Финансовое планирование на примере предприятия "Электростальский завод тяжелого машиностроения"

· отсутствие взаимосвязи в планируемых показателях;

· отсутствуют хотя бы приблизительные прогнозы количественных факторов внешней среды (инфляции, цен, процентных ставок, норм, тарифов);

· не осуществляется разработка и оценка альтернативных вариантов финансовых планов, анализа чувствительности планируемых показателей в зависимости от возможных изменений входных факторов;

· отсутствие взаимосвязи, последовательности с другими функциями управления финансами (финансовым анализом, контролем);

· следствием является необоснованность, нереальность выполнения составленных финансовых планов, их практическая непригодность.

Из изложенного следует общий вывод: финансового планирования как функции финансового менеджмента, элемента финансового механизма попросту не существует в том виде, который позволил бы рассматривать ее как активную составляющую системы управления предприятием.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию финансового планирования на предприятии (на примере ОАО "ЭЗТМ")

3.1 Рекомендации по организации бюджетного процесса и регламента на предприятии

Постановка бюджетирования на ОАО "ЭЗТМ" нужно начать с анализа организационной структуры предприятия в целях выделения основных бизнес-процессов. Полученные результаты (во 2ой главе) послужат основанием для внесения изменений в Положение об организационной структуре предприятия и должностные инструкции работников в отношении продуктов, работ и услуг, производимых заводом, а также касательно того, кто и что делает на заводе.

Руководству предприятия предстоит решить следующие проблемы:

бесперебойного обеспечения производства сырьем, материалами и комплектующими изделиями;

увеличения рентабельности выпускаемой продукции;

контроля за затратами предприятия.

Таким образом, постановку системы бюджетирования нужно направить на получение своевременной и достоверной информации для решения этих проблем.

Во время проектирования системы бюджетирования начать разработку бюджетов, охватывающих всю деятельность завода. На данном этапе определятся типы и виды бюджетов, будут разработаны их форматы, составлена технологическая схема бюджетирования, разработаны и приняты необходимые организационно-распорядительные и функционально-технологические документы, установлены бюджетный период и сроки представления бюджетов. В таблице 3.1 представлена схема регламента документооборота при формировании и исполнении бюджета (Приложение 15).

Документами, регламентирующими эти параметры, станут Бюджетный кодекс ОАО "ЭЗТМ" и Положения о финансовых и операционных бюджетах, являющиеся приложениями к Бюджетному кодексу. Бюджетный кодекс утверждается генеральным директором акционерного общества, регламентируя все взаимоотношения, возникающие в процессе бюджетирования.

Бюджетный кодекс ОАО "ЭЗТМ" устанавливает:

виды основных бюджетов;

основания возникновения, изменения и порядок исполнения обязанностей по составлению и анализу бюджетов;

права и обязанности участников процесса бюджетирования;

формы составляемых бюджетов;

ответственность участников процесса бюджетирования за достоверность бюджетов.

В ходе реализации этого этапа станет ясно, какие службы участвуют в консолидации и утверждении бюджета, распределятся функции и полномочия отдельных служб, связанные с организацией бюджетного процесса, внесутся коррективы в должностные инструкции.

Центры ответственности (ЦО) -- обособленные структурные единицы, обладающие определенной операционной и финансовой самостоятельностью в составе комбината. Во главе ЦО стоит руководитель, контролирующий в определенной для данного подразделения степени затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса.

Одним из способов повышения эффективности системы управления предприятия является децентрализация управления с внедрением поддерживающих новую систему управления системы ключевых показателей деятельности и эффективности, планирования и бюджетирования. Децентрализация управления представляет собой выделение в структуре предприятия центров ответственности (ЦО), каждый из которых несет ответственность за осуществление ключевой функции или группы однородных, взаимосвязанных функций предприятия в рамках установленного диапазона ответственности и самостоятельно осуществляет свою деятельность в рамках установленного диапазона полномочий.

Система ЦО позволяет:

четко разграничить ответственность и полномочия подразделений и должностных лиц;

осуществить частичное делегирование полномочий и ответственности от верхнего уровня управления к среднему, что повышает оперативность управления на местах и снижает затраты времени менеджеров высшего звена на оперативное руководство;

внедрить многоуровневую систему ключевых показателей деятельности и эффективности, что позволит обеспечить менеджмент необходимой управленческой информацией;

внедрить систему учета и контроля затрат по видам работ и этапам производства, что повысит "прозрачность" товарно-сырьевых и финансовых потоков предприятия, позволит осуществлять учет, контроль и минимизацию затрат;

внедрить систему мотивации руководства и персонала в зависимости от результатов работы.

