Оперативный учет и контроль как составляющие процесса бюджетирования строительных организаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оперативный учет и контроль как составляющие процесса бюджетирования строительных организаций

Управление хозяйственно-финансовой деятельностью может быть эффективным при условии оперативного обеспечения менеджеров информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Оперативное управление - управление текущими событиями, представляющими совокупность мер, обеспечивающих воздействие на возникающие отклонения от установленных заданий по объемам производства, доходам и расходам.

Оперативное управление - комплексная система, включающая оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль.

Сложность оперативного управления финансово-хозяйственной деятельностью организации состоит, прежде всего, в том, что оно осуществляется в отношении всех без исключения процессов и операций и поэтому организуется всеми менеджерами - на уровне мастера, начальника участка, диспетчера, заведующего складом, руководителя отдела, руководителя организации.

Целенаправленность осуществляемой в оперативном режиме функции учета необходимо оценивать в соответствии с критериями, определяющими эффективность всей системы оперативного управления, которая во многом зависит от организационной структуры управленческого звена.

Оперативный учет создает информационные возможности для оперативного управления бизнес-процессами, которые не находят отражения в бухгалтерском учете (сроки и качество выполнения работ, соблюдение договорных обязательств, сбор данных о поставщиках и подрядчиках для конкурсного отбора и др.).

Возможности и эффективность деятельности строительных организаций прямо связаны с организацией оперативного учета, который обеспечивает оптимальную работу бизнес-процессов на всех стадиях оперативного управления: планирования, прогнозирования, регулирования, контроля и анализа.

В жесткой конкурентной среде бизнеса строительным организациям нужна эффективная система планирования, основанная, в том числе и на информации оперативного учета. Для этого необходима синхронизация всех организационных функций, которая может быть осуществлена путем построения взаимоувязанных плановых документов - бюджетов. Бюджеты позволяют разработать и осуществить мероприятия, направленные на оптимальное использование необходимых ресурсов.

В отличие от долгосрочного и среднесрочного планирования, которое реализуется в форме стратегических планов, бизнес-планов и инвестиционных проектов, операционное (текущее) планирование осуществляется в форме бюджетирования.

Информация оперативного учета является неотъемлемой частью процесса бюджетирования. Процесс бюджетирования деятельности строительных организаций имеет свою специфику.

Обычно строительство крупных объектов ведется длительное время. Общеизвестно, что чем дольше период планирования, тем выше неопределенность и тем ниже точность плана. Для повышения достоверности планов, сделанных на долгосрочный период, в основном полагаются не на количественные методы, а применяют преимущественно качественные, привлекая авторитетных экспертов.

Планирование строительной деятельности строго регламентировано - на каждый проект (объект) разрабатывается проектно-сметная документация, в которой затраты жестко нормируются (используются нормативные базы сметных цен и норм). Поэтому для формируемых бюджетов проектно-сметная документация может являться одним из основных источников планирования расходов по статьям и видам выполняемых работ.

Процесс бюджетирования в строительных организациях включает:

- постановку целей на планируемый период, поиск альтернативных вариантов достижения поставленных целей, прогнозирование, разработку нормативов, выбор оптимального из альтернативных вариантов;

- организацию выполнения утвержденных бюджетов;

- контроль и регулирование, позволяющие сопоставить фактически достигнутые и плановые результаты, провести комплексный анализ отклонений и принять меры по пересмотру бюджетов или нормативов, устранить отклонения или откорректировать цели.

Процесс бюджетирования рассматривается как технология составления согласованного по всем структурным подразделениям или программам плана развития организации, основанного на прогнозах изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, расчетах финансовых и нефинансовых показателей деятельности, а также механизмах оперативного учета и контроля, которые позволяют установить отклонения и обеспечивают руководителей своевременной информацией, помогающей в решении возникающих проблем.

