Бюджет и бюджетирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Бюджет и бюджетирование



Классификация уровней планирования:

1. стратегический уровень (на определенных промежутках времени имеется возможность в изменении ресурсов и факторов без потери результативности деятельности);

2. оперативный уровень (возможность регулирования существует для ограниченного количества факторов производства);

3. тактический уровень (существует возможность варьирования одной частью ресурсов в широких пределах, а другой -- ограниченно).

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от 1 до 5 лет) и определяет ресурсы, которые необходимы предприятию для вступления на избранный стратегический уровень, выполняется в форме бизнес-планирования.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия, осуществляется в форме бюджетирования.

Бюджет -- это документ, детализированный план деятельности организации, направленный на достижение целей организации, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу.

Бюджетирование -- это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей. планирование бюджет затрата персонал

Особенности бюджета

1. Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период -- иметь временные границы (например, компании, у которых деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года считают начало сезона).

2. Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенным вариантом считается годичный бюджет с разбивкой по месяцам.

3. Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода.

4. Многовариантность. Процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Способом реализации многовариантности является система гибких бюджетов.

5. Значимость информации. В бюджете не имеет смысла отражать все статьи расходов. В процессе планирования необходимо выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяется каждой организацией самостоятельно.

6. Пригодность для принятия управленческих решений. В отличие от бухгалтерских форм отчетности бюджет не имеет стандартной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей и особенностей деятельности предприятия. При составлении бюджета необходимо учитывать то, что содержащаяся в системе бюджетирования информация должна быть пригодна для принятия управленческих решений.

7. Учет факторов внешней и внутренней бизнес-среды. При разработке бюджетов необходимо учитывать внешние факторы (цены, рыночную ситуацию, технологические ограничения) и внутренние факторы контроля самой организации (нормативы использования ресурсов, практику платежных отношений).

8. Учет бизнес-структуры организации. В больших организациях система бюджетирования должна быть более сложной. Организациям с разной структурой требуются различные системы бюджетного планирования. Каждая организация самостоятельно разрабатывает систему бюджетов, которая отвечает ее структуре и направлена на достижение целей.

9. Согласованность действий на разных уровнях организации. Для того чтобы бюджет был выполним, необходима согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях.

Функции бюджетирования

1. Бюджет -- это инструмент текущего планирования. Он указывает пути использования имеющихся ресурсов с учетом рыночных возможностей. В процессе разработки бюджетов необходимо предусматривать возможные проблемы и пути их решения.

2. Бюджет -- средство контроля и оценки результатов деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей. Бюджет позволяет производить контроль воздействия множества факторов, которые оказывают влияние на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее реализации.

3. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета -- это основа для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.

4. Бюджет -- средство мотивации. Бюджеты содержат в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют большую мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Мотивационный эффект имеет и обратную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, которая не способствует продуктивной деятельности и достижению целей организации.

5. Бюджет формирует коммуникационную среду. Сотрудник должен знать, что от него желает руководитель. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, то эти планы теряют свой смысл. Коммуникационная роль бюджетирования особенно эффективна, если эта система строится в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Восходящий информационный поток -- это передача сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам высокого уровня. Нисходящие потоки -- это утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в виде плановых заданий. Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации системы, так и от содержания информации в формируемой системе.

6. Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями организации -- это важный элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения.

7. Бюджетирование -- это средство обучения менеджеров. Разработка и согласование бюджетов способствуют изучению руководителями особенностей деятельности собственных подразделений, осознанию связи своих показателей с работой других центров ответственности.

Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможны без передачи сведений от одного подразделения к другому. В системе бюджетирования доминируют вертикальные информационные потоки. Управляющие высшего уровня в организации для подготовки бюджетов не владеют информацией, которая известна лишь менеджерам низкого уровня и специалистам (такой, как перспективы сбыта продукции, возможность закупки сырья, нормы затрат на изготовление единицы продукции, потребность в оборудовании). Для передачи данной информации необходимо, чтобы был построен информационный поток по принципу «снизу вверх». Руководство располагает информацией о положении организации, ее потенциалах и перспективах. Для передачи таких сведений, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки должны строиться по принципу «сверху вниз».

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер, равный временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Данный интервал называется бюджетным периодом.

Фазы бюджетного цикла

1. Фаза планирования (до начала бюджетного периода):

· постановка целей на бюджетный период;

· сбор информации для разработки бюджетного периода;

· анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета (см. также анализ финансовых результатов предприятия);

· оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;

· утверждение бюджета.

2.Фаза реализации (включает исполнение бюджета и текущие аналитические процедуры):

· исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;

· текущий и итоговый анализ отклонений.

3.Завершающая фаза (подготовка итоговых отчетов и их анализ):

· представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

· разработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих периодов.

Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Не секрет, что для многих HR-специалистов бюджетирование расходов на персонал, а иногда и планирование работы своего отдела на период до года остаются недостижимыми вершинами. Очень часто это не вина данного конкретного специалиста, а показатель уровня развития бизнеса или организации. Просто нет потребности в подобных формах работы или понимания их необходимости. В результате новый работник (или целая бригада) нужен "уже вчера", но денег на мероприятия по подбору персонала нет, и непонятно, когда они появятся.

Технология работы с бюджетом представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Технология работы с бюджетом



Рассмотрим каждый этап более подробно.

Определение статей расходов на персонал

Основными статьями затрат за формирование и управление которыми несет ответственность служба персонала являются:

· Фонд оплаты труда (ФОТ).

· Социальные программы.

· Стоимость привлечения, расторжения трудовых отношений (в том числе и увольнения), ротации персонала.

· Оборудование новых рабочих мест.

· Обучение и развитие персонала.

· Командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой.

· Подписка, затраты на специальную литературу и посещение платных семинаров и консультаций.

Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

Сбор информации от руководителей

Имея формы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ-менеджерам. Обычно на это уходит 7-10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от работников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.

Свод форм кадрового планирования

Сведение информации от линейных руководителей и топ-менеджеров - это самый трудоемкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих работников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Топ-менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих работников иным путем, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения.

Разработка бюджета расходов на персонал

Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в единую форму.

Планирование, как основа бюджетного процесса

При планировании и бюджетировании затрат на персонал директор (менеджер) по персоналу должен хорошо ориентироваться как в нормативно-методологической базе, так и в правильной терминологии и СОСТАВЕ ЗАТРАТ.

Эффективное управление персоналом (УП) должно быть обеспечено только своевременной и точной информацией. Поэтому кадровые службы должны организовать сбор данных, характеризующих различные аспекты состояния персонала организации и проводить мониторинг и детальный анализ кадровых показателей.

Бюджет затрат на наем персонала

Бюджетирование затрат на наем персонала в первую очередь опирается на сводное штатное расписание компании или штатные расписание РСС (руководителей, специалистов и служащих) и рабочих. Это должно быть зафиксировано в Регламенте ведения штатного расписания. Согласно постановлению Госкомстата РФ от 05.01.04 № 1, предприятия всех форм собственности и видов деятельности должны вести штатные расписания по унифицированной форме № Т-3.

Бюджет затрат на высвобождение персонала

Затраты на высвобождение персонала -- это суммарные затраты на комплекс мероприятий по соблюдению требований ТК РФ работодателем при увольнении (выбытии) работников.

На основании анализа расчетов потребной численности составляют план работ с высвобождаемым персоналом, который является основой для составления затрат на высвобождение персонала.

Бюджет затрат на использование персонала

Бюджетирование затрат на использование персонала базируется на разработке следующих бюджетов:

· бюджет затрат на адаптацию персонала;

· бюджет затрат на улучшение условий и охрану труда;

· бюджет затрат на оплату труда;

· бюджет затрат на социальные выплаты и по социальным программам.

Бюджет затрат на адаптацию персонала

К затратам на адаптацию относятся затраты, которые несет работодатель в процессе адаптации своих работников.

Выделяют два направления адаптации:

· Первичная -- приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

· Вторичная -- приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

На адаптационные затраты оказывают влияние следующие факторы:

· степень развития процесса профориентации профессионального образования;

· правильность проведения процедуры найма;

· размер предприятия, его организационная и функционально-штатная структура;

· морально-психологический климат на предприятии (в трудовых коллективах);

· характер работы, функции и обязанности (должностные), зоны ответственности;

· социально-демографические характеристики и свойства личности.

На основании сводных ведомостей из структурных подразделений, содержащих информацию об адаптационных мероприятиях, их участниках, временных рамках, периодах испытательных сроков и периодах адаптации, составляется БЮДЖЕТ ЗАТРАТ НА АДАПТАЦИЮ.

Бюджет затрат на охрану и улучшение условий труда

Повышению эффективности труда способствуют комфортные условия работы, эргономические, санитарно-гигиенические и иные условия работы, а также соблюдение требований охраны труда и безопасности работников на рабочих местах.

Мероприятия по улучшению условий и охране труда могут иметь коллективный или индивидуальный характер. Поэтому при формировании бюджета на улучшение условий и охрану труда определяется структура затрат на реализацию мероприятий.

Для бюджетирования затрат на улучшение условий и охрану труда в структурном подразделении можно использовать сводную ведомость.

Бюджет затрат на улучшение и охрану труда представляет собой консолидированные данные сводных ведомостей структурных подразделений.

