Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность финансового планирования и прогнозирования

Финансовое планирование играет важнейшую роль в успешном функционировании предприятия. Ведь правильное распределение дохода, грамотное инвестирование средств является залогом эффективности деятельности любой организации. Практически любое современное предприятие независимо от того каких оно масштабов, рано или поздно сталкивается с острой необходимостью финансового планирования всех имеющихся расходов и доходов.

Планирование является важнейшей составной частью управления предприятием. Грамотное и квалифицированное планирование позволяет успешно и безубыточно осуществлять производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Планирование позволяет:

ѕ предвидеть перспективу развития предприятия на будущий период;

ѕ эффективно и целеустремленно проводить научно-техническую политику на предприятии;

ѕ повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия;

ѕ своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать её качество в соответствии с конъюнктурой рынка;

ѕ избежать риска банкротства.

Под принципами планирования понимаются основные теоретические положения, которыми руководствуются в процессе составления планов на предприятии:

ѕ научная обоснованность планирования. Этот принцип означает, что планирование должно осуществляться на научной основе;

ѕ непрерывность планирования означает, что на предприятии должны разрабатываться долгосрочные, среднесрочные и годовые планы;

ѕ нацеленность планов на рациональное использование всех ресурсов предприятия направлена на повышение эффективности производства и на достижение максимальной прибыли;

ѕ принцип взаимной увязки и координации проводимых мероприятий. Планирование должно охватывать все производственные подразделения с целью обеспечения сбалансированности между ними.

В плановой экономике полноценного финансового планирования на уровне предприятия не было. Финансовый план предприятия начал разрабатываться только в 1979 г. В это время был провозглашён курс на хозрасчет. Причиной такой ситуации являлось то, что все финансовые вопросы по каждому предприятию решались на ведомственном и отраслевом уровнях управления народным хозяйством.

В условиях рынка финансы предприятий приобретают принципиально новое содержание по сравнению с финансами, присущими предприятиям плановой экономики. Основными характеристиками финансовой системы предприятия становятся самофинансирование и самоокупаемость. Это означает коренную перестройку финансовых процессов во внутрифирменной экономической и финансовой системе. Однако это не значит, что вопросы планирования уходят на второй план в силу расхожего стереотипа о несовместимости плана и рынка. В целях максимизации эффекта внутрифирменного управления планирование, в том числе финансовое, должно быть построено таким образом, чтобы каждый менеджер получал реальную помощь в результате использования плана. Последний должен составляться не ради планирования, а ради управления.

В рыночных условиях финансовое планирование становится гораздо сложнее и многограннее. Его можно определить как подсистему внутрифирменного планирования, объектом которой выступают финансовые ресурсы, отношения и пропорции. В процессе финансового планирования одновременно обосновываются рациональные отношения, стоимостные пропорции, движение финансовых ресурсов, и на этой основе рассчитываются финансовые показатели на плановый период.

Главная особенность финансового планирования состоит в том, что все планируемые показатели финансовых планов используются в стоимостном выражении.

Результатом финансового планирования на предприятии выступает финансовый план, который характеризует объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период. Финансовый план связан со всеми процессами предприятия.

Цели финансового планирования на предприятии (максимизация продаж, максимизация прибыли, максимизация собственности владельцев компании и т.д.) определяются выбранными критериями принятия финансовых решений.

Объективно финансовое планирование решает следующие задачи:

ѕ обеспечение финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной, финансовой деятельности предприятия;

ѕ обоснование путей эффективного вложения капитала, оценку степени рационального его использования;

ѕ выявление состава внутрихозяйственных резервов роста прибыли;

ѕ установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками, контрагентами;

ѕ мониторинг соблюдения интересов инвесторов;

ѕ контроль в целях поддержания нормального финансового состояния предприятия.

Организация полноценного финансового планирования на предприятии позволяет ему решать весь комплекс финансовых задач.