В зависимости от целей и задач управления и выполняемых функций ЦО может обладать либо не обладать обособленным бюджетом. В случае наличия у ЦО обособленного бюджета руководитель ЦО становится ответственным за исполнение бюджета и уполномочен принимать решения по его исполнению, т.е. является "владельцем" бюджета.

В зависимости от целей и задач управления, а также выполняемых функций и установления (не установления) трансфертных цен на продукцию, услуги, работы ЦО подразделяются на:

центры затрат (ЦЗ);

центры прибыли (ЦП);

центры дохода (ЦД);

центры инвестиций (ЦИ).

Центр затрат -- ЦО, в процессе деятельности которого осуществляются затраты; руководитель ЦО отвечает лишь за произведенные затраты.

Центр дохода -- ЦО, в процессе деятельности которого образуется выручка; руководитель ЦО отвечает за получение доходов.

Центр прибыли -- ЦО, в процессе деятельности которого осуществляются затраты и образуется выручка; руководитель отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты.

Центр инвестиций -- ЦО, в процессе деятельности которого осуществляются инвестиции; руководитель контролирует не только затраты и (или) доходы своего подразделения, но и следит за эффективностью использования инвестированных в них средств. Ключевым этапом создания системы бюджетирования предприятия является его разделение на центры ответственности. ЦО выделяются по принципу соответствия следующим условиям:

ЦО обеспечивает выполнение ключевой функции или группы однородных, взаимосвязанных функций основного или не основного производства, обеспечивающей или вспомогательной деятельности и является местом возникновения затрат, выручки либо осуществления инвестиций, связанных с выполнением этих функций;

затраты ресурсов и материалов, а также выпуск продукции, услуг ЦО можно учитывать и контролировать обособленно от других ЦО;

обособленное управление ЦО позволяет осуществлять минимизацию издержек в пределах ЦО;

обособленное управление ЦО не нарушает целостности управления основным производством.

Структура центров ответственности с технологической точки зрения в основном отражает существующую функциональность комбината. Основные изменения произойдут в сфере взаимодействия между центрами ответственности, процессов деятельности самих ЦО и системы управления и распределения полномочий. При этом ключевой концепцией является делегирование полномочий и ответственности на уровень руководителей ЦО при жесткой регламентации управления и контроля. В таблице 3.2 представлены центры ответственности, выделенные в структуре ОАО "ЭЗТМ" (Приложение 16).

Выделенные ЦО включают в себя соответствующие подразделения прежней организационной структуры Завода с сохранением их основной функциональной роли. Иерархия ЦО отображена в схеме 2.3 (Приложение 17).

В ходе производственной, строительной, инвестиционной и хозяйственной деятельности выделенные ЦО взаимодействуют между собой путем потребления/предоставления услуг друг другу по трансфертным ценам либо без них.

ЦО, определенные как ЦП, реализуют свою продукцию/услуги внутри Завода другим ЦП и ЦЗ по трансфертным ценам, специально установленным и действующим только внутри Завода. При реализации на сторону они реализуют свою продукцию по внешним ценам.

Хозяйственные взаимоотношения между ЦО внутри предприятия могут осуществляться путем предоставления продукции, услуг друг другу, причем часть продукции, услуг реализуется, приобретается по трансфертным ценам (цены, действующие только внутри предприятия, величина которых рассчитывается и устанавливается централизованно).

Введение механизма трансфертных цен позволит:

- осуществлять внутренний контроль и нормирование реализации, потребления продукции, услуг в денежном выражении;

- обеспечить необходимой информацией процесс анализа эффективности видов деятельности и структурных подразделений;

- увеличить заинтересованность персонала предприятия в повышении качества и эффективности своей работы с помощью эффективной системы стимулирования персонала предприятия, что приведет к реализации резервов по снижению себестоимости выпускаемой продукции, оказываемых услуг, выполняемых работ, а значит, и увеличению прибыльности деятельности Завода в целом.

Организационная модель предприятия

В соответствии с моделью управления структурными единицами новой организационной структуры будут являться выделенные ЦО. В связи с этим иерархия структурных единиц внутри организационной структуры будет повторять иерархию выделенных ЦО. Субординация должностных позиций начальников ЦО повторяет иерархию структурных единиц.

В целях консолидации данных по деятельности ЦО для планирования, бюджетирования, учета и контроля, а также координации деятельности структурных подразделений технические, экономические, бухгалтерские и кадровые службы ЦО имеют двойное подчинение: они подчиняются непосредственно руководителю ЦО, а также главному инженеру, заместителю генерального директора по экономике, главному бухгалтеру и руководителю службы персонала (соответственно).