Бюджет затрат на оплату труда персонала

При бюджетировании затрат на оплату труда необходимо определить их источники и правила возмещения.

Основную нагрузку по возмещению затрат на персонал несут работодатели. На организационном уровне регулирование заработной платы включает все процедуры, механизмы организации заработной платы, разработанные самостоятельно. В частности, определяется размер средств, идущих на оплату труда работников, выбираются системы и формы оплаты труда, разрабатывается сопровождающая документация.

Состав заработной платы:

Заработная плата -- вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, качества и условий выполняемой работы, коллективных и индивидуальных результатов труда, а также выплат компенсационного и стимулирующего характера.

Тарифная ставка (оклад) -- фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых или должностных обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.

Доплаты и надбавки -- это дополнительные выплаты работникам, которые начисляются им помимо заработной платы и включаются в систему оплаты труда. Согласно ст. 144 ТК РФ стимулирующие выплаты (премии, доплаты и надбавки) работодатель устанавливает самостоятельно с учетом мнения представительного органа работников. Они должны быть закреплены в локально-нормативных актах организации и в коллективном договоре.

Вознаграждения и премии - в соответствии с ТК РФ работодатель имеет право самостоятельно с учетом мнения представительного органа работников, либо в коллективном договоре устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок (например, премирование по результатам полученной прибыли).

В некоторых организациях для оптимизации затрат на персонал применяют практику отложенного премирования: работники ежемесячно получают не всю причитающуюся и начисленную им премию, а лишь некоторую часть, например 30--40%. Остальные 60--70% ежемесячно суммируются и выплачиваются лишь по окончании определенного периода (полугодия /календарного года). Такой подход дает возможность руководству организации сохранить на некоторое время часть денежных средств в обороте (по сути это беспроцентный кредит), а также обеспечить дополнительный стимул удержания персонала.

Как правило, на предприятиях не составляется отдельный бюджет затрат на вознаграждение и премирование. Расходы на вознаграждение и премирование показываются отдельными строками в бюджете на оплату труда, отражающими виды премий и категории работников (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, рабочие, вспомогательный персонал). Это связано с тем, что в соответствии с правилами бухгалтерского учета премии и вознаграждения считаются доходом персонала и подвергаются налогообложению.

Консолидация бюджетов затрат структурных подразделений на оплату труда позволяет получить общий бюджет затрат организации на оплату труда.

Бюджет затрат на социальные выплаты персоналу и по социальным программам

Социальные льготы и выплаты персоналу наиболее актуальны для средних и крупных организаций, где большая доля работников - исполнители со средним уровнем заработной платы. Их ключевая роль заключается в предотвращении негативных тенденций (снижение производительности труда, увеличение текучести кадров и т. п.). В отличие от премий и надбавок они не стимулируют персонал к более высоким результатам.

Затраты структурного подразделения на социальные выплаты можно представить в видесводной ведомости.

Объединение бюджетов затрат структурных подразделений на социальные выплаты позволяет получить общий бюджет затрат организации по данному направлению.



Бюджет затрат на обучение и развитие персонала.

Организация обучения и развития - важнейший аспект управления персоналом.

Основные направления деятельности по обучению и развитию персонала предприятий:

· подготовка и переподготовка рабочих;

· обучение рабочих смежным (вторым) профессиям;

· повышение квалификации рабочих;

· переподготовка и повышение квалификации РСС;

· разработка и реализация планов индивидуального развития, а также профессионального и карьерного роста персонала (в первую очередь молодых специалистов и кадрового резерва);

· проведение периодической оценки персонала.

Показатели, которые должны войти в постоянный мониторинг в течение года:

· годовой бюджет данной программы (процент от фонда оплаты
труда, суммарных издержек на персонал, годовой прибыли);

· бюджет программ обучения и развития персонала в расчете на одного работника из числа обучающихся;

· доля обученных в течение года (процентное отношение прошедших обучение работников к общей численности работающих);

· динамика продвижения по службе и повышения тарифного разряда среди прошедших обучение;

· средняя стоимость одного человеко-дня обучения и бюджет одного работника (отношение годового бюджета к среднесписочной численности работающих);

· соотношение внешнего и внутреннего обучения.

При планировании дальнейшего обучения и развития персонала необходимо понимание потребности в обучении и развитии персонала в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия, а также мотивации персонала на профессиональный и карьерный рост для дальнейшего определения количества работников, направляемых на обучение, сроков и методов их обучения и соответствующих затрат.

В процессе планирования и организации обучения персонала удобно формировать группы, опираясь на общепринятые или внутренние категории персонала на предприятии.

Бюджет затрат на обучение помогает руководству предприятия планировать и контролировать расходы по статье "Подготовка и повышение квалификации кадров". Планирование и отчетность по обучению персонала рекомендуется вести в следующихформах.