Сложившаяся уже за последнее десятилетие система финансового планирования в организациях имеет ряд серьезных недостатков:

1) процесс планирования по традиции начинается с производства, а не со сбыта продукции;

2) планирование сегодня - процесс очень трудоёмкий. Существующие планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное число документов, большинство из которых непригодны для использования финансовой службой в целях анализа и корректировки действий;

3) процесс финансового планирования затянут во времени, что не позволяет использовать плановые показатели для принятия оперативных управленческих решений, так как они больше отражают историю;

4) при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: оптовая цена предприятия формируется без учета рыночной конъюнктуры;

5) на предприятиях, как правило, отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные, не используется понятие маржинальной прибыли, не всегда проводится анализ безубыточности продаж;

6) в процессе финансового планирования не оценивается эффект операционного рычага, не ведется расчёт запаса финансовой прочности;

7) существующая система планирования не даёт возможности проводить достоверный анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности на рынке.

Финансовое планирование формулирует пути и способы достижения финансовых целей предприятия. В целом финансовый план - программа того, что должно быть сделано в будущем.

Цели финансового планирования предприятия зависят от выбранных критериев принятия финансовых решений:

ѕ максимизация продаж;

ѕ максимизация прибыли;

ѕ максимизация собственности владельцев компании.

Важной частью рыночной активности предприятия являются первые два критерия (максимизация продаж и максимизация прибыли). Однако главная цель, которая упорядочивает соотношение других целей и гарантирует обеспечение предприятия капиталом в длительной перспективе, - максимизация будущей выгоды владельцев компании. Эта цель состоит в увеличении богатства за счет роста рыночной стоимости активов. Сложно выбрать критерии для организаций, не имеющих установленной рыночной цены, таких, как закрытые акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью. Главными критериями деятельности этих организаций считают характеристики, придающие ценность любым производственным активам: величина потока денежных средств, вероятность получения дохода и риск. Другими словами, главная цель финансовых решений для таких организаций - максимизация стоимости активов, т.е. цены, которую можно было бы получить при продаже их на рынке, с учетом риска и дохода собственников компании.

Финансовое планирование, с одной стороны, предотвращает ошибочные действия, а с другой - уменьшает число неиспользованных возможностей.

Методы финансового планирования дают возможность сравнивать разнообразные сценарии развития финансов предприятий и на основе систематизации и осмысления полученной информации выбирать оптимальные пути развития, предвидеть вероятные трудности, предупреждать негативные последствия реализации избранного курса действий. Планирование позволяет рассмотреть возможные альтернативные разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение предприятием стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости.

Финансовое планирование как субъективный процесс разработки и выполнения плановых заданий основано на объективных условиях, учёте действия экономических законов и закономерностей. Они влияют на установление основных направлений движения финансовых ресурсов, содержание финансовых планов, а также организацию данного процесса. В то же время от научного уровня финансового планирования, должной его организации, применения прогрессивных видов и методов во многом будет зависеть рациональное использование всех ресурсов, действенность экономических рычагов, стимулов и благополучие предприятия в целом.

Выделяют четыре этапа финансового планирования:

1) анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает предприятие;

2) прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

3) обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

4) оценка результатов, достигнутых предприятием, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Четырехэтапный процесс планирования предполагает принятие решений и осуществление мероприятий, которые на каждой стадии планирования влияют на будущее предприятия. Поскольку никто не в состоянии точно предвидеть будущее, планирование должно быть непрерывным. Необходимо постоянно учитывать на каждом этапе финансового планирования вновь поступающую информацию.

Меняющиеся внешние условия требуют, чтобы пересмотр финансовых планов был непрерывным. Например, при такой организации финансового планирования с плановым периодом продолжительностью один год в декабре утверждают планы на год с января по декабрь, через месяц - на год с февраля по январь, а в феврале - на год с марта по февраль следующего календарного года и т.д. Подобную организацию финансового планирования стали применять, начиная с 50-60-х годов ХХ в., американские компании.

Использование современных информационных технологий обеспечило в конце 70-х и в начале 80-х годов быстрое распространение непрерывного планирования в развитых странах в различных сферах и на различных уровнях управления.

2. Методы финансового планирования

В практике финансового планирования применяют следующие методы: метод экономического анализа, коэффициентный, нормативный, балансовый, дисконтированных денежных потоков, многовариантности (сценариев), экономико-математическое моделирование.

Исходным в финансовом планировании является экономический анализ использования финансовых ресурсов за истёкший период.

