Система бюджетирования предприятия
Управление запасами и бюджетирование продаж. Особенности бюджетного планирования для инвестиционно-строительных холдингов. Минимальный набор функций в управлении запасами. Увеличение денежных потоков и ликвидности. Функции финансовой службы компании.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.10.2014 |
| Размер файла | 704,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Опыт производственного предприятия
Описание действующих процессов
Перед разработкой системы бюджетирования на предприятии был проведен аудит действующих процессов: изучены организационная и информационная среды предприятия, система оперативного производственно-экономического планирования, проанализированы документооборот и порядок работы планово-экономического отдела, а также правила взаимодействия служб.
Наиболее важным на данном этапе стало понимание необходимости ухода от “советской” методики калькуляции. В условиях рынка, постоянно меняющихся объемов производства и продаж данная система не отвечает современным подходам к ценообразованию. Общепроизводственные расходы, включаемые в себестоимость продукции цеха (рассчитываются на предприятии как процент от основной и дополнительной заработной платы производственных рабочих за определенный период времени, чаще - квартал), не отражали существующую структуру затрат, так как в реальности между этими величинами прямой зависимости не существует. Необходимо было перейти к классическому подходу: маржинальный доход - постоянные издержки - прибыль.
Реализация проекта
Формирование финансовой структуры Предшествовавшая началу проекта реорганизация производства помогла сформировать финансовую структуру предприятия, то есть определить центры ответственности, в разрезе которых будут вестись планирование и учет. В результате реорганизации все производство было распределено по цехам-бизнесам: каждый основной цех стал специализироваться на производстве продукта, который может быть как составной частью основной продукции завода, так и самостоятельным направлением бизнеса.
Исходя из структуры бизнесов предприятия и определенных понятий центров ответственности (см. Словарь терминов) была сформирована финансовая структура.
В рамках финансовой структуры сферы ответственности были распределены между ЦФО.
Построение бюджетной модели
Вторым этапом проекта стало формирование правильной структуры и иерархии бюджетов в рамках предприятия. На уровне всего предприятия формируются консолидированный бюджет доходов и расходов (БДРк), бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет запасов и закупок (БЗиЗ), инвестиционный бюджет (ИБ). Для структурных единиц решено составлять бюджет доходов и расходов подразделения (БДРп).
При составлении форм БДР производственных подразделений необходимо было определить, что является доходами и расходами цеха. Как говорилось выше, каждый цех производит не только продукцию на продажу, но и детали, используемые в производстве других цехов. Для этого были введены условные термины: продукция и продукт цеха.
Продукция цеха - готовая продукция ЦФО, сдаваемая в отчетном периоде на склад готовой продукции и являющаяся бизнес-направлением для данного ЦФО. Продукт цеха - детали, узлы, полуфабрикаты собственного производства, которые ЦФО и ЦФУ сдают в отчетном периоде на склады промежуточного производственного хранения. Иными словами, это производственный задел, без которого не могут работать предприятия с длинным производственным циклом.
Таким образом, доходы и расходы цеха определяются следующим образом:
Доход цеха (ЦФО) = Продукция цеха + Продукт цеха (для других цехов) - Продукт цеха для собственного производства.
Расходы цеха = Расходы на производство продукции + Расходы на производство продукта (для других цехов) - Расходы на производство продукта (для собственного потребления).
Затем необходимо было определить, кто, что, для кого (определение мест возникновения добавленной стоимости) и с какими затратами производит продукты и продукцию. Это в свою очередь невозможно без подетального производственного учета в разрезе ЦФУ и ЦФО. В результате основой всей системы бюджетирования стала база “Ведомость технологических маршрутов”. Данный этап оказался наиболее сложным во всем проекте, при этом большую часть времени ВРГ приходилось тратить на рабочие встречи с отделом главного технолога для прояснения сути производственного процесса и оказания технической помощи в упорядочении технологических маршрутов.
Регламент бюджетирования
В данный момент детализированные бюджеты формируются ежемесячно, так как составление их только раз в квартал слишком трудозатратно - для этого нужно рассчитывать объем складских остатков на момент начала каждого производственного цикла в рамках квартала в разрезе каждой детали. На год составляется обобщенный бюджет с детализацией до уровня готовой продукции и отдельных цехов.
План производства товарной продукции (готовых машин) на будущий месяц в разрезе ЦФО формируется до 13-го числа предшествующего месяца. Цеховые экономисты рассчитывают план по общепроизводственным (постоянным) расходам до 25-го числа предыдущего месяца. Планирование переменных затрат (подетальное планирование производства) централизованно, за него отвечает бюджетный отдел. План переменных затрат формируется в начале каждого месяца, так как ПДО может представить план производства только в последний день предыдущего месяца. Это объясняется тем, что ПДО необходимо провести подсчет остатков на складах промежуточного хранения по каждой детали. В результате бюджеты ЦФО полностью формируются до 5-го числа каждого месяца.
Работа ЦФУ планируется исходя из планов по проведению ремонтных и строительных работ на базе системы “наряд - заказ”. Планированием и бюджетированием деятельности ЦФУ занимается планово-бюджетный отдел. Центр дохода формирует бюджет продаж и коммерческих расходов самостоятельно до 12-го числа предыдущего месяца. Деятельность венчурных центров в настоящее время планируется только приблизительно, так как точно определить, сколько времени, труда и комплектующих потребуется на разработку, например, новой бурильной установки, сложно. В настоящий момент разрабатываются подходы к расчету затрат этих цехов.