Бюджет затрат на развитие персонала состоит из трех бюджетов:

· бюджет затрат на оценку персонала;

· бюджет затрат на кадровый резерв;

· бюджет затрат на программы развития (внутренние и внешние тренинги и пр.).

При бюджетировании затрат на оценку персонала необходимы следующие данные:

· количество и категории работников, которых требуется оценить;

· методы оценки персонала, которые будут использоваться (Ассессмент-центр, методика "360 градусов", аттестация и др.);

· технологии регулярного проведения оценки персонала;

· стоимость оценки при проведении оценочных процедур собственными силами или с помощью внешних провайдеров (центров оценки).

В процессе формирования и подготовки кадрового резерва целесообразно выделить следующие шаги:

· разработка технологии работы с кадровым резервом;

· составление перечня должностей, подлежащих резервированию, и их профилей должностей;

· составление списков резервистов;

· индивидуальные собеседования с работниками, включенными в кадровый резерв, по поводу основных этапов их профессионального и карьерного роста;

· составление индивидуальных планов подготовки резервистов;

· организация стажировок для резервистов;

· составление корпоративной программы подготовки кадрового резерва и ее утверждение;

· ежегодная организация обучения кандидатов по утвержденной программе;

· введение процедуры регулярной оценки резервистов;

· ведение картотеки на резервистов (учет индивидуальных мероприятий по обучению и повышению квалификации, оценка руководством).

К мероприятиям в данном контексте относятся затратные мероприятия на различных стадиях подготовки резервистов: дополнительное обучение, пробное исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении, защита выпускной работы и т. п

Бюджет службы персонала

С организационно-управленческой точки зрения служба управления персоналом, с одной стороны, является центром ответственности, с другой - центром затрат. Внутри нее могут находиться подцентры ответственности, сформированные по функциональному признаку. Например, в структуре службы может находиться отдел обучения и развития персонала, который является подцентром ответственности.

От определения задач подразделения на текущий плановый период зависит точность и обоснованность формирования бюджетов.

Формирование и сведение бюджетов

Формирование бюджетов затрат осуществляется по определенному алгоритму:

1. Бюджетирование затрат на комплектование предприятия кадрами:

· бюджет затрат на наем персонала;

· бюджет затрат на высвобождение персонала.

2. Бюджетирование затрат на использование персонала:

· бюджет затрат на адаптацию персонала;

· бюджет затрат на охрану и улучшение условий труда;

· бюджет затрат на оплату труда персонала;

· бюджет затрат на социальные выплаты персоналу и по социальным программам.

3. Бюджетирование затрат на обучение и развитие персонала:

· бюджет затрат на подготовку и переподготовку кадров, повышение квалификации;

· бюджет затрат на оценку персонала;

· бюджет затрат на кадровый резерв;

· бюджет затрат на программы развития.

4. Бюджет кадровой службы:

· затраты на кадровое делопроизводство и кадровый учет;

· затраты на обеспечение деятельности службы;

· затраты на оплату услуг внешних провайдеров;

· прочие затраты.

Согласование бюджетов

Сформированный бюджет затрат на персонал направляется на согласование в службу, функцией которой является разработка и согласование бюджетов (финансовый комитет или финансовая служба). После этого он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение совета директоров.

Расходы на персонал включаются в состав бюджета расходов предприятия после предварительного анализа. Рассматривают их обоснованность и приоритетность для предприятия в целом. Кроме того, расходы на персонал (за исключением расходов на ФОТ) уменьшают прибыль, что является весомым аргументом для финансовых менеджеров при принятии решения об их полной выплате. Поэтому очень важно правильно обосновать расходы, показанные в бюджете на персонал.

Обычно с этой целью к бюджету прилагают аналитическую записку, содержащую следующую информацию:

· анализ исполнения планов мероприятий и бюджетов за предыдущий период;

· тенденции изменения плановых и фактических расходов на персонал;

· план-график мероприятий;

· расчет показателей, доказывающих необходимость показанных в бюджете расходов, а также обоснование увеличения той или иной статьи.

Отсутствие аналитической записки или неправильное ее составление является одной из причин того, что расходы на персонал выглядят слабо обоснованными.

Если при согласовании бюджета расходов на персонал появляются какие-либо вопросы, то анализируются поступившие из подразделений заявки и планы-графики мероприятий. При необходимости бюджет направляется на доработку составителям заявок (руководителям структурных подразделений) или урезается.

В целом бюджет доходов должен покрывать все расходы. В противном случае у предприятия можно констатировать дефицит денежных средств. Если бюджет доходов равен бюджету расходов, то предприятие полностью покрывает свои текущие расходы и выполняет намеченные планы, но не обладает финансовым запасом прочности.

Размещено на Allbest.ru