Для выявления тенденций развития предприятия анализируют:

ѕ изменения в объёме продаж в целом и по основным видам продукции;

ѕ изменения в величине прибыли, рентабельности;

ѕ объемы и эффективность инвестиций;

ѕ политику цен на реализуемые товары;

ѕ условия расчета с потребителями и поставщиками продукции;

ѕ денежные операции;

ѕ состав и структуру основных и оборотных активов;

ѕ оборачиваемость активов;

ѕ состав и соотношение собственного и заемного капиталов; уровень дивиденда и др.

Чтобы собрать такие данные, необходимы хорошо налаженный управленческий и бухгалтерский учёт, непосредственное участие работников бухгалтерии и руководителей планово-финансовых служб, знание динамики показателей бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. При адекватном состоянии бухгалтерского учета провести экономический анализ несложно.

Для проведения такого анализа необходимо собрать и обработать обширную информацию, обеспечивающую достоверность, сопоставимость плановых и отчетных материалов (особенно за длительный период), при помощи современных пакетов прикладных программ. Продукты, предназначенные для комплексного анализа и диагностики финансового состояния предприятия: отечественные «1С: Управление 8», «Инфо-Бухгалтер: Финансовый анализ» и др.

Не менее важен для проведения обоснованных финансовых расчётов коэффициентный метод определения величины доходов и расходов. При помощи коэффициентов, базирующихся на достижениях прошлого периода, несколько уточнённых, рассчитывают предполагаемые доходы и затраты, платежи в бюджет и внебюджетные фонды. Однако такой порядок имеет существенные недостатки: во-первых, при недостаточно обоснованной базе дальнейшее уточнение показателей усугубит имеющиеся недостатки; во-вторых, при несовершенстве действующей на предприятии методики планирования применение коэффициентного метода отрицательно скажется на эффективности использования материальных и финансовых ресурсов, а в некоторых случаях ухудшит финансовое положение предприятия.

Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывают потребность предприятия в финансовых ресурсах и их источниках.

Система норм и нормативов включает:

1) федеральные нормативы, которые установлены законодательно и являются едиными для всей территории РФ, для всех хозяйствующих субъектов: ставки федеральных налогов, нормы амортизации по группам основных фондов, ставки единого социального налога, отчисления в резервный фонд акционерного общества и др.;

2) нормативы субъектов РФ и местных органов власти, которые действуют в отдельных регионах РФ: ставки территориальных и местных налогов, сборов и др.;

3) внутрихозяйственные нормативы предприятий, которые разрабатывает непосредственно хозяйствующий субъект для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К таким нормативам относят нормы потребности в оборотных средствах, производственных запасах, нормативы по статьям расходов технологических процессов, видам продукции, центрам финансовой ответственности и др.

Предприятие разрабатывает нормативы на основе определенной методики. Они должны «ориентировать предприятие на будущую конкуренцию, а не заставлять оглядываться на свою прошлую деятельность», выявлять те производственные участки или детали изделия, которые не соответствуют современному уровню и требуют переоценки. Если действующие нормативы препятствуют осуществлению прибыльного бизнеса, предприятие должно проанализировать возникшую проблему и принять более действенные нормативы. Однако разработать идеальные нормативы в принципе невозможно. По образному выражению А. Тейлора, поиск идеального норматива подобен преследованию радуги.

Обоснование отдельных статей финансовых планов даже наиболее прогрессивными способами не обеспечит реальность заданий, если не будут сбалансированы доходы и расходы.

Сущность балансового метода - в согласовании расходов с источниками покрытия, во взаимосвязи всех разделов плана между собой, а также финансовых и производственных показателей. Это взаимосвязывает материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой на наиболее рациональной основе, т.е. должны быть выбраны эффективные методы формирования фондов денежных средств, распределения и использования полученного дохода. Для финансового планирования особенно важно, как достигнута сбалансированность планов и какие при этом использовали источники финансовых ресурсов. Выбирая направления инвестирования средств и методы привлечения финансовых ресурсов (собственных и заемных), финансовый менеджер обязан помнить об обеспечении платёжеспособности и ликвидности, чтобы не допустить вероятного банкротства.

Балансовый метод традиционно применяют при распределении прибыли, планировании финансовых фондов - накопления, потребления и др.