На рис. 1 представлена схема, отражающая методологию процесса бюджетирования, применение которой на практике позволит установить взаимосвязи происходящих в организации бизнес-процессов с принимаемыми решениями, направленными на достижение установленных целей. управленческий бюджетирование сметный

Организация процесса бюджетирования

Таким образом, бюджетирование представляет комплексную процедуру, увязывающую различные аспекты деятельности организации, соизмеряя имеющиеся ресурсы, необходимые для выполнения установленных программ, координируя отдельные бизнес-процессы таким образом, чтобы все структурные подразделения организации согласованно работали для достижения стратегических целей.

При организации бюджетирования следует разрабатывать натурально-стоимостной (операционный) и финансовый подбюджеты, что обеспечит оперативную обработку "индикативных" сигналов текущей производственной деятельности хозяйствующего субъекта в целях получения информации о результатах текущего исполнения бюджетов для их оценки и анализа возникающих отклонений и позволит менеджерам более оперативно принимать управленческие решения.

Для совершенствования процесса бюджетирования полезно стандартизировать и унифицировать формы представления плановых и отчетных данных. Обязательным условием является соблюдение единой учетной политики всеми подразделениями организации, а также обязательное соблюдение временного и конструкционного регламента бюджетов, стандарта "сопоставимости" финансовой отчетности.

Бюджетирование должно рассматриваться в комплексе с единой лимитной политикой организации. Решение об уровне (лимитах) бюджетных расходов согласовывается со стратегией и целями развития организации. Лимитная политика обычно осуществляется посредством установления жестких лимитов в абсолютных показателях.

Контроль за исполнением бюджета и корректировка должны осуществляться еженедельно. Оптимален скользящий вариант разработки и исполнения бюджета.

Для управления бюджетными процедурами необходимо выделить субъекты бюджетирования и определить их основные функции (табл. 1).

Таблица 1 Основные функции субъектов бюджетирования

После определения функций субъектов бюджетирования необходимо формализовать процедуры планирования. Для этого специальным распоряжением руководства организации утверждаются форматы плановых и отчетных документов, а также процедуры их разработки и утверждения. Это способствует как повышению дисциплинированности специалистов, вовлеченных в процесс бюджетирования, так и общей эффективности информационного обмена в рамках системы бюджетирования.

Процесс бюджетирования и его результаты целесообразно формализовать в виде следующих документов:

- регламент формирования, корректировки и контроля исполнения "Основного бюджета", в котором дается подробное описание схемы взаимодействия подразделений на всех этапах бюджетирования, указывается состав и сроки предоставления информации, определяются функции должностных лиц, ответственных за бюджетирование;

- методические рекомендации по составлению форм прогнозной информации и порядку заполнения всех бюджетных форм основного бюджета, включающего операционный и финансовый бюджеты.

Необходимо отметить, что инструментом оперативного учета и контроля выступает платежный календарь, который является детальной расшифровкой движения денежных средств и представляет собой сводный график-прогноз платежей и поступлений денежных средств. Этот документ обычно составляется на неделю, декаду и ежедневно контролируется. Платежный календарь позволяет заранее определить дни, когда возможны недостатки или избытки денежных средств, и принять соответствующие меры по наиболее эффективному использованию временно свободных финансовых ресурсов или восполнению их недостатка. С помощью данного документа планируется приоритетность в проведении наиболее важных и срочных платежей. При необходимости платежный календарь дополняется графиком проведения взаимозачетов.

Процесс бюджетирования рассматривается как технология составления согласованного по всем структурным подразделениям или программам плана развития организации, основанного на прогнозах изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, расчетах финансовых и нефинансовых показателей деятельности, а также механизмах оперативного учета и контроля, которые позволяют установить отклонения и обеспечивают руководителей своевременной информацией, помогающей в решении возникающих проблем.

Каждая строительная организация характеризуется степенью специализации, которую выбирают ее участники. При этом имеет значение, как они ее позиционируют, и что важнее всего, общаются и взаимодействуют друг с другом.

