Понятие бюджета

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В экономическую жизнь нашей страны управленческий учёт вошёл вместе с возникновением и ростом предприятий, ориентированных на рынок. В конкурентной среде от правильных, адекватных этой среде управленческих решений зависит зачастую не только процветание бизнеса, но и само его существование. Под воздействием различных объективных факторов, вызываемых новыми технологиями, государственным регулированием и ростом предприятий, усложняется структура бизнеса, возникает потребность в его дроблении на множество юридических лиц, в одновременном развитии многих направлений деятельности, в формировании значительного количества структурных подразделений (отделов, служб) как на уровне отдельных юридических лиц, так и на уровне холдингов.

Как в этих условиях руководство подобных предприятий (здесь предприятие понимается в широком смысле, как бизнес) может знать всё обо всём, чтобы не ошибиться в принятии управленческих решений? Задачу предоставления необходимой информации решает управленческий учёт - система сбора и анализа данных о финансовой деятельности предприятия, ориентированная на потребности высшего руководства и владельцев предприятия в информации, необходимой для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Очевидно, что процесс внедрения эффективной системы управленческого учёта является длительным (несколько месяцев), процесс его ведения должен быть непрерывным, а параметры и методика должны постоянно корректироваться вслед за изменениями структуры и характера бизнеса.

Здесь может возникнуть закономерный вопрос: зачем идти на такие жертвы, если на каждом более или менее крупном предприятии уже есть люди и структуры, отвечающие перед руководством за финансовое состояние предприятия: бухгалтерия, финансовый директор, группа финансового анализа, плановый отдел и тому подобное? Дело в том, что управленческий учёт занимает особое место в финансовой системе бизнеса, поскольку, его постановка и ведение требуют других подходов и других специалистов, чем те, которые обслуживают бухгалтерский и налоговый секторы. Основным объектом управленческого учета являются затраты на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг.

И все же, в чем причина возникновения интереса к управленческому учету? Во-первых, в полном соответствии с законом Паркинсона, системы управления предприятиями постоянно разрастаются, ветвятся и усложняются, так что, в конце концов, сами становятся неуправляемыми. Чтобы скоординировать деятельность по управлению предприятием, потребовалась особая система "управления управлением" - система управленческого учета. Во-вторых, каждый современный человек, а особенно руководитель предприятия не понаслышке знает, что такое ин формационный бум: огромный поток ненужных сведений прямо-таки захлестывает нас, но найти в этом потоке ту информацию, которая действительно важна, чрезвычайно трудно. Вот почему западные, а теперь уже и многие российские предприятия осознали, что для поиска и обработки важной (релевантной) информации требуется особая система - система управленческого учета. Это своего рода фильтр, отсеивающий все ненужное и по крупицам собирающий все, что может помочь в принятии управленческих решений. Вот почему российским руководителям управленческий учет нужен ничуть не меньше, чем их западным коллегам.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных задач и функций управленческого учета на примере.

1. Понятие бюджета. Цели бюджетирования

бюджетирование труд капитальный

Под бюджетированием в управленческом учете понимают процесс планирования. Планирование - одна из функций управления, процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь ведут о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Бюджет (или смета) - это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет - количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:

планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

оптимизация затрат и прибыли предприятия;

координация -- согласование деятельности различна подразделений предприятия.

Коммуникация -- доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Существуют следующие этапы разработки бюджетов;

* сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;

* разработка первого варианта бюджетов;

* координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение корректив;

* утверждение бюджетов руководством предприятия;

* последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

В зависимости от поставленных задач различают также бюджеты:

а) генеральные и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия - генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета - суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из двух частей - операционного и финансового бюджетов.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет - бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются, исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет - бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

2. Порядок построения генерального бюджета производственного предприятия

Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия. Существуют и другие взаимосвязи; в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на план денежных потоков, но эта зависимость на схеме не показана.

Поскольку основой для разработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее составление текущих бюджетов.

2.1 Бюджет реализации

В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.

Таблица 1 Бюджет реализации

Изделия	Цена, руб.	Объем, шт.	Выручка, руб.
Альфа Бета Гамма	50 110 95	6000 10000 10000	300000 1100000 950000
Сумма:			2350000

Прогноз количества реализованной продукции каждого вида, а также цен на них разрабатывается в отделе маркетинга предприятия. Объем реализации зависит как от спроса на продукцию, так и от производственной мощности предприятия. Поскольку прогноз реализации всегда содержит в себе некоторый элемент неопределенности, полезно указать максимально возможное, минимально возможное и наиболее вероятное значения.