Метод дисконтированных денежных потоков используют при составлении финансовых планов для прогнозирования совокупности распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств.

Концепция дисконтированных денежных потоков основана на расчете современной (приведённой) стоимости ожидаемых притоков и оттоков денежных средств. Метод дисконтированных денежных потоков выявляет результат финансовых решений без ссылок на традиционные допущения бухгалтерского учёта. Оценка прогнозных изменений финансовых потоков за определенный период работы предприятия на основе временного фактора может отличаться от традиционного экономического анализа.

Метод многовариантности (сценариев) заключается в разработке нескольких вариантов финансовых планов (например, оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного). Каждому варианту приписывают его вероятностную оценку. Для каждого варианта рассчитывают вероятное значение критерия выбора, а также оценки его отклонений от среднего значения. Критерием выбора могут быть суммы прибыли, дохода и пр. Далее анализируют вероятностные распределения полученных результатов. Финансовый план с наименьшим стандартным отклонением (а) критерия выбора и коэффициентом вариации (СУ) считают менее рисковым.

Однако финансовое планирование не должно минимизировать риски. Напротив, оно решает, какие риски следует принимать, а какие не стоит. Для этого финансовый менеджер использует анализ «что будет, если» («whаt if» аnаlysis).

Метод экономико-математического моделирования позволяет количественно выразить взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами, их определяющими, через экономико-математическую модель. Она математически точно описывает экономический процесс, т.е. факторы, характеризующие структуру и закономерности изменения данного экономического явления, с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включают только основные (определяющие) факторы.

Программные продукты, имеющие модули экономико-математического моделирования финансовых и бизнес-планов, должны быть ориентированы на конечных пользователей этого процесса - руководство организации, включая финансового менеджера; отличаться доступностью и простотой, не требующей специальной подготовки; позволять в диалоговом режиме оперативно вносить изменения в уже составленный финансовый план (бюджет).

3. Виды финансового планирования

Систему планов, которые составляются на предприятии можно классифицировать по следующим признакам:

ѕ по срокам исполнения: оперативно-календарные, текущие, среднесрочные, долгосрочные, стратегические;

ѕ по функциям назначения: производственные, коммерческие, инвестиционные, финансовые, социального развития;

ѕ по уровням управления предприятия: общезаводские, цеховые, планы функциональных подразделений, планы работы участников и бригад;

ѕ по видам изделий и работ: план по изделиям, освоенным производством, план по изделиям, находящимся в процессе освоения, план по проектируемым изделиям, с учётом освоения в будущем.

В настоящее время не существует какой-то строгой, официально утверждённой методологии по составлению плана экономического развития предприятия. Поэтому на многих предприятиях к этому процессу подходят по-разному, особенно это касается количества разделов плана.

На большинстве предприятий план экономического и социального развития состоит из следующих разделов:

ѕ план производства и реализации продукции (услуг); этот раздел еще называется производственной программой;

ѕ план научно-технического прогресса;

ѕ план инвестиций;

ѕ план материально-технического обеспечения;

ѕ план по труду и кадрам;

ѕ план по издержкам производства и реализации продукции;

ѕ финансовый план;

Финансовое планирование классифицируют по срокам действия:

ѕ стратегическое;

ѕ перспективное;

ѕ бизнес-планирование;

ѕ текущее (бюджетирование);

ѕ оперативное.

Основа формирования финансовых планов - долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в процессе стратегического планирования. Стратегическое планирование основано на принятии основополагающих финансовых решений, например, реорганизации бизнеса (приобретение еще одного предприятия, закрытие предприятия и т.д.) и инвестиционных решений. Степень детализации в таких планах довольно невысока.

Количество, содержание этапов составления и форма стратегического плана могут существенно отличаться и зависят от формы собственности, отраслевой принадлежности и размеров предприятия.

Даже в развитых рыночных странах нельзя точно назвать период, на который разрабатывают стратегический план. Например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает стратегический план на 10 лет, большинство американских компаний используют пятилетние планы, в Японии - чаще трехлетние планы. В нашей стране в условиях нестабильности экономики стратегические планы, как правило, разрабатывают на три-пять лет.

В процессе перспективного финансового планирования установки, сделанные в стратегическом планировании, получают экономическое обоснование и уточнение.

