Сущность финансового менеджмента

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Краткосрочное финансовое планирование

1.1 Краткосрочное финансовое планирование, его цели и задачи

1.2 Методы краткосрочного финансового планирования

2. Бюджетирование

2.1 Составление бюджета продаж

2.2 Бюджет движения денежных средств. Техника расчета

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В условиях современной рыночной системы России перед большинством предприятий стоит вопрос, сможет ли фирма сохранить свои вложенные средства, не говоря о получении больших прибылей. В наше время изменения в налоговом законодательстве часто сводит деятельность предприятия к значительным потерям средств и даже к банкротству, поэтому планирование финансового состояния является необходимым для каждого, начиная от предпринимателя и заканчивая корпорацией.

Но, к сожалению, долгосрочное планирование в нашей стране является не целесообразным, поскольку невозможно предусмотреть то, что будет через полгода, не говоря уже о 5-10 лет.

Поэтому владельцы предприятий должны своевременно и оперативно реагировать на любые изменения: внешние или внутренние, чтобы предусмотреть или устранить любые негативные для деятельности предприятия факторы.

Именно поэтому необходимо все время проводить финансовое планирование хозяйственной деятельности предприятия.

Краткосрочное управление и планирование в сфере финансовых решений начинается с денежных средств. Финансовый менеджер должен понимать источники и направление их расходования. Зная обстановку, в которой действует компания, менеджер может для достижения определенных целей использовать разные способы управления денежными средствами и планирования расходов.

В рамках управления компанией ежедневное управление денежными средствами часто рассматривается как рутинная и малозначимая деятельность. Но результаты этой деятельности затрагивают благополучие организации в целом. И хотя надежное и разумное управление денежными средствами только в малой степени может сказаться на благополучии организации, плохое и непродуманное управление может привести к очень печальным результатам.

Целью работы является значение краткосрочного финансового планирования: его цели, задачи и методы.



1. Краткосрочное финансовое планирование

1.1 Краткосрочное финансовое планирование, его цели и задачи

Важнейшим элементом предпринимательской деятельности является планирование, в том числе финансовое. Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений предприятия.

В рыночной экономике планирование на предпринимательской предприятии является внутрипроизводственным, т.е. не носит элементов директивности. Основная цель внутрипроизводственного финансового планирования - обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности предприятия. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предпринимательской предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде.

Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:[4,с.98]

- обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

- определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

- установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

- соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

- контроль, за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Значение финансового планирования для предприятия состоит в том, что оно:

- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

- предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;

- служит инструментом получения внешнего финансирования. [7]

Исходя из целей, стоящих перед финансовым планированием на предприятии, можно отметить, что это - сложный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы финансового планирования на предприятии

На первом этапе анализируются финансовые показатели деятельности предприятия за предыдущий период на основе важнейших финансовых документов бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности предприятия и определить проблемы, стоящие перед ней.

Второй этап - это разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на предприятии.

В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе происходит состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предпринимательской предприятием.

Пятый этап - это осуществление оперативного финансового планирования путем разработки оперативных финансовых планов.

Планирование предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия, влияющее на конечные финансовые результаты ее деятельности в целом.

Завершается процесс финансового планирования на предприятии анализом и контролем за выполнением финансовых планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предприятия, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений.

Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы: [1,с.215]

- перспективное финансовое планирование;

- текущее финансовое планирование;

- оперативное финансовое планирование.

Каждой из этих подсистем присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов и четкие границы периода, на который эти планы разрабатываются (таблица 1). [10]

Таблица 1. Подсистема финансового планирования

Подсистемы финансового планирования	Формы разрабатываемых планов	Период планирования
Перспективное (стратегическое) планирование	Прогноз отчета о прибылях и убытках Прогноз движения денежных средств Прогноз бухгалтерского баланса	3-5 лет
Текущее планирование	План доходов и расходов по операционной деятельности План доходов и расходов по инвестиционной деятельности План поступления и расходования денежных средств Балансовый план	1 год
Оперативное планирование	Платежный календарь Кассовый план	декада, месяц, квартал

Все подсистемы финансового планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений финансовой деятельности предприятия, осуществляемое в процессе перспективного планирования. На этом этапе определяются задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь база для разработки оперативных финансовых планов формируется именно на стадии текущего финансового планирования.

Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств.

Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуется капитал, то есть деньги, вложенные в здания, машины и оборудование, в покупку и хранение запасов, счета дебиторов и другие активы. Как правило, все эти активы не приобретаются сразу, а создаются постепенно в течение некоторого периода времени. Назовем общие расходы компании, необходимые для финансирования дополнительных активов, потребностью компании в капитале.

В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не равномерно, а скорее волнообразно. Потребность в капитале имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций компании. Однако возможны и определенные сезонные колебания. Наконец, будут возникать и непредсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания.

Рис. 2. Динамика потребности в финансировании [3]

Накопившаяся потребность в капитале может быть удовлетворена за счет краткосрочных и долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всех потребностей в капитале, компании необходимо прибегать к краткосрочному финансированию для мобилизации недостающих средств. Когда долгосрочные финансовые ресурсы, полученные компанией, выше, чем ее накопившаяся потребность в капитале, тогда у компании возникает избыток денежных средств, который она может использовать для краткосрочного инвестирования. Таким образом, сумма долгосрочного финансирования, полученного компанией, при данной накопившейся потребности в капитале определяет, является ли компания в краткосрочном периоде заемщиком или кредитором, т.е. кредитуется или инвестирует (рис. 2).

Финансовый менеджер, занимающийся краткосрочным финансовым анализом и планированием, должен понимать разницу между потоком денежных средств (финансовая концепция) и движением фондов (учетная концепция). При планировании краткосрочного движения денежных средств основным инструментом анализа и рамкой для планирования является смета (кассовый план). [5,с.302]

Основными источникам краткосрочного финансирования являются:

Начисления. Выплаты заработной платы происходят 1-2 раза в месяц. Таким образом, в балансе отражается сумма начисленной, но не выплаченной заработной платы. Аналогичным образом обстоит дело и с налогами. Начисления могут быть временно использованы в качестве источников финансирования, причем бесплатно.

Кредиторская задолженность за товары, работы и услуги - это торговый кредит. В основном предприятия производят закупки в кредит. Этот долг учитывается в виде кредиторской задолженности, или торгового кредита. Кредиторская задолженность - наиболее весомая часть краткосрочной задолженности, составляющая до 40% краткосрочных обязательств среднего небанковского предприятия. Эта доля обычно больше у мелких фирм, по сравнению с крупными. Торговый кредит - это спонтанный источник финансирования, так как его возникновение зависит лишь от совершаемых сделок.

Издержки на получение торгового кредита. Продажа в кредит обычно осуществляется с предоставлением скидки, действующей в течение короткого срока, тогда как оплата в последующий период действия кредита осуществляется по полной цене.

Например, скидка составляет 2% и действует первые 10 дней месячного (30-дневного) торгового кредита. Цена кредита составляет:

[2/(100 - 2)] ^[360/30-10] -1 = 1,0204¹⁸ - 1 = 0,438 = 43,8%.

Краткосрочные банковские кредиты являются вторым по важности после торгового кредита источником краткосрочного финансирования.

Соглашение о кредите оформляется подписанием простого векселя или кредитного договора, в котором оговариваются: сумма кредита; ставка процента; условия возврата - общей суммой или выплатой по частям; обеспечение кредита - залог, который может быть внесен, например, в виде ценных бумаг; различные другие условия. Когда обязательство подписано, банк зачисляет на текущий счет заемщика требуемую сумму, а баланс заемщика увеличивается по статье «Денежные средства» и по соответствующей статье пассивов.

Кредитная линия - это формальное или неформальное соглашение между банком и заемщиком, определяющее максимальную величину кредита, которую банк может предоставить данному клиенту.