Одной из первоочередных задач структуризации бюджета является построение финансовой структуры. При этом она должна соответствовать структуре бизнеса и видам деятельности строительной организации, так как это позволит оценивать результаты деятельности по каждому направлению, имеющему свои бюджеты, обеспечив эффективное руководство ими.

С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Определяя виды и способы формирования финансовой структуры, в литературе встречаются разные трактовки используемых терминов.

Так, анализируя понятие "организационной структуры", К.В. Щиборщ включает в него количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; а также совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т.е. теми "центрами ответственности", которым назначается бюджетный план и которые отвечают за его выполнение [1].

Авторы В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов рассматривают иной подход и критерий выделения структурных подразделений, выбора финансовой структуры. По их мнению, финансовая структура - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающими в качестве объектов бюджетирования. В финансовой структуре выделяют центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат и т.д., которые можно сгруппировать в три основные группы структурных подразделений - объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности, центры финансового учета, центры затрат [2].

Такое разделение позволяет определить полномочия и идентифицировать структурные подразделения как участников бюджетного процесса, отвечающих за планирование и выполнение планируемых показателей в рамках своей компетенции.

Как показали исследования, некоторые структурные подразделения могут быть одновременно как центром планирования, центром финансовой ответственности, так и центром затрат.

Например, отдел продаж формирует прогнозный спрос, отвечает за выполнение утвержденного плана продаж и как место возникновения затрат имеет расходы, связанные с осуществлением коммерческой деятельности.

В действительности существуют еще и другие способы классификации объектов бюджетирования, не совпадающие в точности с представленными выше подходами. Поэтому, обобщая существующие подходы, можно отметить, что финансовая структура - организация центров ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления деятельностью организации, разрабатываемая на основе ее организационной структуры.

Структура и порядок составления бюджетов зависят от функциональных особенностей центров ответственности. Для всех ЦФО составляются свои бюджеты, которые идентичны по структуре и отличаются друг от друга лишь числом статей, находящихся в сфере ответственности конкретного ЦФО. При этом необходимо четко соблюдать условие ответственности каждого центра при планировании показателей деятельности и фактической реализации бюджетов. Группировка видов деятельности в рамках ЦФО не должна приводить к дублированию ответственности за затраты. Структура центров финансовой ответственности, участвующих в процессе бюджетирования, может быть представлена в следующем виде (табл. 2).

Таблица 2 Структура центров ответственности

К центрам прибыли (ЦП) относятся подразделения, отвечающие за формирование прибыли, - дирекция, проектный отдел и т.д.

Центры затрат (ЦЗ) целесообразно разделить на: центры управленческих затрат (ЦЗу) - функциональные и вспомогательные подразделения, в которых аккумулируются ненормируемые или плохо нормируемые управленческие затраты (административно-хозяйственные подразделения, планово-экономический отдел, договорной отдел и т.п.), и центры нормативных затрат (ЦЗн), которые включают строительные участки, вспомогательные производства, выполняющие специальные виды работ согласно проектно-сметной документации и отвечающие за уровень затрат на единицу объема работ.

Бюджеты, разработанные по подразделениям, служат инструментом текущего (краткосрочного) планирования и определяют пути использования ресурсов с учетом имеющихся и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей.

Таким образом, организация процесса бюджетирования по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции - информационную и контрольную. С одной стороны, она играет роль своеобразной сигнальной системы, поскольку позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем самым удовлетворяет информационные потребности высшего руководства. С другой стороны, бюджеты позволяют оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и таким образом выполняют контрольную функцию, важность которой исключительно высока в условиях относительной самостоятельности центров ответственности и их руководителей.

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного ЦФО должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, т.е. показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Эффективность достигается, если статьи доходов и расходов закреплены за конкретным исполнителем на каком-либо уровне управления.