Граница между стратегическим и перспективным планами очень размыта.

Главные критерии «длины» планов:

ѕ характеристика отрасли, где работает предприятие (более длительный - в «традиционных» отраслях и менее - в отраслях с передовыми технологиями);

ѕ общая ситуация в экономике (более длительный - при стабильном росте и менее - при экономической нестабильности);

ѕ профессионализм работников плановых служб и руководства предприятия.

Перспективный финансовый план (составляется на три года и более) определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, цели и задачи предприятия, а также поддерживает взаимоотношения с внешним окружением.

Перспективный финансовый план содержит прогнозный баланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств. Их часто называют проформами (Рrо fоrmа), что буквально означает «ради формы». Прогнозная отчетность - удобный способ обобщения различных хозяйственных событий, ожидаемых в будущем. Она предоставляет необходимый минимум информации для принятия управленческих решений и для разработки более детализированных планов (бюджетов) предприятия. Эти прогнозные документы дают руководству предприятия информацию о:

ѕ потребностях в инвестиционных средствах;

ѕ способах финансирования этих инвестиций;

ѕ влиянии выбранной инвестиционной политики на стоимость предприятия.

Перспективный финансовый план - в значительной степени прогнозный, а расчеты приобретают приближенный характер и отражают только общую динамику процессов. Чем продолжительнее плановый период, тем больше финансовый план носит индикативный (необязательный) характер. Это объясняется тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры возрастает, т.е. в исполнении плана все большую роль играют факторы, не зависящие от деятельности предприятия.

Поэтому является излишней детализация показателей перспективного плана.

Бизнес-планирование объединяет перспективное и текущее, планирование. Бизнес-план - это документ, представляющий собой результат исследования основных сторон деятельности предприятия и позволяющий его руководству определить целесообразность дальнейшего развития бизнеса.

Бизнес-план можно трактовать как:

ѕ инструмент стратегического планирования (формирования концепции развития бизнеса);

ѕ отдельный элемент инвестиционного проекта предприятия;

ѕ инструмент оперативного управления бизнесом.

Бизнес-план имеет временной интервал, в пределах которого должны быть решены его определенные задачи. Например, должен быть построен завод, обеспечена окупаемость инвестиций и пр. Как правило, бизнес-план (как инструмент формирования концепции развития бизнеса) составляют на период от 3 до 5 лет, с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды.

Для управления финансами предприятия на краткосрочный период применяется текущее финансовое планирование (бюджетирование).

Текущий (годовой) бюджет предприятия как часть бизнес-плана составляют на основе показателей долгосрочного плана. Цель бюджетирования - максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и организации работ. В бюджетировании применяют более точные, по сравнению с перспективным финансовым планированием, методы расчетов. Бюджеты - наиболее полные и детальные, при этом они должны быть соотнесены с конкретными действиями и мероприятиями.

В бюджетах определяют конкретные цифровые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия, последовательности и сроки совершения операций на бюджетный период (как правило, год). Основные бюджеты - прогноз баланса, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.

Для каждодневного управления финансовыми ресурсами предприятия применяют оперативное финансовое планирование.

Детальные оперативные финансовые планы необходимы как для реализации стратегических и тактических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех служб предприятия. Оперативное финансовое планирование заключено в:

ѕ разработке и доведении до исполнителей бюджетов, платежного календаря и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности;

ѕ умении эффективно управлять оборотным капиталом (денежными средствами, ликвидными ценными бумагами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью.

При разработке платёжного календаря определяют конкретную последовательность и сроки осуществления всех расчетов. Это позволяет своевременно перечислить платежи в бюджеты и во внебюджетные фонды, обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности предприятия, выявить возможный недостаток средств. Платёжный календарь составляют обычно на месяц (квартал) с разбивкой показателей по более мелким периодам (15 дней, декаду, пятидневку).

Принять краткосрочные финансовые решения легче, чем долгосрочные, однако это не означает, что они менее важны. Предприятие может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заёмного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и, тем не менее, не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты его текущих счетов.