Револьверный кредит - это формальная кредитная линия, часто используемая крупными предприятиями.

Цена банковского кредита. Затраты на получение банковского кредита могут быть различными у разных заемщиков в один и тот же момент и у одного и того же заемщика в разное время. Ставки за кредит обычно выше для более рисковых заемщиков, а также для мелких займов.

Регулярный, или простой, процент за кредит означает, что заемщик получает номинальную сумму кредита и возвращает ее с процентами по истечении определенного срока. [8,с.21]

Основой краткосрочного финансового планирования является составление прогнозных финансовых бюджетов предприятия. Составление бюджетов включает в себя следующие этапы:

- установление общих целей развития фирмы (осуществляется на уровне высшего руководства);

- конкретизация общих целей и определение задач для подразделений, подготовка отделами и подразделениями отдельных бюджетов;

- анализ подготовленных бюджетов и их корректировка руководством; подготовка итоговых бюджетов.

Основой для определения прогнозных статей расходов бюджета служат намеченные стратегические цели развития предприятия и способы их достижения. Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путем учета всех возможных источников дохода (от продаж, % от инвестиций, правительственные субсидии и т.д.).

К основным финансовым бюджетам относятся бюджет наличности и бюджет дополнительных вложений капитала. Бюджет наличности детализирует потоки наличности за определенный будущий период времени. Обычно составляется на год-полтора вперед с разбивкой на месяцы. Основой для прогнозов служат ежедневные отчеты о движении наличности. Традиционный бюджет наличности основан только на одном прогнозе продаж, все показатели бюджета (прибыль, затраты, налоги и пр.) рассчитываются исходя из единственной прогнозной цифры продаж за год. Такой подход предполагает наличие устойчивой внутренней среды бизнеса и поддающихся прогнозированию внешних условий деятельности.

1.2 Методы краткосрочного финансового планирования

В реальной практике целесообразно использовать бюджет, ориентированный не на единственное значение продаж, а на их возможный диапазон. Подход к организации краткосрочного финансового анализа и планирования зависит, прежде всего, от размера компании.

Цели краткосрочного финансового управления таковы: [11,с.72]

1. Обеспечение соблюдения графика производства;

2. Обеспечение сбыта;

3. Сведение к минимуму расходов на финансирование;

4. Обеспечение ликвидности компании.

Для достижения этих целей лучше стремиться к тому, чтобы сроки погашения средств (кредитов) совпадали с продолжительностью жизни активов (рис. 3). Если такого совпадения нет, то компания будет нести ненужный риск и дополнительные издержки. Если долгосрочные активы финансируются за счет краткосрочных пассивов, то менеджерам придется постоянно искать возможности рефинансирования, что увеличивает риск, поскольку необходимые в какой-то момент денежные средства могут оказаться недоступными или доступными по существенно более высокой цене. К тому же повторение операции рефинансирования ведет к росту трансакционных издержек (и денег, и времени менеджеров). С другой стороны, финансирование краткосрочных нужд за счет долговременных обязательств ведет к тому, что издержки долгосрочного финансирования оказываются выше, чем доход от кратковременного инвестирования активов, а в результате снижается прибыль.

Рис. 3. Совпадение сроков жизни источников финансирования и активов [3]

Значение ликвидности высоко, потому что менеджеры всегда должны быть готовы оплачивать обязательства компании и использовать неожиданные возможности. Поэтому в краткосрочном финансовом планировании нужно уравновешивать требования к ликвидности с потерями из-за того, что не использованы возможности выгодного вложения оборотных средств. В табл. 2 обозначены типы проблем, возникающих при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами.