Расходы центров затрат также определяет планово-экономический отдел согласно штатному расписанию и нормативам.
Проблемы проекта
Основные проблемы при реализации проекта постановки бюджетирования традиционно были связаны с сопротивлением сотрудников, которое возникало из-за непонимания целей проекта и нежелания изменений, с несвоевременным и некачественным выполнением задач рабочей группой, слабой компьютерной грамотностью персонала и вызванными этим ошибками в базах данных.
Проблемы, связанные с персоналом, удалось частично решить путем обучения сотрудников и использования административного ресурса. На общем собрании руководителей структурных подразделений, посвященном проекту, руководители центров ответственности и работники, задействованные в процессе, были уведомлены генеральным директором о важности проекта и ответственности сотрудников за успех его реализации.
Для сотрудников ВРГ была введена система мотивации. В соответствии с этой системой все задачи, которые приходилось решать в ходе проекта, оценивались финансистами по трехбалльной системе по трем показателям: сложность, качество и срочность. Например, одним из сложных заданий для начальника отдела снабжения стало определение размера операционного запаса и периодичности закупок по набору используемых позиций (в рамках структуризации материальных затрат); для заместителя генерального директора по производству - контроль разнесения трудоемкости деталей по центрам финансовой ответственности. В качестве примера простого задания коммерческому директору можно назвать “Составление плана-графика внедрения бюджетирования продаж”. Премия каждого сотрудника ВРГ рассчитывалась как произведение коэффициента выполнения задачи на фиксированную денежную базу.
Дальнейшие планы
Проект постановки бюджетирования на заводе еще не закончен. На данном этапе разработки системы предприятие получило инструмент, позволяющий оценивать доходы и расходы каждого структурного подразделения (цеха) как на производство продукции для собственных нужд, так и для других цехов, оценивать эффективность такой работы, рассчитывать точку безубыточности для каждого цеха и определять конкурентоспособность цен на свою продукцию. Сейчас перед рабочей группой стоит задача расчета реальных трудозатрат и соответственно затрат на оплату труда в разрезе производства отдельных деталей. Это нужно для повышения системности в составлении бюджетов, получения достоверных фактических данных и для разработки мотивационных схем, в том числе для работников, участвующих в производстве продукции для других цехов. Решение данной задачи подразумевает внесение в технологические базы новых производственных нормативов, которое пока тормозится из-за незакончившихся процессов реструктуризации компании и определения окончательной номенклатуры продукции.
Сейчас идет разработка правил консолидации бюджетов. Основную сложность при этом составляют достоверный учет деталей-полуфабрикатов и отнесение этих деталей на расходы конкретного цеха - это обусловлено высокой степенью вложенности производства. Для того чтобы исключить двойной учет, нужно добиться устранения ошибок технологической документации (см. подробнее Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой оптимизации. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007). Поэтому первостепенной задачей остается обучение и повышение компьютерной грамотности персонала. В производственном учете чрезвычайно важными становятся детали: неправильный разделитель, поставленный при занесении артикула детали, может привести к ошибкам в определении номенклатуры цеха и, как следствие, к срыву планирования.
Обязательным условием эффективной работы на предприятии планово-бюджетной системы является реальное перераспределение полномочий и ответственности за принятие финансовых решений. Созданная система может оказаться неработоспособной, если руководители высшего звена не готовы отдать рычаги управления подчиненным (держателям бюджетов). С этой проблемой может столкнуться и завод.
Кроме того, при перераспределении полномочий в рамках проекта внедрения плановобюджетной системы неизбежно возникновение противоречий между требованиями новой методики и существующей системой управления. Например, в соответствии с новой методикой от главного инженера начинают требовать планирования ресурсов на три месяца вперед и при этом уменьшают резервный фонд. Главный инженер идет к генеральному директору и заявляет, что в такой ситуации он не может отвечать за поддержание в рабочем состоянии оборудования, так как оно изношено, может сломаться в любой момент, и запланировать такую поломку за три месяца невозможно. В каждой из подобных ситуаций нужно принимать решение либо в пользу работоспособности предприятия, либо в пользу требований новой системы. Для этого должна существовать согласованная совсеми собственниками и топ-менеджерами формальная основа.
Важно помнить, что финансовое стимулирование сотрудников должно ориентироваться на решение задач бюджетирования. В противном случае эффекты от внедрения бюджетной системы могут свестись к минимуму. Следовательно, необходимо вносить существенные изменения в систему оплаты труда, соответствующим образом привязывать финансовое стимулирование к результатам работы участников бюджетной системы.
Одна из основных проблем внедрения планово-бюджетной системы на машиностроительных предприятиях связана с тем, что их технология планирования часто не учитывает структуру сбыта. Это означает, что предприятие включает в портфель заказов все запросы потребителей, которые его производственные мощности позволяют удовлетворить с рентабельностью не ниже определенного уровня. При этом не учитывается соотношение таких параметров заказа, как продолжительность производственного цикла, обеспечение загрузки мощностей, серийность и т. д.
Кроме того, планирование сбыта часто ведется в отрыве от планирования затрат на производство и себестоимости продукции. Такая специфика не позволяет оценить оптимальность структуры сбыта, предполагаемые маржинальный доход (обычно отсутствует деление затрат на переменные и постоянные) и рентабельность конкретных заказов, а значит, прогнозировать эффективность деятельности предприятия при различных сценариях развития событий.