2.2 Бюджет производства (производственная программа) и бюджет переходящих запасов

Следующий этап составления генерального бюджета - подготовка производственной программы. Она формируется только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Целью программы является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса, и создание экономически целесообразного уровня запасов.

Годовая производственная программа составляется на основе следующих данных: данных о количестве изделий к реализации на прогнозируемый период, данные о необходимых запасах на конец учетного периода, данные о запасах на начало учетного периода. Годовая производственная программа - это количество изделий, которые необходимо произвести в прогнозируемом периоде.

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции. Производственный бюджет составляется по видам продукции на основе соотношения:

ТПi = РПi + ГПкi -ГПнi ,

где ТПi -- объем товарной продукции, который должен быть произведен в планируемом периоде; РПi -- предполагаемый объем реализации продукции; ГПнi -- запасы готовой продукции на начало периода, ГПкi - - запасы готовой продукции на конец периода.

Таблица 2 Производственная программа и бюджет переходящих запасов готовой продукции

	Изделие «Альфа»	Изделие «Бета»	Изделие «Гамма»
Изделие к реализации + Планируемый запас на конец периода = Итого на продажу и запасы - запас на начало периода = Количество изделий необходимых произвести	6000 1200 7200 1000 6200	10000 1000 11000 1200 9800	10000 800 10800 1500 9300

Но для обеспечения непрерывности производственного процесса предприятию необходим некоторый запас незавершенной продукции. Запасы незавершенной продукции рассчитывают аналогично запасам готовой продукции, за тем исключением, что вместо срока хранения учитывают длительность производственного цикла:

НЗПкi =- Вi*ti*Кг / Т,

где НЗПki -- запас незавершенной продукции i-го вида на конец периода; Вi -- объем выпуска i-го вида продукции за будущий период; ti -- длительность производственного цикла (и днях); кг -- коэффициент готовности незавершенного производства (обычно принимают равным 50%).

Итак, объем выпуска валовой продукции (ВП) i-го вида равен объему выпуска товарной продукции, скорректированному на изменение запасов незавершенного производства:

ВПi = ТПi + НЗПкi - НЗПнi.

2.3 Бюджет потребностей в материалах

Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении. Его цель -- определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода.

Предварительно рассчитывают расход материалов по видам продукции.

Большей частью затраты на материалы являются переменными, а потому потребность в материалах в натуральном выражении можно рассчитать по следующей формуле:

М = Н*Q,

где Н -- норма расхода на единицу продукции; Q -- объем производства.

Таблица 3 Бюджет потребностей в материалах

Показатель	Изделие «Альфа»	Изделие «Бета»	Изделие «Гамма»	Всего
	цена	количество	Сумма	цена	количество	Сумма	цена	количество	Сумма	цена	количество	Сум-
Материал Х	2,6	12400	32240	2,6	29400	76440	2,6	23250	60450	2,6	65050	169130
Материал Y	2,2	18600	40920	2,2	39200	86240	2,2	13950	30690	2,2	71750	157850
Всего:												326980

Объем закупок равен разности между потребностью в материалах и запасом, имеющимся на предприятии к началу планового периода:

З = М - Мн

Стоимость закупок С = З*Ц, где З -- объем закупок (в натуральном выражении); Ц -- цена.

Таблица 4 Бюджет закупок

Показатель	Материал
	Х	Y
Количество материалов по годовой смете использования материалов, кг	65050	71750
+ запас сырья и материалов на конец периода, кг	8000	10000
= Количество материалов на производство и запасы, кг	73050	81750
- запас материалов на начало периода, кг	5000	75000
= количество материалов необходимое приобрести, кг	68050	6750
Цена, руб.	2,6	2,2
Расходы на закупку материалов, руб.	176930	14850
Общие расходы на закупку материалов, руб.	191780

За составление бюджета закупок основных производственных материалов отвечает начальник отдела закупок, так как именно он несет ответственность за приобретение запланированного количества сырья для обеспечения потребностей производства. Его задача заключается в своевременном приобретении этих материалов по запланированной цене. Кроме того необходимо принять во внимание запланированный уровень запасов сырья. Для детального планирования и управления годовую смету необходимо проанализировать по месяцам.

2.4 Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на базе производственном программы.

Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 чел.-ч (т.е. среднюю часовую тарифную ставку). Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянные и переменные затраты.