Таблица 2. Проблемы, возникающие при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами

Компонент оборотного капитала	Форма	Если компонент слишком мал	Если компонент слишком велик
Денежные средства	Наличные деньги Депозит до востребования	Риск нехватки денег: неплатежеспособность	Неполучение прибыли от вложений на рынке краткосрочных капиталов
Легкореализуемые ценные бумаги	Вложения на рынке краткосрочных капиталов (казначейские векселя, депозитные сертификаты, коммерческие векселя)	Недостаток ресурсов, нужных для оплаты плановых и неожиданных потребностей компании	Неверное использование небольших инвестиционных ресурсов, нужных для реальных капиталовложений
Дебиторская задолженность	Открытые счета постоянных потребителей	Слишком жесткая и неконкурентная кредитная политика	Чрезмерная щедрость в предоставлении товарных кредитов
Товарно-материальные запасы	Сырье и полуфабрикаты Незавершенное производство Готовая продукция	Неспособность удовлетворить спрос Уменьшение продаж Остановки производства	Расходы на хранение (в том числе на страховку) будут выше необходимых Риск морального старения
Краткосрочное финансирование	Кредиты банков Кредитные лини Коммерческие векселя	Недостаток краткосрочных активов и перебои производства	Чрезмерно высокие издержки Финансирование неработающих и непроизводительных активов



2. Бюджетирование

2.1 Составление бюджета продаж

Процесс бюджетирования любой торговой компании начинается с составления бюджета продаж. Данный бюджет должен быть максимально правильно и точно рассчитан. Основным методом создания плановых показателей бюджета по продажам есть метод коэффициентов сезонности.

Первый шаг в разработке бюджета продаж - расчет коэффициентов сезонности для каждого направления. Рассмотрим пример.

Мы имеем по определённому направлению ежемесячные суммы (в у.е.) фактических продаж за 2008 год.

Высчитываем среднемесячное значение продаж за 2008 год сумма продаж за весь год делённая на общее количество месяцев, т.е.

94000 у.е. / 12 месяцев = 7836,6 у.е.

k сезон. = Ni / s.z.,

где Ni - фактическая сумма продаж определённого месяца;

s.z. - среднемесячное значение сумы продаж за 2008 год.

То есть расчёт k сезонности для первого месяца будет такой:

k сезон. = 5500 у.е. / 7836,6 у.е. = 0,702.

Коэффициенты сезонности для остальных месяцев рассчитываются аналогичным способом.

Если у вас есть история продаж ещё за несколько лет, стоит таким же способом рассчитать коэффициенты сезонности и по ним. После усреднения коэффициентов сезонности по аналогичным месяцам вам удастся сгладить колебания, которые могли быть вызваны в тот или иной год несезонными факторами (сбой поставок, например). Однако вы обязательно должны помнить, что после суммирования всех усреднённых коэффициентов сезонности за 12 месяцев у вас должна получиться сумма равная «12». Если у вас нарушилась данная сумма при усреднении коэффициентов, тогда вам стоит в ручном режиме подкорректировать некоторые значения коэффициентов.

Также важно понимать, если у вас один из годов имеющейся истории фактических продаж являлся форс-мажорным (т.е. непредвиденные показатели продаж в том или ином месяце вызванные изменение законодательства либо, например, влиянием кризисных моментов экономики), тогда лучше расчёт коэффициентом по такому году не проводить, так как он может существенно исказить сезонные характеристики продаж вашего направления.

Второй шаг в разработке бюджета продаж - это определение общего планируемого уровня продаж на следующий год, который определяется отделом маркетинга (при его отсутствии - компетентным подразделением) в зависимости от таких факторов:

· объём рынка,

· доля компании в рынке,

· планируемая степень усовершенствование внутренних и внешних процессов компании,

· планируемое расширение ассортимента

Итак, результатом второго шага являются принятые показатели плановых продаж на следующий год по каждому направлению.

Для нашего примера допустим, что мы определили планируемый уровень продаж на следующий год - на 15% больше, чем фактическая сумма продаж за 2008 год. То есть при обороте 94040 у.е. в 2008 году планируемый оборот на 2009 год составит:

94040 у.е. + 15% = 108145 у.е.