Второй блок проблем возникает из-за недостаточной взаимосвязи между системами планирования, учета и контроля затрат на производство. Традиционно на машиностроительных предприятиях отправной точкой для планирования затрат являются целевые показатели объемов сбыта в натуральном и стоимостном выражениях. Затем определяются материальные и трудовые затраты в расчете на усредненную тонну усредненной продукции. Калькуляция производится на основании усредненных норм и показателей прошлых периодов с учетом планируемых изменений объемов. При этом основной объект управления на машиностроительных предприятиях - заказ, не является основным объектом планирования. Вместе с тем система бухгалтерского учета машиностроительных предприятий нацелена на учет и распределение затрат именно между конкретными заказами. Весь производственный учет отражает информацию о движении заказов и обеспеченности их ресурсами. Такая взаимосвязь между планированием и учетом не позволяет контролировать отклонения и анализировать причины их возникновения.
Разработка оргструктуры юридической фирмы на примере ООО “Интерфинанс МВ” (Interfinance)
Краткое описание деятельности:
Сервис в финансах и все виды юридических услуг
Ряд услуг юрфирмы сегментирован по центрам ответственности:
* РЕГИСТРАЦИЯ, ПЕРЕРЕГИСТРАЦИЯ АО, ООО, ИНВЕСТИЦИОННЫЕ и СТРАХОВЫЕ КОМПАНИИ.
* ГОТОВЫЕ ФИРМЫ.
* ЛИЦЕНЗИИ.
* ОФФШОРНЫЕ КОМПАНИИ.
* ЮРИДИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ.
* БУХГАЛТЕРСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ
* АУДИТ
* УСЛУГИ АДВОКАТА.
* ПОМОЩЬ В ПОЛУЧЕНИИ КРЕДИТОВ В БАНКАХ для фирм и руководителей
Дополнительно предусмотрена возможность оказания услуг посредстврм аутсорсинга - через фирмы-партнеры, услуги которых могут быть вывешены на сайте (www.denisshevchuk.narod.ru) как услуги самой компании
Особенности бюджетного планирования для инвестиционно-строительных холдингов
Применение современных технологий управления бизнесом в наше время - это не только модно, но и необходимо, если компания хочет достичь наибольшей отдачи от деятельности. Ведь получение максимально возможной прибыли является главной целью любого коммерческого предприятия.
Для повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами, оптимизации процесса принятия экономически взвешенных бизнес-решений и оценки возможных последствий этих решений (как положительных, так и отрицательных) компании используют такую технологию, как бюджетирование.
Бюджетирование - это система управления предприятием посредством построения и исполнения взаимосвязанных бюджетов, отражающих в количественном и/или стоимостном выражении контролируемые аспекты деятельности предприятия.
Сам бюджет представляет собой адекватный способ представления целей деятельности предприятия, инструмент, позволяющий планомерно достигать эти цели, контролировать деятельность предприятия, давать ясную оценку степени достижения поставленных целей и анализировать причины успеха и неудач.
Таким образом, бюджетирование как система представляет собой интеграцию основных функций управления, таких как:
* планирование,
* организация,
* учет,
* контроль,
* анализ,
* регулирование деятельности предприятия.
Построение системы бюджетирования включает в себя:
* создание финансовой структуры (определение центров финансовой ответственности - ЦФО)
* формирование схемы бюджетирования (определение необходимых видов бюджетов и взаимосвязей между ними)
* разработку бюджетных форм (определение формата и содержания каждого бюджета)
* разработку форм бюджетного контроля (для сравнения плановых и фактических показателей и анализа отклонений) и зависит от особенностей деятельности предприятия
В инвестиционно-строительных холдингах (ИСХ), представляющих собой группу вертикально интегрированных компаний, реализующих все стадии инвестиционно-строительных проектов, бюджетирование имеет свои особенности.
Как правило, ИСХ объединяют в себе много функций: обладают производственными мощностями, выполняют подрядные работы, проектируют объекты, управляют строительством и реализуют построенные площади. Это сказывается на организационной структуре ИСХ, что в свою очередь создает особенности при формировании финансовой структуры - определении ЦФО. Финансовая структура может не совпадать с организационной, потому как строится по другим принципам. Однако при определении в ИСХ ЦФО (подразделений, выделенных по способности приносить доход, аккумулировать затраты и нести ответственность за их величину) следует принимать во внимание соответствие «бизнес (вид деятельности) - юридическое лицо - ЦФО», что позволит контролировать денежные потоки между компаниями внутри холдинга.
Пример из практики
При реализации консалтингового проекта по постановке системы бюджетирования в крупном ИСХ финансовая структура была определена следующим образом:
К Центрам прибыли (ЦП) были отнесены компании, отвечающие за формирование прибыли холдинга (организации, занимающиеся подрядными, проектными работами, производственная база, организации управления недвижимостью и т.п.).
К Центрам затрат (ЦЗ) отнесены компании и подразделения Управляющей компании, отвечающие за затраты холдинга (охранное предприятие, обслуживающие объекты холдинга, административно-хозяйственные, финансовые службы, юридический отдел и т.п.).
К Центрам Доходов (ЦД) отнесен маркетинговый отдел Управляющей компании, отвечающий за продажу квартир и, соответственно, формирующий доходы холдинга.
Как видно из описания предложенной финансовой структуры, некоторые ЦФО совпадают с юридическими лицами, некоторые - с отделами (департаментами). При этом соблюдено условие самостоятельности каждого ЦФО при планировании показателей деятельности и фактической реализации бюджетов.