Для успешной организации финансового планирования на предприятии необходимы четыре обязательных условия (компоненты), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру финансового планирования предприятия.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующими методологической и методической базами разработки, контроля и анализа исполнения комплекса финансовых планов (стратегического, перспективного, бизнес-плана, текущего, оперативного), а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированы, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая базы составления, контроля и исполнения финансовых планов составляют аналитический блок (или компонент) финансового планирования.

Во-вторых, для того, чтобы разрабатывать финансовые планы, контролировать и анализировать их исполнение, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, и внешняя информация. Основа информационного блока (компонента) финансового планирования:

ѕ экономическая информация - прогноз процентных ставок, валового национального продукта (ВНП), темпов инфляции;

ѕ учетная информация - информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств) и управленческого учета;

ѕ информация фондового рынка - рыночная капитализация компании, курс акции, прибыль на акцию (Еаrning реr shаrе, ЕРS), коэффициент «цена / прибыль» (Рriсееаrning rаtiо, Р/Е), коэффициент дивидендных выплат (Раyоut rаtiо, РR) и пр.;

ѕ сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация;

ѕ политическая информация.

Кроме того, система финансового планирования функционирует в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся законы, указы Президента, постановления Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и пр.

В-третьих, финансовое планирование всегда реализуют через соответствующую организационную структуру и систему управления, которые входят в организационный блок (компонент) процесса.

Понятие организационной структуры включает:

ѕ количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль и анализ финансовых планов предприятия;

ѕ совокупности структурных подразделений (центров финансовой ответственности), отвечающих за исполнение финансового плана (бюджета).

Составление финансовых планов на предприятиях любой величины - сложная административная задача, решают которую, как правило, множество сотрудников. Конкретная структура служб аппарата управления во многом зависит от организационно-правовой формы предприятия, ее размера и вида деятельности.

На малых предприятиях обычно совмещают функции финансового планирования, поэтому один человек может быть одновременно и руководителем организации, и финансовым менеджером. В средних по размеру предприятиях, как правило, существует специализация, и для управления денежными потоками содержат отдельный штат работников. На крупных предприятиях в планировании принимают участие высшее руководство предприятия, финансово-экономическая служба (финансово-экономический департамент, финансовое управление и пр.), подчиненная вице-президенту по финансам, руководители и специалисты различных подразделений.

Высшее руководство занимается стратегическим и перспективным планированием, определяя общие цели развития предприятия и основные способы его достижения. Эти решения достаточно важны, поскольку влияют самым существенным образом на благополучие всей организации. Средний и старший управленческий персонал более вовлечен в разработку оперативных планов, нежели высший персонал. Оперативные планы обеспечивают гибкость коммерческой организации в условиях изменяющейся внешней среды и не оказывают длительного влияния на деятельность организации.

При составлении финансовых планов происходит координация планов (бюджетов) отдельных структурных подразделений (центров финансовой ответственности). Могут быть скорректированы первоначальные планы некоторых структурных подразделений. Поэтому действия руководителей таких подразделений, функции которых организационно разделены, должны быть скоординированы. Координация всегда предполагает определенный компромисс. При условии достаточной мотивации руководители подразделений будут работать для достижения общих целей организации, несмотря на возможные уступки с их стороны. Так, например, руководитель отдела маркетинга может пожертвовать частью своего бюджета в пользу бюджета исследовательского отдела, например, в случае ограниченности доходов всего предприятия.

Система управления - это регламент подготовки, составления, утверждения, контроля и анализа исполнения финансовых планов (бюджетов), в котором закреплены функции служб аппарата управления и структурных подразделений на каждой стадии финансового планирования. Бюджетный регламент разрабатывает руководитель финансово-экономической службы и отражает в соответствующих внутренних положениях и инструкциях.

Важнейшая составляющая регламента - внутренний документооборот. Это совокупность регулярной, закреплённой во внутренних положениях и инструкциях информации структурных подразделений организации в процессе финансового планирования и контроля.

В-четвёртых, в процессе финансового планирования и контроля регистрируют и обрабатывают большие массивы информации. Необходимость моделирования, включая анализ по сценарию «что, если», реконсиляция потоков информации «снизу вверх / сверху вниз», консолидация данных и просмотр исторической информации, а также отчетность и графическое представление данных немыслимы без использования программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые в финансовом планировании и контроле, составляют программно-технический блок (компонент) системы финансового планирования.