Третий шаг - помесячная разбивка суммы плановых продаж на следующий год с учётом коэффициентов сезонности.

Итак, вам необходимо вывести среднемесячное значение плановой суммы продаж по направлению на 2009 год

108415 у.е. / 12 месяцев = 9034,6 у.е.

Затем необходимо перемножить каждый коэффициент сезонности на полученное среднемесячное значение плановой суммы продаж. Для января 2009 года расчёт такой

0,702 * 9034,6 у.е. = 6342 у.е.

Аналогично для остальных месяцев.

Необходимо уточнить, что данный вариант расчётов представлен для бюджетов, основанных на базовой валюте учётной программы - у.е., евро. Если базовой валютой учётной программы есть национальная валюта, необходимо учитывать при расчётах планируемый показатель инфляции на следующий год.

Так же если у вас имеется прогноз тенденции роста (падения) рынка на плановый год, вам необходимо это учесть с помощью коэффициентов тенденции. Ведь рынок может себя по разному вести на протяжении всего года - где-то ускоряться в росте, где-то приостанавливаться, а где-то и падать. В приведённом выше примере вам необходимо перемножить каждый месячный прогноз продаж на данный коэффициент - и получите план продаж.

2.2 Бюджет движения денежных средств. Техника расчета

Залогом успеха на любом предприятии является его финансовая устойчивость. Финансовая стабильность, платежеспособность предприятия позволяют не зависеть от неблагоприятных изменений в экономике, способствуют привлечению инвестиций, росту прибыли. Устойчивость предприятия напрямую зависит от движения денежных средств и управления данным потоком. Анализ движения денежных средств - задача финансового менеджера на предприятии.

Бюджет движения денежных средств - это план движения расчётного счёта и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и изъятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности. БДДС показывает возможные поступления предоплаты за поставляемую продукцию (на расчётный счёт или в кассу), авансовые платежи, задержки поступлений за отгруженную раннее продукцию.

БДДС отражает потребность во внешнем финансировании (объём кредитов, инвестиций), а также способствует более точному определению объёмов внешнего финансирования. Назначение документа состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами по бюджетным периодам).

Если оказывается, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) будут недостаточными для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету прибылей и убытков, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный период, то для данного бизнеса необходимо предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств.

БДДС составляется на весь бюджетный период с помесячной детализацией.

Процедуру разработки БДДС целесообразно разбить на ряд последовательно выполняемых этапов:

· определение необходимого уровня средств для финансирования инвестиционных затрат (на осуществление капитальных вложений, приобретений основных средств, строительства на собственные нужды, то есть всех затрат, финансируемых за счет прибыли, оставшейся у предприятия после налогообложения);

· определение минимального уровня ежедневного остатка денежных средств на непредвиденные расходы;

· определение доходной части бюджета - выполняются на основе бюджета продаж с учетом анализа гашения дебиторской задолженности, бюджета по инвестиционной (продажа основных средств и других активов предприятия) и финансовой деятельности (дивиденды, проценты полученные);

· определение расходной части бюджета - выполняется на основе бюджетов по прямым затратам (расходы на оплату труда, расходы на сырье материалы (обычно при определении стоимости сырья и материалов используют учетные (нормативные) цены, которые могут отличаться от рыночных цен) - с учетом движения запасов сырья и материалов), бюджетов накладных расходов (оплата труда АУП, прочие общецеховые и общехозяйственные расходы), бюджетов по инвестиционной (покупка и строительство основных фондов) и финансовой деятельности (возврат кредитов и процентов по ним, выплата дивидендов);

Бюджет движения денежных средств состоит из двух основных частей:

· Приходы (источники денежных средств)

· Расходы (использование денежных средств)

Разработка бюджета движения денежных средств начинается с определения источников и составных частей возможных поступлений денежных средств в предстоящий бюджетный период. В общем случае источники денежных средств делятся на три группы статей: поступления от операций, поступления из внешних источников и прочие поступления. Однако всё зависит от специфики бизнеса.