Отраслевая специфика ИСХ - длительность инвестиционного цикла (от поиска объекта вложений до получения конечного результата от инвестиционно-строительного проекта), сетевой график работ, календарное планирование с учетом наличия ресурсов - сказывается на системе бюджетного планирования. Эти особенности строительства влияют на бюджетную структуру (состав бюджетов) и подходы к процессу бюджетирования.
Следует отметить, что для строительства неприменимы модели бюджетирования производственных и торговых компаний.
Во-первых, при разработке системы бюджетирования необходимо обеспечить связь с проектно-сметным планированием (специфическим строительным бизнес-процессом) и заложить эту зависимость в бюджетные формы (что, естественно, повлияет на вид самих бюджетов, состав статей и методику их планирования).
Во-вторых, нельзя упускать из вида тот факт, что все ЦФО холдинга участвуют в реализации общих инвестиционно-строительных проектов, т.е. являются звеньями одной цепочки. Упрощенно эту цепочку можно представить так “Инвестор - Заказчик - Генподрядчик”. То есть при планировании по конкретному проекту доходов и расходов ЦФО, выполняющих функции Инвестора (Заказчика, Генподрядчика), необходимо учитывать доходы и затраты других участников этого проекта.
Пример из практики
Если считать цепочку замкнутой (то есть принять допущение, что в проекте принимают участие только компании, входящие в холдинг), то систему бюджетирования можно представить следующим образом:
* ЦФО “Генподрядчик” планирует свои затраты исходя из сметной стоимости проекта. Свои услуги ЦФО “Генподрядчик” реализует ЦФО “Заказчик”, увеличивая при этом их стоимость на величину минимальной и достаточной маржи, призванной покрыть операционные расходы Генподрядной организации. Соответственно при планировании доходов ЦФО “Генподрядчик” и затрат ЦФО “Заказчик” необходимо учесть данную зависимость.
* В свою очередь ЦФО “Заказчик” планирует собственные затраты, связанные с реализацией данного проекта, и планирует доходы исходя из общей суммы запланированных затрат и маржи, направленной на покрытие операционных расходов.
* Следующим звеном в цепочке является ЦФО “Инвестор”, для которого затратами являются суммы, уплаченные Заказчику, собственные расходы по проекту и собственные операционные расходы. Доход ЦФО “Инвестор” получает от реализации построенных площадей покупателям вне границ холдинга. Таким образом, ЦФО “Инвестор” фактически отвечает за прибыль холдинга, которую направляет на реализациюинвестиционных программ и финансовые вложения холдинга в целом.
При реализации данной схемы бюджетирования необходимо обеспечить соблюдение требований российского налогового законодательства в области регулирования трансфертного ценообразования.
Рыночное окружение диктует ИСХ особый подход к методике бюджетирования: планирование производится не от предполагаемого объема продаж (как обычно происходит в торговле и производстве), а от намеченных объемов строительства (от затрат), поскольку крайне важным фактором является получение площадей под застройку (особенно в Москве) и утверждение исходно-разрешительной и сметной документации. Технологические особенности строительства на протяжении всего срока реализации инвестиционно-строительного проекта находят отражение в бюджетных формах и методах их составления.
Бюджетная структура (состав бюджетных форм и их взаимосвязь) индивидуальна для каждого конкретного ИСХ.
Примерный (минимальный) набор бюджетных форм выглядит так:
* бюджет строительства (затрат инвестиционно-строительных проектов)
* бюджет операционных расходов
* бюджет продаж
* инвестиционный бюджет
* бюджет финансовых вложений
* бюджет прибылей и убытков (БПУ)
* бюджет движения денежных средств (БДДС)
* прогнозный баланс (ПБ)
Также составляются вспомогательные бюджеты:
* бюджет закупок
* бюджет запасов
* бюджет прочих доходов и расходов
* бюджеты прочих ЦФО (не принимающих непосредственного участия в реализации инвестиционно-строительного проекта)
Одни бюджеты составляются самими ЦФО, затем консолидируются и образуют бюджеты холдинга (например, БДДС); другие составляются на уровне холдинга и данные, содержащиеся в них, находят отражение в бюджетах ЦФО (например, Инвестиционный бюджет).
При разработке бюджетных форм для ЦФО необходимо обращать внимание на то, что бюджеты должны учитывать специфику деятельности ЦФО и одновременно обеспечивать возможность консолидации бюджетов без дополнительных затрат на адаптацию форм.
При автоматизации системы бюджетирования на базе специализированного программного продукта можно значительно облегчить процесс консолидации, обеспечить разграничение функций участников бюджетного процесса при составлении бюджетов, автоматизировать построение отчетов “План/факт”, использовать возможности программы для составления трехмерных форматов бюджетов (в отличие от возможностей электронных таблиц) и многое другое.
Особенностью бюджетов ИСХ является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (поскольку у каждого инвестиционно-строительного проекта есть четкие графики строительства, сметы, которые нельзя нарушать). В большой степени бюджеты затрат на строительство аналогичны строительной смете проекта. Степень детализации статей бюджетов зависит от индивидуальных потребностей менеджеров ИСХ для принятия решений.
Методика формирования бюджетов и их взаимосвязь является одним из ключевых моментов построения системы бюджетирования.