финансовый планирование прогноз

4. Прогнозирование как основа финансового планирования

Основа финансового планирования на предприятии - составление финансовых прогнозов.

Прогнозирование всегда предшествует планированию и бюджетированию, его цель - снижение риска при принятии решений. В бизнесе прогнозирование используют при планировании маркетинга, капитальных вложений, производства и финансов:

ѕ менеджеры по маркетингу используют прогнозирование для определения доли рынка, цен на новые товары, оптимального размещения магазинов (торговых точек), определения целей по продажам, планирования рекламных мероприятий и действий по продвижению товаров;

ѕ прогноз производственных мощностей составляют до производственного плана. Если компания имеет достаточный объём производственных мощностей, она приступает к разработке производственного плана. В противном случае компании необходимо принять решения относительно планирования и бюджетирования вложений капитала для увеличения мощностей;

ѕ в производственном процессе прогнозирование используют в целях составления графика выполнения производственных операций, определения необходимого уровня запасов, формирования заказов на материалы, планирования отгрузок, обоснования потребностей в закупках материалов, составления расписания загрузки персонала, расчета производительности, объема работ по обслуживанию и эксплуатации оборудования;

ѕ финансовое прогнозирование используют для планирования потребностей в оборотном капитале и уровня капитальных вложений для закупки оборудования, а также формирования оптимальной структуры капитала. Причем решения о выпуске акций или привлечении заёмного капитала принимают на основе прогнозирования условий на финансовых рынках.

В отличие от планирования финансовое прогнозирование не осуществляет на практике разработанные прогнозы (от греч. рrоgnоsis - предвидение). Прогнозирование имеет специфические методологические основы, отличные от методологии планирования. Методы прогнозирования делят на две большие группы: количественные и качественные.

Качественные методы:

ѕ метод Дельфи (метод экспертных оценок);

ѕ мнения специалистов;

ѕ голосование (упорядоченный опрос) торговых агентов;

ѕ изучение покупателей.

Количественные методы:

Прогнозирование на основе данных прошлых периодов:

ѕ скользящее среднее;

ѕ классическая декомпозиция;

ѕ анализ трендов;

ѕ анализ временных рядов;

ѕ экспоненциальное сглаживание.

Причинно-следственное прогнозирование (регрессионный анализ):

ѕ простая регрессия;

ѕ множественная регрессия;

ѕ эконометрическое моделирование.

Количественные модели работают хорошо в тех ситуациях, когда внешняя среда не претерпевает системных или больших изменений. Если линия поведения или тренда изменяются значительно, то целевые модели теряют смысл и возникает необходимость в качественном подходе, основанном на экспертных оценках. Поскольку свои прогнозы эксперты основывают на тенденциях, выявленных в текущей ситуации, данный подход имеет некоторые недостатки. Но с другой стороны, с его помощью скорее обнаруживают систематические изменения и глубже объясняют последствия этих изменений, что является существенным преимуществом.

Некоторые методы применяют для краткосрочного прогнозирования, другие - для среднесрочного и долгосрочного. Некоторые методы прогнозирования просты и дёшевы в применении, другие - очень сложные, требуют много времени на реализацию и дорого стоят. Выбирают методы прогнозирования с учётом оценок затрат, времени на подготовку, точности и продолжительности периода. Чтобы добиваться наилучших результатов, менеджеры должны четко представлять себе основополагающие положения, которые лежат в основе прогнозирования.

Основные этапы прогнозирования:

1) определение назначения и целей прогноза. При этом задают необходимый уровень подробности (по региону, товару и пр.), обоснованный объём ресурсов, затрачиваемый на прогнозирование (стоимость программного обеспечения и пр.), точность;

2) выбор продолжительности прогнозирования: краткосрочный или долгосрочный, или более точно, например, на следующий год или на следующие три года;

3) выбор метода прогнозирования;

4) сбор релевантных данных и прогнозирование;

5) определение всех допущений, которые лежат в основе прогноза, и их анализ;

6) проверка прогноза на применимость, для чего разрабатывают систему оценок. Если прогноз недостаточно адекватен, следует вернуться к этапу 1.