Приходы (притоки) - источники денежных средств, которые отражают только те денежные средства или финансовые суррогаты, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период. Эти источники могут быть двух видов: внешние и внутренние. Внешние поступления - это кредиты и инвестиции (любого происхождения). Внутренние поступления делятся на две группы: доходы от реализации и оказания услуг, а также внереализационные доходы, являющиеся как бы побочным продуктом основной хозяйственной деятельности.

Расходы (использование ДС) в БДДС делятся на три основные категории. Денежные средства могут использоваться на финансирование:

· Текущих операций

· Капитальных вложений

· Прочих расходов

Прочие расходы в БДДС включают следующие статьи:

· выплата процентов за кредит

· возврат кредитов и займов

· выплата дивидендов и прочие расчёты с инвесторами

· расчёты с госбюджетом

В заключении отметим, что такая форма бюджетирования, как БДДС - это процесс планирования и контроля использования денежных ресурсов для достижения стратегических целей бизнеса.



Заключение

Текущее планирование финансовой деятельности является составной частью перспективного плана, оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности и представляет собой конкретизацию его показателей. Разрабатываемые конкретные виды текущих финансовых планов дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру доходов и затрат фирмы, обеспечить постоянную платежеспособность, определить структуру активов и капитала фирмы на конец планируемого периода.

Текущее финансовое планирование состоит в разработке трех основных документов:

- Плана движения денежных средств;

- Плана отчета о финансовых результатах;

- Плана бухгалтерского баланса.

Основная цель этих документов - оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план создается на период в один год.

Годовой финансовый план представляет собой бюджет компании на год.

В практике финансового менеджмента различают несколько видов бюджетов:

- общий

- операционный,

- финансовый (бюджет денежных средств).

Общий бюджет характеризует прогнозы компании в отношении объема реализованной продукции и других финансовых операций на предстоящий период.

Общий бюджет обычно подразделяют на два: операционный и финансовый.

Операционный бюджет включает следующие виды бюджетов: бюджет реализации; бюджет производства; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет прямых затрат на труд; бюджет производственных накладных расходов; бюджет общих и административных расходов; прогнозный отчет о прибыли.

Финансовый бюджет состоит из бюджета денежных средств и прогнозного баланса.

Основными составляющими общего бюджета являются прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибыли и бюджет денежных средств.

финансовый менеджмент бюджет



Список использованной литературы

1. Бригхэм Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент. 10-е изд Финансовый менеджмент. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. к. э. н. Е.А. Дорофеева. -- СПб.: Питер, 2010. -- 960 с.

2. Быковский В.В. Технологии финансового менеджмента. Часть 3 Учебное пособие. В 3 ч. - Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2010. - Ч. 3. - 80с.

3. Дворецкая А.Е. Финансы. Деньги. Валютная система М.: Экон-информ, 2011. - 287 с.

4. Загородников С.В. Финансовый менеджмент. Краткий курс 3-е издание. М.: Окей-книга. - 2014 - 174 с.

5. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие -М.: ТК Велби, изд-во «Проспект», 2010. - 494 с.

6. Карсеко А.Е. Финансовый менеджмент Минск: БНТУ, 2013. -- 112 с.

7. Когденко В.Г. и др. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика Учебное пособие / В.Г. Когденко, М.В. Мельник, И.Л. Быковников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

8. Мелких Е.Г., Соколовская А.А. Внутрифирменное планирование Пособие. -- Мн.: БНТУ, 2012. -- 57 с

9. Финансовое планирование и контроль/Под ред. М.А. Поукока, А.Х. Тейлора; Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2011

10. Финансы. Учебник для вузов под ред. проф. М.В. Романовского, О.В. Врублевской, Б.М. Сабанти. М.: Перспектива, Юрайт, 2010.

11. Финансы. Учебное пособие под ред. Проф. А.М. Ковалевой. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2012.

12. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014.

Размещено на Allbest.ru