Пример из практики
На рис. показана схема взаимосвязи бюджетных форм в ИСХ. В данном случае (как и в подавляющем большинстве ИСХ) процесс планирования идет «от объемов строительства»
Рис. Структура системы бюджетирования ИСХ
На предприятиях всех отраслей при построении системы бюджетирования необходимо обеспечить связь с системой управленческого учета для организации контроля за исполнением бюджетов. Обычно система управленческого учета (как «учета фактов хозяйственной деятельности») на предприятиях внедряется несколько раньше, чем система бюджетирования (или одновременно), поэтому при построении бюджетных форм следует учитывать сложившуюся специфику (статьи учета, аналитику) управленческого учета, если она удовлетворяет потребностям менеджеров при принятии бизнес-решений.
В случае ИСХ, в управленческом учете необходимо обеспечить учет затрат и доходов по статьям, дающим возможность легко сопоставлять показатели “план/ факт” по данным управленческого учета и бюджетам за соответствующий период для анализа и принятия эффективных решений, а также вести учет в разрезе аналитик «ЦФО», «Проект» и других для обеспечения менеджмента необходимой информацией.
Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли
Эффективная организация планирования на предприятия представляет собой формирование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в себя следующие виды планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюджетирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгой соподчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и, далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план. Ниже в статье приведены теоретические методики и некоторые практические особенности реализации третьего (конечного) компонента системы планирования - бюджетирования.
Основные принципы бюджетирования
1. Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам.
2. Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности Компании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО).
3. Система ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.
Этапы построения системы бюджетирования
Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:
1. Определение значений ключевых показателей
2. Составление Главного бюджета
3. Финансовое структурирование
4. Информационное структурирование
5. Распределение функций бюджетного планирования
6. Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов
7. Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета
Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных работ на поток рассмотрен более подробно.
Система ключевых показателей деятельности предприятия
Определение ключевых параметров - первичный этап в процессе бюджетирования. Устанавливаются и утверждаются Советом Директоров.
В систему ключевых показателей входят следующие величины:
* годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);
* средний уровень наценки
* средний уровень издержек (% от выручки);
* средний уровень чистой прибыли (% от выручки);
* средняя величина задействованного капитала;
* соотношение величин заемного и собственного капитала;
* производительность труда 1 сотрудника (выручка от реализации долл. США/ колво сотрудников).
Составление Главного Бюджета
На основании установленных значений ключевых показателей деятельности Компании формируются пять документов:
* Бюджет доходов и расходов (БДР)
* Бюджет движения денежных средств (БДДС)
* Бюджет балансового листа (ББЛ)
* Детализированный бюджет расходов
* Бюджет труда и зарплаты
По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным формам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету, и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).
В совокупности все пять бюджетов, указанных выше, составляют Главный бюджет предприятия.
Финансовое структурирование
На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Выделяются центры 2-х типов:
* Влияющие на прибыльность;
* Влияющие на платежеспособность.
К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.
Вторая группа - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.
В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов.
* Центры дохода - отвечают за формирование доходной части БДР
* Центры затрат - отвечают за затратную часть БДР.
* Центры прибыли - отвечают за прибыльность предприятия
* Центры инвестиций - отвечают за денежные потоки по выделенным проектам.
Информационное структурирование
На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в три основных бюджетных формы (БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и зарплаты).
Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационного структурирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация возникает вследствие следующих предпосылок:
Выделенная в ходе информационного структурирования статья бюджет попадает только один бюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей данной статьи и функционального назначения ЦФО. Например, статья затрат «Оплата труда персонала» попадает только в бюджет отдела кадров.
Бюджетные статьи удобней планировать в местах их возникновения, где компетенция руководителя в вопросах определения плановых значений определенных бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, в чьи бюджеты относятся данные статьи. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение всегда один руководитель ЦФО.
Распределение функций бюджетного планирования
Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме «сверху вниз» и основываться на ключевых плановых показателях, установленные Бюджетным Комитетом в бизнес-плане и утвержденные Советом Директоров.
Кроме того, на данном этапе, руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отдел информация по их прогнозам значений показателей, установленных для их центра ответственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.
На данном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:
* Проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделений;
* Провести консолидацию собранной информации по схеме, избранной на этапе информационного структурирования, в основные бюджетные документы - БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и заработной платы;
* Осуществить деление расходов на постоянные и переменные;
* Разработать систему нормативных показателей, установить и утвердить значения нормативных показателей;
* Увязать полученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом в бизнес-плане;
* Найти разумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подразделений и плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом.
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей в соответствии с системой отраженной в разделе Информационное структурирование, каждый по статьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответственности. За выполнение существенных бюджетных показателей, руководитель ЦФО несет личную материальную ответственность (через систему премий и штрафов).
Бюджетный показатель считается выполненным, если он выполнен на 100% либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений (например отклонение не должно составлять более 5% от запланированного значения показателя).
Руководители ЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планах подразделений в финансовый отдел.
Финансовый отдел несет ответственность за:
* составление проекта бюджетов, основанных на стратегии развития Компании и собственном видении сложившейся ситуации;
* разработку нормативов;
* своевременный сбор информации о планах подразделений;
* составление Главного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании собранной информации, увязанной со стратегией Компании;
* своевременное предоставление Главного бюджета, бюджетов по ЦФО и системы плановых нормативов в Бюджетный Комитет;
* ведение анализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие на неблагоприятные моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля;
* построение гибкого бюджета.
* Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета
Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому Центру финансовой ответственности. Анализ по каждой отдельной статье необходим для выявления причин невыполнения планов по прибыли.
Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на постоянные и переменные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом инфляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя (объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работников, размеры складских площадей и т.д.). Корректировки производятся по окончанию каждого месяца до 3 числа, следующего месяца. Выполнение или невыполнение бюджетной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированными расходами.
Кроме корректировки плановых показателей расходов, корректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебиторской и кредиторской задолженности. Перерасчет плановых значений данных балансовых показателей производится исходя из их плановой оборачиваемости. Принятие решений о выполнении или невыполнении планов можно осуществлять только при сравнении фактических данных с откорректированными. Также как и по расходам, все корректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.
В результате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета от запланированных, планы по месяцам могут быть пересмотрены решением Бюджетного Комитета для выполнения поставленных годовых планов (ключевых показателей). При систематическом невыполнении бюджетов (в течение 1 квартала) решением Бюджетного Комитета годовые планы могут быть изменены, а также пересмотрена стратегия.
Все предложения по предварительной корректировке значений бюджетных показателей на текущий месяц должны предоставляться руководителями ЦФО финансовому отделу на рассмотрение с 20 числа до конца текущего месяца. Затем предложения выносятся на рассмотрение Бюджетному Комитету и утверждение Совету Директоров. Корректировку можно считать действительной только после прохождения всех указанных выше процедур.
Управление запасами и бюджетирование продаж
Выбор политики управления запасами практически заключается в ответе на один простой вопрос: “Какая величина запасов является для Компании оптимальной? ” Что же будет критерием правильности определения такой величины?
Очевидно, что компании запасы нужны для того, чтобы выполнять заказы своих клиентов на товары в нужном количестве и в установленные сроки. Однако запасы требуют расходов на их содержание, пока они не “дождутся своего часа” и не будут реализованы. Причем потери компании возрастают прежде всего за отвлечения из оборота части капитала, инвестированного в запасы.
Поэтому Компания должна найти для себя оптимальное сочетание между издержками и выгодами от выбранного уровня товарных запасов, чтобы определить какая величина запасов по каждой товарной группе (или даже позиции) является достаточной. При этом желательно, кроме чисто эмпирических наблюдений за частотой ситуациями типа: “есть заказы - нет товаров” и “есть запасы - не хватает денег” перейти к более объективным критериям. В качестве базовых индикаторов качества выбранной политики управления запасами могут использоваться как непосредственные, так и более обобщенные критерии, а также их различные комбинации. Например:
Показатели достаточности запасов для удовлетворения покупательского спроса. Например, так называемый “уровень обслуживания”, под которым понимается процент от общего объема имеющихся запросов, который удовлетворен из имеющихся материальных запасов без дополнительного заказа.
Показатели, основанные на поиске оптимального размера заказа, исходящие из соотношения стоимости хранения запасов и стоимости выполнения заказа.
Издержки хранения выступают ограничением на размер запасов. Причем в стоимость хранения входят “вмененные ” издержки. Они характеризуют прибыль, которая могла бы быть получена, если бы средства не были использованы для образования запаса, а “пущены в оборот”. Необходимо найти баланс между с одной стороны стоимостью хранения, а с другой стороны - операциями по заказу товаров. Большие размеры заказа (и, следовательно, меньшее их количество) уменьшают стоимость выполнения заказов, но приводят к увеличению стоимости хранения запасов.
В этой ситуации все зависит от правильной оценки необходимого объема заказов, которую производят исходя из существующих прогнозов сбыта.
Индикаторы, связанные с характеристиками денежных потоков от операций по закупке и реализации товара. Например, величина чистого дисконтированного денежного потока, равная разнице между дисконтированной величиной тех средств, которые направлены на закупку товара, и средств, полученных от реализации (в течение расчетного периода). За величину дисконта может быть принята средняя рентабельность инвестиций компании или величина действующей ставки банковского кредита.
Индикаторы, отражающие рентабельностью деятельности компании при различных методах управления запасами. Например, рентабельность активов (ROA) в течение расчетного периода, определяемая отношением:
Первый показатель характеризует рентабельность оборота или “рентабельность продаж ”,второй - характеризует “оборачиваемость активов ” за период. Наличие излишних, избыточных запасов приводит к увеличению показателя “активы ” и, следовательно, к снижению оборачиваемости. Необходимо определить оптимальную величину инвестиций в запасы, которая, увеличивая “оборачиваемость активов”, не приводила бы к снижению ROA (за счет уменьшения оборота).
Здесь стоит отметить следующее: более важно не то, какой из возможных индикаторов выбрала компания, а сам факт наличия выбранного индикатора. Только постоянное наблюдение за такими показателями позволяет судить о правильном направлении усилий предпринимаемых в какой либо области менеджмента (в данном случае за эффективностью построения системы управления запасами).
Минимальный набор функций в управлении запасами
Какой бы метод управления запасами не выбрала Компания, существуют минимальные требования, чтобы данная система просто была управляемой и обеспечила возможность реализовать различные методы планирования запасов. Кроме того, их выполнение, как правило, сразу же непосредственно сказывается на уменьшении стоимости доставки и хранению товара. Эти требования касаются налаживания необходимой логистики операций, а также постановки управленческого учета. В этом плане в компании обязательно должны быть решены следующие задачи:
* Уточнены объемные, пространственные и временные параметры запасов, стоимости хранения единицы запаса;
* Налажена система информационного мониторинга за состоянием запасов и непрерывного контроля нормируемых параметров;
* Уточнены реальные стоимости и время выполнения заказов, налажен управленческий учет параметров выполнения заказов и контроль хода их прохождения;
* Разработаны правила определения момента и объема заказа.