Организация бюджетирования по центрам ответственности позволяет реализовать систему учета и контроля по отклонениям, суть которой сводится к следующему: руководителям высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях до тех пор, пока деятельность осуществляется в рамках запланированных значений показателей. И лишь тогда, когда на низших уровнях управления начинаются сложности, проявляющиеся в отклонениях от нормы, он должен осуществить воздействие на систему с целью нормализации положения.

Чем сложнее организационная структура и чем больше уровней управления в ней, тем больше отчетов с низших уровней управления стекаются наверх, вызывая потребность в фильтрации информации для передачи ее на следующий уровень управления. Агрегированная отчетность в системе центров ответственности также играет роль сигнальной системы, помогающей выявить проблемные участки в организации и вовремя принять регулирующие меры.

Хозяйственно-финансовая деятельность строительных организаций, сопровождаемая различными изменениями как внешней среды, так и действиями отдельных сотрудников, сознательно или несознательно нарушающих запланированный порядок работы, влечет за собой возникновение отклонений от выполнения поставленных задач. Способность руководства организации своевременно фиксировать (или даже предвидеть) и устранять негативные отклонения в моменты их возникновения, когда они еще не переросли в негативную тенденцию, позволяет обеспечивать устойчивое выполнение бюджета, а следовательно, и стратегии развития организации.

Таким образом, для организации стабильной работы и дальнейшего развития возникает необходимость осуществления оперативного контроля деятельности организации как инструмента, позволяющего руководству и сотрудникам хозяйствующего субъекта организовывать исполнение бюджета в соответствии с утвержденными стратегическими планами организации, а также обнаруживать возможные отклонения еще до того, как они произойдут в реальности. Процедура оперативного контроля подразумевает не только оперативный учет фактических данных, но и наличие плановой базы данных, так как бюджет в основном имеет помесячную детализацию, что затрудняет контроль ежедневных показателей.

В связи с этим можно сделать вывод, что эффективный оперативный контроль требует определенной технологии оперативного планирования, позволяющей спроецировать плановые показатели бюджета на ежедневную деятельность организации как базу для контроля поступающих фактических данных. Необходимо отметить, что оперативный контроль - достаточно трудоемкая процедура, и ее организация может не дать ожидаемого эффекта, поэтому руководителю нужно выбрать минимальное количество оперативно контролируемой информации, но при этом всестороннее характеризующей о плановом выполнении поставленных задач.

Изучение деятельности отдельных строительных организаций позволило сделать вывод о недостаточности оперативного контроля исполнения бюджета.

Система оперативного контроля должна включать следующие этапы: контроль договорных отношений, контроль поступающих заявок, контроль исполнения договоров и их оплату (рис. 2).

Оперативное предоставление информации о состоянии исполнения бюджета, а также о состоянии расчетов организации позволяет руководителям и сотрудникам финансовых служб сделать выводы о финансовом состоянии, качестве исполнения планов.

Указанная информация позволяет оценить состояние организации и возможности его улучшения, а также является источником для проведения дальнейших корректировок, позволяющих или принять оперативные меры по его исправлению, или усилить положительный эффект, намеченный при формировании бюджета.

Необходимо отметить, что оперативный контроль позволяет не только отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения в режиме реального времени, но и позволяет отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на те или иные отклонения. Выявленные недостатки, обобщенные и структурированные по группам причин, могут позволить избежать тех или иных ошибок планирования в будущем.

Контроль, с одной стороны, позволяет оценить, насколько эффективно работала организация в соответствующем бюджетном периоде, что может являться источником информации, например, о ее потенциале, об эффективности работы руководителей подразделений, о качестве бюджетного планирования, инвестиционной привлекательности. С другой стороны, информация контроля позволяет понять основные проблемные, "узкие места" в производстве, снабжении, сбыте, финансовой работе и т.д., а также предоставить данные о необходимой корректировке деятельности организации для того, чтобы выполнить намеченные цели.

Таким образом, оперативный контроль является связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов.