Организационная структура предприятия должна отвечать целям и задачам управления. В случае их изменения с течением времени организационная структура должна корректироваться в соответствии с этими изменениями. Для этого предлагается установить следующий порядок внесения изменений в организационную структуру предприятия:

1) раз в год в рамках мероприятий по разработке бюджета Завода на год (либо вне плана -- в случае производственной необходимости) проводить совещание генерального директора, заместителей генерального директора, главного инженера и главного бухгалтера для обсуждения необходимости изменений организационной структуры Завода;

2) в случае принятия решения о целесообразности внесения изменений поручить службе персонала, экономическому отделу и другим ЦО, имеющим отношение к реорганизации, под руководством заместителя генерального директора по экономической политике:

подготовить предложения по изменению организационной структуры Завода, включая разработку новой организационной структуры, штатного расписания, бюджетов, положений о ЦО, а также плана мероприятий по внедрению изменений;

согласовать разработанные предложения с генеральным директором;

подготовить проект приказа генерального директора Завода о внесении изменений в организационную структуру в соответствии с согласованными предложениями;

согласовать проект приказа с генеральным директором и после этого в соответствующей службе Завода;

На ОАО "ЭЗТМ" выбрана схема организации процесса "снизу вверх". Руководителями подразделений на основании входящей информации разрабатывали соответствующие операционные бюджеты. Далее все бюджеты обсуждаются и корректируются на бюджетном комитете, интегрируются и утверждаются.

Консолидацией всех данных по бюджетированию на ОАО "ЭЗТМ" занимается планово-экономический отдел (ПЭО).

Для общего руководства системой бюджетирования был создан бюджетный комитет ОАО "ЭЗТМ", возглавляемый генеральным директором.

Каждое подразделение предприятия непосредственно участвует в процессе бюджетирования по указанию бюджетного комитета.

Бюджеты ОАО "ЭЗТМ" составляются на годе разбивкой по кварталам и месяцам, непрерывно по скользящему временному циклу, Надо отметить, что основной бюджет предприятия должен быть сформирован и утвержден до начала наступления планового периода, ориентировочно 29-30 числа месяца, предшествующего плановому. Для обеспечения данного решения установлены жесткие сроки представления по всем видам бюджетов.

Ежеквартально нужно корректировать бюджеты на первый квартал планируемого скользящего года, уточнять по месяцам второй квартал скользящего планируемого года, уточнять прогноз на третий квартал и добавлять прогноз на четвертый квартал скользящего года.

В течение квартала корректировка бюджетов на текущий квартал допускается только в случае больших изменений и только по разрешению генерального директора общества.

Бюджеты ОАО "ЭЗТМ" делятся на две группы:

финансовые бюджеты -- бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс;

операционные бюджеты -- бюджеты продаж, производства, прямых материальных затрат, производственных запасов, коммерческих расходов, управленческих расходов, прочих производственных расходов, общепроизводственных накладных расходов, капитальных затрат, налоговых платежей, фонда заработной платы, социальных расходов.

При разработке форматов бюджетов набор статей нужно определить с учетом номенклатуры выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Точность подготовки (детализация) каждого бюджета определяется, с одной стороны, потребностью руководства в необходимой информации, а с другой стороны, существующей системой управленческого и бухгалтерского учета, в которой должны формироваться фактические данные об исполнении принятых бюджетов.

Блок-схема формирования основных бюджетов ОАО "ЭЗТМ" и форматы разработанных бюджетов приведены в схеме 2.4 (Приложение 18).

3.2 Разработка операционных и финансовых бюджетов

Операционные бюджеты

Бюджет продаж ОАО "ЭЗТМ" показывает помесячный объем продаж по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении на протяжении бюджетного периода. График ожидаемых поступлений средств от продаж показывает ожидаемый денежный поток от продаж по видам продукции и ожидаемый объем проведения взаимозачетов, бартерных операций в счет погашения задолженности от поставок по видам продукции.

Исполнителем, ответственным за подготовку бюджета продаж, является назначенный сотрудник отдела маркетинга и развития (ОМиР), утвержденный бюджетным комитетом общества.

Бюджет производства

Будет отражать выпуск продукции в натуральном и стоимостном измерении по всей номенклатуре производимой ОАО "ЭЗТМ" продукции.

Руководство бюджетом осуществляет первый заместитель генерального директора -- директор по маркетингу, развитию, производству и сбыту. Исполнителем, ответственным за подготовку бюджета производства, станет назначенный сотрудник отдела поставок (ОП), утвержденный бюджетным комитетом общества. Ответственность за достоверность и своевременность составления бюджета возлагается на начальника отдела ОП.

