эксмо, 2007. 80 с.

10. Хоукинс Э., Тёрнер К. Управление движением денежной наличности. Карманный справочник: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2006. 112 с.

11. Щелгачёв А., Красовский А., Куршин А. Внедрение систему управления оборотными активами//Финансовый директор, 2007. - №6. с.27-36.

12. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: 2006.

13. Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет, М.: ФБК Пресс, 2007.

14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск.: Экоперспектива, 2006.

15. Сыроедова О.Н. Новые тенденции в корпоративном праве США и российское законодательство об АО: сравнительный анализ// Государство и право. 2005. № 2

16. Телюкина М.В. Особенности нового законодательства о несостоятельности (банкротстве)//Законодательство. 2006. № 5.

17. Телюкина М.В. Сущность и некоторые проблемы конкурсного права//Законодательство. 2005. № 4.

18. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/Г.З. Базаров, Л.П. Белых и др./ Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006.

19. Ткачев В.Н. Законопроект «О несостоятельности (банкротстве)» 2002 года: новая попытка решения старых проблем / Закон и право. 2002. № 7.

20. И. Л. Юрзинова, В. Н. Незамайкин. Финансы организаций: менеджмент и анализ. М.: «Перспектива», 2004. 267с.

21. Р. Г. Попова, И. Н. Самонова, И. И. Добросердова. Управление финансами (финансы предприятий). Учебник. М.: изд-во «Финансы и статистика», 2004. 224с.

22. А. Д. Шеремет, А. Ф. Ионова. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. Учебное пособие. М.: «Перспектива», 2004. 268с.

23. Финансы предприятий. Учебник для ВУЗов/Под ред. Н. В. Колчиной. М.: ЮНИТИ, 2001. 316с

24. Палий В. Ф., Палий В. В. Финансовый учет. М.: Пресс. 2006. 247с.

25. Ю. А. Арутюнов. Финансвый менеджмент. Учебное пособие. С-Пб., 2004. 285с.

26. Ефимова О. В. Анализ собственного капитала./Бухгалтерский учет. 2007. №1. с.18-21

27. Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: «Финансы и статистика», 2006. 112с.

28. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для ВУЗов/Под ред. Табурчак П. П., Тумина В. М., Сапрыкина М. С. М.: ИНФРА-М, 2006. 183с.

29. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. М.: Изд-во «Дело и сервис», 2004. 284с.

30. Павлова Л. Н. Финансы предприятий. М.: Финансы, 2005. 318с.

31. Ковалев В. В. Модели анализа и прогнозирования источников финансирования./Бухгалтерский учет. 2006. №7. с. 10-18.

Размещено на Allbest.ru