Система бюджетирования вместе с системами оперативного учета и контроля исполнения бюджета позволяет не только повысить общую эффективность работы организации, но и сделать ее деятельность более прогнозируемой и контролируемой руководством.

Информационные технологии позволяют осуществлять поддержку процесса бюджетирования, используя для целей бюджетирования данные оперативного учета, статистическую информацию, осуществлять многовариантный сценарный анализ. Информационная поддержка процесса бюджетирования целесообразна после того, как будет сконструирована модель бюджетирования.

В целях реализации задач оперативного учета в рамках бюджетирования все доходы и расходы в строительной организации могут рассматриваться в двух направлениях по реализуемым проектам и центрам финансовой ответственности (структурным подразделениям). По указанным направлениям формируются и утверждаются бюджеты, проводятся текущие контрольные мероприятия, обобщаются результаты работы.

На начальном этапе, исходя из плана производства работ, руководителями проектов и структурных подразделений готовится предварительный бюджет, при подготовке которого линейные руководители согласовывают проведение определенных этапов работ между собой и с вышестоящими руководителями. После проведения подготовительных мероприятий бюджеты передаются в финансовый отдел, где проходят обработку, корректируются с учетом производственной необходимости, финансовых возможностей и инвестиционного плана.

После рассмотрения и утверждения бюджета организации в целом и бюджетов проектов и структурных подразделений они принимаются к исполнению.

Для эффективной работы с бюджетами используется автоматизированная программа прохождения платежей. Внутри структурного подразделения ответственным лицом в рамках его должностных обязанностей инициируется платеж, т.е. заполняется "Заявка на платеж".

Заявки подразделяются на очередные и внеочередные исходя из того, были ли они запланированы и (или) по запланированной статье расхода уже произошел перерасход средств в текущем периоде.

Каждая заявка имеет обязательные реквизиты, при заполнении которых инициатор платежа выбирает необходимые показатели в автоматизированном режиме. Каждому проекту, центру затрат, этапу работ, статье затрат присвоен свой код, все работники организации, чье согласование необходимо получить для осуществления платежа, также внесены в программу. Самостоятельно инициатор платежа заполняет только графы: сумма, назначение платежа, основание платежа. Форма оплаты (наличная или безналичная) выбирается инициатором платежа при заполнении.

На основе представленных согласованных заявок в автоматизированном режиме формируется реестр заявок на наличные и безналичные платежи. При формировании реестра напротив каждого платежа проставляется отметка о степени важности и очередности, наиболее актуальные платежи производятся в первую очередь.

Подготовленные реестры очередных наличных и безналичных платежей подписываются руководителем организации и передаются в бухгалтерию. К реестрам прилагаются согласованные заявки на платежи с прикрепленными к ним основаниями для оплаты.

После проведения платежей на основании копий реестров с указанием номеров платежных поручений при безналичной оплате, расходных кассовых ордеров при наличной оплате производятся отметки об исполнении заявок и одновременное формирование (внесение актуальных изменений) в документ исполнения заявок, находящийся в открытом пользовании на сервере организации, где инициатор платежа может посмотреть состояние заявки. В зависимости от стадии рассмотрения вопроса оплаты предусмотрены несколько вариантов: "Оплачено", "Оплачено частично", "Выполняется", "На рассмотрении", "Не оплачено".

По завершении месяца на основании кодов проектов и центров затрат в автоматизированном режиме формируется отчет об исполнении бюджетов с разбивкой по этапам и статьям затрат. На основании отчетов о выполнении бюджетов производятся корректировки планов, принимаются соответствующие управленческие решения.

Автоматизированное составление и согласование заявок позволяет не только экономить время работников, руководителя, бухгалтерии, но и постоянно отслеживать состояние исполнения бюджетов, отклонения от запланированных показателей, повышает ответственность работников и, кроме того, напрямую связано с Бюджетом движения денежных средств в части фактического его исполнения.

Список литературы

1. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Микрюкова. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

2. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2004.

3. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2001.

Размещено на Allbest.ru