Бюджет производственных запасов содержит план запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ) ОАО "ЭЗТМ" на центральных складах и в кладовых цехов по месяцам. Бюджет составляется в целях оптимального вложения денежных средств для обеспечения бесперебойного снабжения производственного процесса, эффективного управления оборотными средствами, контроля за состоянием запасов в кладовых цехов и на центральном материальном складе (ЦМС), снижения затрат на хранение товарно-материальных ценностей.

Руководство бюджетом возлагается на первого заместителя генерального директора. Непосредственным исполнителем является утвержденный бюджетным комитетом сотрудник отдела материально-технического снабжения (ОМТС).

Бюджет прямых материальных затрат ОАО "ЭЗТМ" отражает все прямые расходы сырья и покупных материалов для выпуска продукции. Цель разработки данного бюджета -- расчет необходимых закупок сырья и комплектующих, определение финансовых результатов производства и продаж.

Руководство бюджетом будет осуществлять финансовый директор общества. Непосредственным разработчиком является назначенный сотрудник отдела цен и нормативов (ОЦиН), утвержденный бюджетным комитетом общества.

Бюджет ПМЗ используется в отделе цен и нормативов для разработки графика закупок товарно-материальных ценностей.

График закупок товарно-материальных ценностей ОАО "ЭЗТМ" отражает потребность в закупках сырья, материалов, покупных изделий для поддержания нормативных запасов ТМЦ.

Цель разработки данного бюджета -- оптимальное вложение денежных средств для бесперебойного снабжения производства товарно-материальными ценностями, создания страхового запаса, повышения эффективности управления оборотными средствами.

Бюджет фонда заработной платы

Содержит сведения о зарплате всего персонала завода (ОАО "ЭЗТМ"), плановую численность работников и трудоемкость производственной программы. Цель разработки -- определение полной себестоимости продукции, обоснование развития персонала, оптимизации расходов по содержанию управленческого персонала.

Руководство бюджетом осуществляет финансовый директор общества. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), утвержденный бюджетным комитетом общества.

Бюджет коммерческих расходов

Отражает все затраты ОАО "ЭЗТМ", направляемые на увеличение объема продаж. Цель разработки данного бюджета -- минимизация затрат при максимизации объема продаж, сопоставление темпов роста продаж и указанных расходов, выявление потребности в денежных средствах.

Руководство бюджетом осуществляет финансовый директор общества. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник планово-экономического отдела (ПЭО), утвержденный бюджетным комитетом общества.

Бюджет коммерческих расходов используется финансовым отделом (ФО) для разработки бюджета движения денежных средств и планово-экономическим отделом для формирования бюджета доходов и расходов.

Срок представления бюджета -- до 10 числа третьего месяца квартала, предшествующего плановому.

Бюджет управленческих расходов

Отражает все затраты ОАО "ЭЗТМ", не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет разрабатывают в целях оптимизации управленческих расходов, их структуры и влияния на рентабельность предприятия, а также выявления потребности в денежных средствах для содержания аппарата управления.

Руководство бюджетом осуществляет финансовый директор общества. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник планово-экономического отдела (ПЭО), утвержденный бюджетным комитетом общества.

Данный бюджет является источником информации для разработки бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов

Отражает все расходы ОАО "ЭЗТМ" по содержанию и эксплуатации оборудования и содержанию всех цехов предприятия. Цель разработки данного бюджета -- оптимизация затрат для повышения рентабельности производства, выявление потребности в денежных средствах для содержания цехов предприятия, распределение общепроизводственных расходов по цехам для расчета процента накладных расходов и трансфертных цен.

Руководство бюджетом осуществляет финансовый директор общества. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник планово-экономического отдела (ПЭО), утвержденный бюджетным комитетом общества.

Бюджет общепроизводственных расходов используется финансовым отделом (ФО) для разработки бюджета движения денежных средств, планово-экономическим отделом (ПЭО) для формирования бюджета доходов и расходов.

Бюджет прочих производственных расходов

Отражает специальные расходы ОАО "ЭЗТМ" по испытаниям и обслуживанию спецтехники. Цель разработки данного бюджета -- реальная оценка специальных расходов предприятия, определение потребности в денежных средствах.

Руководство бюджетом осуществляет финансовый директор общества. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник планово-экономического отдела (ПЭО), утвержденный бюджетным комитетом общества.

Бюджет прочих производственных расходов представляется в планово-экономический отдел (ПЭО) для составления бюджета доходов и расходов и в финансовый отдел (ФО) для разработки бюджета движения денежных средств.

Бюджет налоговых платежей

Отражает начисление ОАО "ЭЗТМ" налогов в бюджет и во внебюджетные фонды по результатам стратегического планирования своей деятельности. Цель разработки данного бюджета -- оптимизация налоговых платежей, выявление потребности в денежных ресурсах.

Руководство бюджетом осуществляет финансовый директор общества. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник главной бухгалтерии (ГБ), утвержденный бюджетным комитетом общества.