Мониторинг состояния запасов должен обеспечивать непрерывное сравнение нормативных параметров с фактическими, т.е. работать как “следящая система ”. Определение соответствующих объемных, пространственных и временных параметров запасов позволит перейти к оптимизации размещения товаров на складе, а, следовательно, к минимизации затрат. А расчет нормативных характеристик запасов (в натуральном выражении) позволит после постановки бюджетирования (формирования бюджетов закупок и хранения) перейти к оптимизации издержек, связанных с формированием и поддержанием запасов.
Разработка правил определения момента и объема заказа, определение приоритетов при пополнении запасов позволит получить относительно простые способы регулирования параметров заказа. Другой важнейшей функцией управления запасами является контроль за ходом выполнения заказов, обеспечивающий обратную связь для принятия персоналом фирмы эффективных решений по закупкам.
Однако, как уже говорилось выше, ключевым фактором определяющим качество системы управления запасами является способ выработки предположений о необходимой величине закупок.
“Толкать” или “тянуть”?
Мировая практика выработала достаточно успешные походы к решению проблемы планирования запасов, которые условно можно разделить на две группы: “от склада” и “от продаж”. (При их рассмотрении важно всегда иметь ввиду, насколько они применимы в российских условиях).
Подход “от склада ”. В основе классических западных складских систем управления запасами обычно лежит технология управления заказами SIC (Statistical Inventory Control), которая использует статистические методы для моделирования спроса и времени пополнения товарных запасов (для производственных компаний - с учетом времени изготовления).
Такой подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью на протяжении достаточно представительного периода.
Основными расчетными величинами являются:
Страховой запас по каждой позиции - постоянная, неприкосновенная в нормальных условиях часть запасов, предназначенная для непрерывного снабжения потребителей даже в случае непредвиденных обстоятельств (например, отклонений в периодичности и величине партий поставок от предусмотренных договором; возможных задержек материалов или товаров в пути; непредвиденного возрастания спроса).
Точка заказа определяет нижнюю границу запаса, при достижении которой необходимо организовать очередной заказ на пополнение запаса по данной товарной позиции.
На основании статистических данных выделяются ассортиментные группы, характеризуемые различной значимостью в общем товарообороте (категории А,В,С) и различной степенью предсказуемостью поведения (X,Y,Z). И для них применяются соответствующие методы планирования, учета и контроля. Категория А включает ограниченное количество наиболее существенных в стоимостном отношении позиций, которые требуют тщательного планирования, учета и контроля. Товары категории В требуют обычного контроля и налаженного учета. Для категории С допустимы упрощенные методы планирования, учета и контроля.
Такое разбиение позволяет сосредоточиться на главном, а не мучится планируя позиции, которые составляют 0.001% оборота. Статистические методы регулирования параметров заказа хорошо работает при наличии массивов накопленных данных и стационарности процесса на достаточно длительном интервале времени.
Для значительного числа современных российских компаний, действующих в условиях динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стационарности, особенно, неизменности товарного ассортимента, постоянства учетной базы, инструментальных средств наблюдения и т.п., что существенно ограничивает применимость статистических моделей контроля динамики запасов. Кроме того, метод предполагает анонимность покупателя (как, например, в универсаме или при обычном производстве “на склад”), а также отсутствие возможности активно выяснять его намерения или даже влиять на его поведение.
Таким образом, при использовании SIC решение о закупке принимается в основном на основании статистических наблюдений за динамикой запасов, а не на сведениях о планируемых объемах продаж, полученных в результате непосредственного контакта с клиентом, что, конечно, требует дополнительных и существенных усилий.
Подход “от продаж ”. Более точные прогнозы сбыта, которые обобщают различные договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением, позволяют компании существенно улучшить качество управления запасами за счет дополнения “статистических” (“толкающих ”) моделей планирования заказов так называемыми, “вытягивающими”. Например, типа модели DRP (Distribution Requirements Plannin g), применяемой в системеBAAN - модели пополнения запасов на основе обработки совокупностей заявок дистрибьюторов.
С другой стороны, чисто “тянущие ” модели возможны только для компаний, работающих “на заказ”. Поэтому практически для каждой компании исходя из особенностей ее торгово-закупочной деятельности, целесообразно строить индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба похода. Причем в число эффективных приемов позволяющих решить важную, но частную задачу управления запасами, могут привлекаться и такие универсальные финансовые техники, как бюджетирование.
Первичные бюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам) составляются менеджерами отдела сбыта (для каждого клиента, с которым работает менеджер). Далее происходит консолидация данных по всем клиентам всех менеджеров и составляется сводный бюджет продаж (ассортимент).
Первоначальными объектами планирования при составлении бюджета продаж являются клиенты, которые рассматриваются в разрезе их номенклатурных позиций. По менеджеру планирование может проводиться сначала в порядке значимости групп клиентов (А-В-С), а потом по каждому клиенту начиная с наиболее значимых и стабильных позиций.