Многие менеджеры, занимающиеся финансовым планированием, обращаются за помощью к третьим лицам. На Западе растет отрасль бизнеса, компании которой специализируются на подготовке макроэкономических и отраслевых прогнозов для корпораций-заказчиков. Более того, самые сильные прогностические экономические центры за рубежом, как правило, встроены в бизнес в виде аналитических отделов крупнейших компаний и инвестиционных банков. Отечественная школа конъюнктурного макроэкономического и отраслевого прогнозирования только зарождается. Начинают формироваться весьма профессиональные отделы некоторых ведущих российских банков, инвестиционных компаний и передовых корпораций из реального сектора экономики. Однако на сегодняшний момент их очень мало - не более двух десятков. Между тем бизнесу важно ориентироваться в макроэкономике уже сегодня.

Подготовка согласованного сводного прогноза - сложное и весьма трудоемкое дело. Однако значительная часть расчетов может быть автоматизирована благодаря использованию компьютерных программ.

Обдумывая различные факторы при принятии решения, менеджеры с помощью современных пакетов прикладных программ могут быстро увидеть их возможное влияние и соответствующим образом изменить расстановку акцентов. Здесь заложены огромные потенциальные возможности для принципиального совершенствования прогнозирования.

Бюджетирование, финансовое прогнозирование и планирование могут быть выполнены с применением многофункциональных электронных таблиц, специальных шаблонов или встроенных дополнений. Наиболее примитивные функции финансового планирования, бюджетирования и прогнозирования могут быть реализованы в среде электронных таблиц (табличных процессоров): ЕХСЕL, Lоtus, Quаttrо Рrо и др.

Наиболее существенные достоинства пакетов общего назначения: эффективное моделирование различных сценариев развития коммерческой организации; возможности математического, статистического и графического анализов данных; развитый интерфейс с другими ППП и др. Лидер в этом классе - семейство ППП ЕХСЕL, имеющее широкие функциональные возможности и позволяющее разрабатывать собственные приложения на языке программирования Visuаl Bаsiс fоr Аррliсаtiоn.

Большинство предприятий, особенно в России, используют таблицы ЕХСЕL как основной инструмент планирования. Это оправдано лишь для малых предприятий, где процесс составления, контроля и анализа финансовых планов и бюджетов может быть облегчен применением электронных таблиц, согласованных между собой.

Однако на средних и крупных предприятиях необходимы специализированные программные средства, полностью автоматизирующие весь бюджетный процесс. Планирование, бюджетирование и консолидация весьма сложны, трудоёмки, поглощают много времени и подвержены неизбежным ошибкам. Для средних и крупных предприятий на одном цикле финансового планирования заполняют множество таблиц, которые затем рассылают руководителям подразделений и направлений бизнеса, с тем, чтобы они просмотрели их и внесли необходимые корректировки. Вполне возможно, что кто-то из них может сделать ошибки: переделать формулы либо макросы, внести неправильные данные, внести данные в другие ячейки, удалить важные связки и пр. В такой ситуации к концу процесса может быть сформировано несколько вариантов одного и того же плана (бюджета), и никто не знает, какой из них правильный. Кроме того, несовпадения могут быть результатом недостаточной коммуникации между участниками процесса. Например, вполне вероятна ситуация, когда менеджеры вносят поправки и забывают сообщить об этом другим.

На крупных и средних предприятиях подготовка финансовых планов и бюджетов с помощью таблиц ЕХСЕL - весьма раздробленный процесс.

Таблицы не могут обеспечить документооборот, который присущ бизнес-циклу финансового планирования, т.е. не являются процессно-ориентированными. При подобной организации процесса у менеджеров практически не остается времени на анализ финансового состояния предприятия и принятие решений, поскольку большая часть времени уходит на поддержку таблиц.

В настоящее время на отечественном рынке представлено довольно ограниченное число специализированных продуктов, ориентированных на решение задач планирования и бюджетирования. Среди пакетов прикладных программ в сфере формирования и оптимизации финансового планирования наиболее известны программные продукты семейства 1С: Предприятие 8, «Финансовый анализ», SАР R3, «Галактика», Оrасlе Finаnсiаl Аnаlyzеr (ОFА), «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы», Nаvisiоn, Hyреriоn Рillаr, «АVАССО Корпоративное управление» и другие.

Размещено на Allbest.ru