Бюджет налоговых платежей представляется в планово-экономический отдел (ПЭО) для формирования бюджета доходов и расходов и в финансовый отдел (ФО) для разработки бюджета движения денежных средств.

Бюджет социальных расходов

Содержит затраты ОАО "ЭЗТМ", производимые из чистой прибыли на непроизводственные нужды. Бюджет составляется в целях эффективного управления средствами фонда потребления и фонда социального развития, выявления наличия источников финансирования объектов непроизводственного характера.

Руководство бюджетом осуществляет финансовый директор общества. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник планово-экономического отдела (ПЭО), утвержденный бюджетным комитетом общества.

Бюджет социальных расходов является источником информации для разработки финансовым отделом (ФО) бюджета движения денежных средств.

Бюджет капитальных затрат

Заключает в себе асе предстоящие вложения ОАО "ЭЗТМ", направляемые на приобретение и реконструкцию основных фондов. Цель данного бюджета -- оптимальное использование инвестиционных ресурсов для повышения эффективности бизнеса.

Руководство бюджетом осуществляет главный инженер общества. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник отдела главного технолога (ОГТ), утвержденный бюджетным комитетом общества. Наглядный пример бюджета представлен в приложении

Бюджет капитальных вложений представляется в главную бухгалтерию (ГБ) для составления расчетного баланса и в финансовый отдел (ФО) для формирования бюджета движения денежных средств.

Финансовые бюджеты

Бюджет движения денежных средств

В бюджете движения денежных средств ОАО "ЭЗТМ" учитываются поступления по всем возможным источникам и все виды платежей в денежной форме. Бюджет движения денежных средств составляется в целях организации эффективного управления денежными средствами предприятия для обеспечения сбалансированности их поступлений и использования на предстоящий период.

Бюджет движения денежных средств составляется назначенным сотрудником финансового отдела (ФО), утвержденным бюджетным комитетом общества, подписывается начальником финансового отдела, согласовывается с финансовым директором и только после этого представляется для рассмотрения и утверждения бюджетным комитетом общества. Начальник финансового отдела несет персональную ответственность за достоверность и своевременное представление бюджета движения денежных средств.

Бюджет доходов и расходов

Отражает все доходы и расходы завода и является сводным бюджетом всех операционных бюджетов. Бюджет разрабатывается по аналогии с Формой № 2 бухгалтерской отчетности.

Руководство бюджетом осуществляет финансовый директор общества. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник планово-экономического отдела (ПЭО), утвержденный бюджетным комитетом общества.

Для составления бюджета доходов и расходов необходимо наличие всех операционных бюджетов Поставщиками операционных бюджетов являются следующие структурные подразделения предприятия:

ОМиР Сводный бюджет продаж

ОЦиН Бюджет прямых материальных затрат

ОТиЗ Бюджет фонда заработной платы

ПЭО Бюджет общепроизводственных накладных расходов

ПЭО Бюджет прочих производственных расходов

ПЭО Бюджет управленческих расходов

ПЭО Бюджет коммерческих расходов

ГБ Бюджет налоговых платежей

ОГТ Бюджет капитальных вложений

ФО Прогноз прочих инвестиционных и финансовых вложений

Бюджет доходов и расходов согласовывается с финансовым директором общества и затем представляется для рассмотрения и окончательного утверждения в бюджетный комитет общества.

Расчетный баланс

Составление расчетного баланса -- это заключительный итоговый этап процесса бюджетирования ОАО "ЭЗТМ". Он показывает, какими средствами обладает акционерное общество и как используются эти средства. Расчетный баланс составляется в целях принятия управленческих решений по повышению эффективности производства конкурентоспособной продукции, по инвестиционным проблемам.

Руководство бюджетом осуществляет главный бухгалтер общества. Непосредственным ответственным исполнителем является заместитель главного бухгалтера.

Поставщиками входящей информации для формирования расчетного баланса являются следующие структурные подразделения предприятия:

ОТиЗ Бюджет фонда заработной платы

ПЭО Бюджет доходов и расходов

ФО Бюджет движения денежных средств

ОГТ Бюджет капитальных затрат

ПДО Нормативы остатков готовой продукции и незавершенного производства

ОМТС Бюджет производственных запасов

ОМиР Сводный бюджет продаж

ГБ Бюджет налоговых платежей

Расчетный баланс рассматривается и окончательно утверждается бюджетным комитетом общества. Срок представления -- до 30 числа третьего месяца квартала, предшествующего плановому.