С клиентами группы А (а их у каждого менеджера не так уж много) возможны также активные методы работы - а именно подтверждения заказов, изучение факторов влияющих на спрос по основным позициям, новые предложения, поддержка клиентов группы по редким ассортиментным позициям, обеспечивающих сбыт основного ассортимента и т.п. Для поддержки процедуры планирования из учетной системы могут быть выведены справочные аналитические отчеты по объемам продаж за предыдущие периоды. При этом следует учитывать, что для стабильности среднемесячного заказа по позиции важно не столько знание среднего размера заказа, сколько того, что заказ вообще состоится. То есть, система планирования должна также размечать позиции по группам XYZ в зависимости от предсказуемости заказа (весовых коэффициентов соответствующих группам предсказуемости).
Сводная таблица планирования по менеджеру в разрезе клиентов, размеченная по группам АВС, XYZ преобразуется в таблицу по ассортименту, которая передается в отдел закупок и является основой для планирования закупок в интересах наиболее крупных и стабильных клиентов.
Со стороны склада осуществляется централизованное планирование менее значащих и маловероятных позиций ассортимента, что минимизирует общий объем запаса. Для них менеджеры отдела закупок, обобщив данные по предыдущим периодам и наличные запасы, могут планировать склад классическим способом с помощью SIC системы - от среднего плюс среднеквадратическое отклонение.
Все работает при правильном стимулировании...
Применение бюджетирования, как средства систематического оперативного планирования объемов реализации, закупок и запасов существенно повышает точность предсказания, поскольку каждый при этом планирует в сфере своей компетенции
Но для того, чтобы система бюджетирования начала работать, необходимо тщательно продумать систему оценки и стимулирования менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей. Только в этом случае бюджет становится реальным планом, составленным компетентными менеджерами, которые лично заинтересованы в его выполнении!
При этом система оценки должна стимулировать, как высокие плановые показатели объемов продаж, так и максимально возможное соблюдение выданных ими заявок на закупку в разрезе ассортиментных позиций.
Например, вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из следующих величин:
* Постоянная величина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей (в том числе предоставления закрепленной за ним управленческой отчетности - бюджета, аналитических отчетов и т.п.),
* Премия в случае выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональна доходной части бюджета (БДДС и/или БДР), независимо от выполнения плана по номенклатуре.
При перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема дополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плана ниже допустимой нормы размер премии может быть снижен.
Для стимулирования правильного заказа в разрезе ассортимента вознаграждение менеджера может снижаться пропорционально абсолютной средней величине отклонения по позициям.
Регулирование же производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров (Рис.2) Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. (Отметим также, что при расчете коэффициентов необходимо предусмотреть допустимый коридор отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), в пределах которого плановые показатели считаются выполненными).
Однако, прежде чем вводить систему коэффициентов необходимо разобраться, во-первых, к каким результатам приведет применение каждого из них, а также последствия выбора еще одного параметра величины - базы для расчета переменной части зарплаты (премии).
Коэффициент Кп
За выполнение бюджета в рамках допустимых отклонений менеджер может получать премию (коэффициент Кп), которая назначается в процентах от планового объема продаж.
Подобные документы
Бюджетирование как основа организации финансов предприятия, его особенности, задачи, основные функции, достоинства и недостатки. Цели и принципы бюджетного планирования. Методика и анализ этапов процесса бюджетирования. Контроль исполнения бюджета.
контрольная работа [39,1 K], добавлен 14.02.2011Сущность бюджетирования в системе планирования предприятия. Классификация бюджетов и методы их составления. Анализ финансовой деятельности и исследование бюджетного планирования предприятия. Повышение качества и улучшение бюджетного планирования.
дипломная работа [457,6 K], добавлен 11.03.2012Бюджетирование как основа организации финансов предприятия, его особенности, задачи, основные функции, достоинства и недостатки. Цели и принципы бюджетного планирования. Методика и анализ этапов процесса бюджетирования. Контроль исполнения бюджета.
дипломная работа [273,0 K], добавлен 19.11.2015Основы планирования и его значение: организация информационных потоков в процессе бюджетирования на предприятии, основные этапы бюджетного планирования, формы и виды бюджетов. Анализ отклонений от плана как средство управления финансами предприятия.
курсовая работа [49,8 K], добавлен 06.06.2011Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.
дипломная работа [179,3 K], добавлен 26.07.2008Теоретические аспекты и процедура бюджетного управления компанией. Роль бюджетирования в системе стратегического планирования. Интеграция целей компании с бюджетированием. Анализ основных видов и форм бюджетов. Особенности составления годовых бюджетов.
курсовая работа [353,3 K], добавлен 21.10.2013Объекты, задачи и принципы финансового планирования на предприятии. Сущность бюджетирования и его место в управлении предприятием. Виды и формы бюджетов, методы их разработки. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования.
курс лекций [73,8 K], добавлен 04.03.2010Понятие бюджетирования, его цели и роль, основные функции. Виды бюджетного планирования. Этапы бюджетного процесса предприятия. Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений. Темп экономического роста и уровень самофинансирования акционерного общества.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 16.05.2012Запасы и необходимость в их создании. Модель управления запасами и ее элементы. Система управления запасами на ОАО "Кондитерский концерн Бабаевский". Характеристика предприятия. Политика управления запасами. Совершенствования системы управления запасами.
курсовая работа [91,6 K], добавлен 19.01.2008Система бюджетирования как метод регулирования, его задачи и функции. Классификация видов бюджетов. Этапы разработки бюджета. Виды центров финансовой ответственности. Риски и проблемы, возникающие при разработке и внедрении бюджетирования на предприятии.
дипломная работа [693,8 K], добавлен 24.10.2014