Управление системой бюджетирования

Графики движения бюджетов

Бюджет продаж -- отправная точка в системе бюджетирования ОАО "ЭЗТМ". К10 числу второго месяца квартала, предшествующего плановому, отделы маркетинга формируют портфель продаж на следующий скользящий год. До 20 числа второго месяца происходит согласование возможностей производства и потребностей в продукции со стороны отделов маркетинга. При возникновении разногласий составляется протокол, который рассматривается первым заместителем генерального директора общества, а затем принимается соответствующее компромиссное управленческое решение.

Бюджет производства представляется в производственно-диспетчерский отдел (ПДО) для разработки конкретных планов производства для всех цехов также до 1 числа третьего месяца квартала.

При возникновении дефицита в основных бюджетах бюджетный комитет вправе внести изменения в бюджеты производства и продаж в срок до 27 числа третьего месяца квартала. После этого происходит перерасчет всех остальных бюджетов общества. До 30 числа на утверждение генерального директора представляется окончательный вариант бюджетов общества.

Сроки формирования бюджетов могут быть перенесены на более поздние решением председателя бюджетного комитета (генеральным директором) ОАО "ЭЗТМ".

Изменение статей бюджетов I квартала скользящего года и сроков их представления потребителям при наступлении планового периода допустимо только с разрешения генерального директора. Администраторы бюджетов, по которым внесены изменения, обязаны в трехдневный срок сообщить об этом всем потребителям информации.

Основанием для изменения статей и сроков исполнения бюджетов являются вновь открытые обстоятельства, не имевшие места в момент разработки бюджетов, а также перенос неисполненных бюджетов в предыдущих кварталах по решению бюджетного комитета. Все обстоятельства должны быть подтверждены документально и завизированы хотя бы одним из членов бюджетного комитета акционерного общества.

Администраторам и поставщикам данных операционных бюджетов запрещается вносить корректировки и представлять измененную информацию по цепочке без согласования с потребителями информации.

Контроль за исполнением показателей основных бюджетов ОАО "ЭЗТМ" возлагается на службы, подчиненные финансовому директору общества, -- планово-экономический (ПЭО) и финансовый отдел (ФО), а также главную бухгалтерию (ГБ).

Внедрение системы бюджетирования дало:

1) Значительно повысилось качество работы по реализации стратегии, так как стратегические цели формализованы и доведены до каждого отдела.

2) Появилась возможность более объективной оценки вклада каждого ЦФО за счет обоснованности планов и стимулирования их четкого выполнения.

Система бюджетирования обеспечивает произведение оценки эффективности разработанных мероприятий на протяжении всего управленческого цикла бюджетирования.

3.3 Мероприятия по повышению финансовой эффективности и расчет экономического эффекта от их внедрения

Для повышения эффективности работы ОАО "ЭЗТМ" можно рекомендовать следующие мероприятия:

1) Реализовать неликвидные материалы, которые лежат на складах предприятия долгое время и не используются в производстве. На ОАО "ЭЗТМ" неликвидные материалы составляют 30-40% от общей суммы материалов и запасов, хранящихся на заводе. В связи с тем, что эти материалы были приобретены давно, то, учитывая инфляцию и продавая их по рыночным ценам, предприятие получит прибыль.

Стоимость сырья и материалов на 01.01.2014г. составляет 263661 тыс. руб. Из них подлежат реализации 35% материалов (неликвидов), которые составляют 91945 тыс. руб. В результате предприятие получит выручку 130194 тыс. руб. Прибыль при этом составит 18389 тыс. руб. (НДС составит 19860 тыс. руб.)

2) Некоторые организации являются не только организациями - дебиторами, но и организациями - кредиторами. К таким организациям относятся: ОАО " Синарский трубный завод", ОАО " Энергоприбор" и многие другие предприятия. Проводя взаимозачеты между ОАО "ЭЗТМ" и этими организациями ОАО "ЭЗТМ" сможет уменьшить сразу дебиторскую и кредиторскую задолженности на 10632 тыс. руб.

3) Подав иски в суд на организации-дебиторы, которые не отдают долги ОАО "ЭЗТМ" можно выручить еще около 35420 тыс. руб.

4) При улучшении работы отдела маркетинга и отдела сбыта ОАО "ЭЗТМ" увеличит продажу не реализованной готовой продукции, которая выпущена и хранится на складе. Реализация которой составит 85875 тыс. руб.

Проведя эти мероприятия ОАО "ЭЗТМ" получит выручку в размере 251489 тыс. руб., которую необходимо направить на погашение долгов перед бюджетом и внебюджетными фондами.

Проведя эти мероприятия ОАО "ЭЗТМ" будет иметь следующие показатели, характеризующие эффективность проведенных мероприятий.

Коэффициент оборачиваемости, показывающий число оборотов анализируемых средств за отчётный период и равный отношению выручки от реализации без НДС к средней стоимости оборотных средств.

Гистограмма 3.1 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Время оборота, показывающее среднюю продолжительность одного оборота в днях и определяемое отношением средней стоимости к выручке от реализации на число календарных дней в анализируемом периоде.

Гистограмма 3.2 Время оборота оборотных средств

После проведения мероприятий по улучшению финансового состояния ОАО "ЭЗТМ" время оборачиваемости средств уменьшилось, следовательно, чем быстрее оборачиваются средства, тем больше продукции производит и продает предприятие при той же сумме вложений. Таким образом, управляя оборачиваемостью активов, организация получает возможность в меньшей степени зависеть от внешних источников средств и повышать ликвидность.

После проведения мероприятий по улучшению финансового состояния на предприятии ОАО "ЭЗТМ" произошли значительные изменения. Об этом свидетельствует повышение уровня всех показателей.

Значение коэффициента быстрой ликвидности составил 0,48, но и это значение показателя ниже нормативного на 0,22. То есть за счет дебиторской задолженности, в случае ее выплаты, ОАО "ЭЗТМ" сможет погасить 42% кредиторской задолженности. Но в целом значение данного коэффициента можно назвать прогнозным, так как предприятие не может точно знать, когда и в каком количестве дебиторы погасят свои обязательства. То есть практически соотношение на конец 2013г. можно считать удовлетворительным, но в действительности положение может ухудшиться вследствие зависимости от таких факторов, как: скорости платежного документооборота банков; сроков дебиторской задолженности; платежеспособности дебиторов.

Анализ показателей финансовой устойчивости предприятия свидетельствует о том, что после проведения мероприятий финансовое положение предприятия стало более устойчивым. На 1 рубль вложенных средств в имущество предприятия приходится - 35коп. Уменьшилась зависимость предприятия от привлечения заемных средств, а, следовательно, увеличилась тенденция финансовой устойчивости. Предприятие привлекло заемных средств на 1 рубль собственных средств, вложенных в имущество предприятия 2руб. Степень мобильности (гибкости) увеличилась до 6 коп. Степень мобильности остается значительно ниже оптимальной величины. Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами увеличился до 0,4. Степень производственного потенциала выше рекомендуемого значения и после проведения мероприятий не изменилась.

Для продолжения своего развития ОАО "ЭЗТМ" требуется привлекать все больше клиентов, которые делали бы заказы именно у них. Для этого необходимо:

- постоянно усовершенствовать качество продукции;

- проводить маркетинговые мероприятия - постоянно исследовать конъюнктуру рынка, следить за изменением предпочтений и вкусов потребителей;

- совершенствование организации и стимулирования сбыта продукции, сокращение интервала отгрузки;

- оптимизация системы расчетов и взаимозачетов между контрагентами

Все это будет служить рычагом, двигающим развитие предприятия. Предложенные пути обеспечат предприятие необходимыми ликвидными средствами, которые будут направлены на погашение задолженности перед кредиторами и расширение производства, а, следовательно, произойдет улучшение финансового состояния предприятия ОАО "ЭЗТМ".

Заключение

Для проведения наиболее подробного и полного анализа финансового состояния, в данной работе были рассмотрены наиболее важные моменты в проведении анализа по основным его направлениям, таким как анализ имущественного состояния предприятия, его ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности. Помимо рассмотрения детальных направлений анализа было уделено внимание комплексным методикам анализа финансового состояния предприятия, в том числе и методике определения неудовлетворительной структуры баланса предприятия, позволяющим быстро оценить его текущее финансовое положение в целом.

В ходе написания дипломной работы был изложен материал, описывающий сущность, структуру, информационную базу финансового анализа, а также представлена методика расчета показателей анализа с использованием реальных данных производственно-коммерческого предприятия ОАО "ЭЗТМ".

Из приведенного анализа можно сделать следующие выводы:

По результатам оценки показателей ликвидности баланса можно признать баланс предприятия ОАО "ЭЗТМ" на начало отчетного периода абсолютно не ликвидным, а к концу отчетного периода это положение немного улучшилось.

Анализ финансовой устойчивости предприятия ОАО "ЭЗТМ" показал, что финансовое положение предприятия оценивается как кризисное. При этом стоит острая потребность в собственных оборотных средствах. Для выхода из сложившейся ситуации руководству предприятия ОАО "ЭЗТМ" можно порекомендовать уменьшить затраты на производство продукции, а также пополнить собственные оборотные средства за счет внутренних и внешних источников.

Для стабилизации финансового состояния предприятия ОАО "ЭЗТМ" предлагается провести следующие мероприятия:

-реализовать неликвидные материалы, которые лежат на складах предприятия долгое время и не используются в производстве.

- сократить затраты связанные с управлением предприятием,

- усовершенствовать структуру управления,

-увеличить объемы производства продукции,

-увеличить рынок сбыта продукции

-активно заниматься планированием и прогнозированием управления финансов предприятия.

На основании описанных в работе методических положений осуществлен анализ финансовой деятельности ОАО "ЭЗТМ" за 2012 - 2013 год. Предложенные методики имеют практическое значение и анализ, проведенный на их основе, отражает реальное состояние предприятия.

Для продолжения своего развития ОАО "ЭЗТМ" требуется привлекать все больше клиентов, которые делали бы заказы именно у них. Для этого необходимо:

- постоянно усовершенствовать качество продукции;

- проводить маркетинговые мероприятия - постоянно исследовать конъюнктуру рынка, следить за изменением предпочтений и вкусов потребителей;

- совершенствование организации и стимулирования сбыта продукции, сокращение интервала отгрузки;

- оптимизация системы расчетов и взаимозачетов между контрагентами

Все это будет служить рычагом, двигающим развитие предприятия. Предложенные пути обеспечат предприятие необходимыми ликвидными средствами, которые будут направлены на погашение задолженности перед кредиторами и расширение производства, а, следовательно, произойдет улучшение финансового состояния предприятия ОАО "ЭЗТМ".

Литература

1. Алборов Р.А. Бухгалтерский управленческий учет. - Москва: Издательство "Дело и сервис", 2013г.

2. Анохин В.С. Предпринимательское право. Москва, 2013

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. ''Теория экономического анализа'' - новое, доп. и перераб - Москва: ''Финансы и статистика'', 2013

4. Басовский Л.Е. ''Теория экономического анализа'': Учебное пособие - Москва: , 2013

5. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва, 2013

6. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. Санкт-Петербург: Экономическая школа, 2012.

7. Бобылева, А.З. Финансовый менеджмент. Пособие по фи-нансам для менеджеров / А.З. Бобылева. - Москва, 2013

8. Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. - Санкт-Петербург: ПИТЕР, 2013.

9. Гинзбург А.И. Экономический анализ. Санкт-Петербург: ПИТЕР, 2014

10. Глазунов В.М. Анализ финансового состояния предприятия // Финансы - 2013.-№ 2.

11. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. Москва: Издательство "Дело и сервис", 2013

12. Егорова Е.Е Системный подход оценки риска. Управление риском. Москва, 2013

13. Карпов А.Е. Регламент системы бюджетирования (книга 2). Москва: Издательство "Результат и качество", 2013г.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник - Москва, Инфра-М, 2013г.

15. Ковалева А. М. "Финансы фирмы". Москва, 2013.

16. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник - Москва, Инфра-М, 2013г.

17. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия, проблемы, концепции, методы: Учебное пособие / Под ред. проф. Я.В. Соколова. - Москва: ЮНИТИ, 2014г.

18. Ленская А.А., Голунова Л.Л. Методическое обеспечение для проведения арбитражным управляющим финансового анализа // Экономический анализ: теория и практика. 2013г.

19. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: практическое пособие. - Москва: ТК Велби, Изд - во Проспект, 2013г.

20. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014г.

21. Любушин Н.П. Анализ финансового состояния организации: Учебное пособие. Москва: ЭКСМО, 2013г.

22. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н.. Практика бюджетирования на предприятиях России: Практическое пособие. Москва: Издательская группа "БДЦ-пресс", 2013г.

23. Павлова, Л.Н. Финансовый менеджмент. Москва, 2013

24. Пещанская И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика Москва: Издательство "Экзамен" 2014г.

25. Попов В.М. Бизнес-планирование .Москва- 2013

26. Пучкова С.И. Бухгалтерская (финансовая) отчетность организации и консолидированные группы. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИДФБК-ПРЕСС, 2013г.

27. Пятов М Л. Анализ платежеспособности организации //Финансовый анализ. - 2013. - № 10.

28. Радионов А.Р., Радионов Р.А. Как в условиях рыночной экономики следует нормировать на предприятии оборотные средства: по всем балансовым статьям или только по их части? // Финансовый менеджмент. - 2014. - № 1

29. Радионов Р.А. Новые подходы к нормированию оборотных средств на предприятии // Финансовый менеджмент. - 2014. - № 3

30. Рисин И.Е., Трещенский Ю.И. Применение К-прогнозных моделей финансовом анализе организации // Экономический анализ: теория и практика. 2013г. №3

31. Сайфулин Р.С., Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2013г.

32. Теплова, Т.В. Финансовые решения: стратегия и практика.Москва-2013

33. Ушаков, И.И. Бизнес-план. СПб, 2013

34. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2013.

Размещено на Allbest.ru