Таблица 5 Бюджет прямых затрат на оплату труда

	Цех 1	Цех 2
	«Альфа»	«Бета»	«Гамма»	«Альфа»	«Бета»	«Гамма»
Запланировано произвести, шт	6200	9800	9300	6200	9800	9300
Норма времени на единицу продукции, час	0,75	1,25	2,00	1,50	2,00	2,50
Общее количество часов	4650	12250	18600	9300	19600	23250
Ставка заработной платы за час, руб	4,6	4,6	4,6	3,0	3,0	3,0
Расходы на зарплату,руб	21390	56350	85560	27900	58800	69750
Расходы на зарплату по цехам, руб	163300	156450
Расходы на зарплату в целом по предприятию, руб	319750

Ответственность за составление бюджета прямых затрат на оплату труда лежит на руководителях цехов 1 и 2. Они должны подготовить для обоих цехов расчеты затрат рабочего времени, которое необходимо для удовлетворения потребностей производства. Если на предприятии существует квалификационное деление труда, то такие виды труда в смете указываются отдельно. Сметные почасовые номы определяет отдел труда.

В годовом бюджете указываются расходы по заработной плате в расчете на каждый вид производимой продукции по каждому цеху, в целом по каждому цеху, в целом по предприятию

Для составления годовой сметы по использованию машино-часов используются данные производственной программы, норма расхода машино-часов на изделие.

В смете использования машино-часов рассчитывается общее количество машино-часов, расходуемое на изготовление одного вида изделий и общее количество машино-часов, расходуемое на производство всех видов изделий по производственной программе.

Таблица 6 Расчет общего числа машино-часов

	Изделие «Альфа»	Изделие «Бета»	Изделие «Гамма»	Изделие «Альфа»	Изделие «Бета»	Изделие «Гамма»
Запланировано произвести изделий, шт	6200	9800	9300	6200	9800	9300
Машино-часы на изделия, час	1,00	1,50	2,50	2,00	2,00	3,00
Общее количество машино-часов, час	6200	14700	23250	12400	19600	27900
Всего машино-часы, час	44150	59900

2.5 Бюджет общепроизводственных расходов

Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными.

Бюджет цеховой себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, зарплату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства. Структура бюджета цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции. В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции.

Затраты на материалы есть произведение норм расхода материалов на цену этих материалов: исходные данные берут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяют из бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затраты переносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяется директ-костинг, то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включают общей суммой в себестоимость продукции, реализованной заданный период.

Таблица 7 Бюджет общепроизводственных расходов

Ставки распределения накладных расходов	Накладные расходы	всего
	Цех 1	Цех 2	Цех 1	Цех 2
			альфа	бета	гамма	альфа	бета	гамма
Контролируемые накладные расходы	На час трудозатрат
-вспомогательные материалы	2,0	1,5	9300	24500	37200	13950	29400	34875	149225
- зарплата вспомогательных рабочих	1,2	1,2	5580	14700	22320	11160	23520	27900	105180
Энергия переменная часть	0,8	1,0	3720	9800	14800	9300	19600	23250	80470
Ремонт переменная часть	0,8	1,2	3720	9800	14800	11160	23520	27900	90900
Всего контролируемые накладные расходы			22320	58800	89120	45570	96040	113925	425775
			170240	255535	425775
Неконтролируемые накладные расходы
Амортизация		120000	150000	270000
Контроль		45000	50000	95000
Энергия		30000	45000	75000
Затраты на ремонт		30000	50000	80000
Неконтролируемые накладные расходы		225000	295000	520000
Общая сумма накладных расходов		395240	550535	945775
Сметные ставки распределения накладных расходов		11,13	9,20

Далее рассчитываем себестоимость единицы продукции.

Таблица 8 Себестоимость единицы продукции

	Изделие «Альфа»	Изделие «Бета»	Изделие «Гамма»
Основные материалы Х Y Заработная плата ОПР Подразделение 1 Подразделение 2 Накладные расходы Подразделение 1 Подразделение 2	5,2 6,6 3,5 4,5 8,35 13,80	7,8 8,8 5,8 6,0 13,91 18,40	6,5 3,3 9,2 7,5 22,26 23,00
Производственная себестоимость	41,95	60,71	71,76

3. Бюджет прибылей и убытков

Бюджет прибылей и убытков представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимости корректировок.

Таблица 9 Сметный счет прибыли и убытков

Выручка от реализации			2445000
Запас сырья и основных материалов На начало периода	178000
Закупки	191780	369780
Запас сырья и основных материалов на конец периода	42800
Себестоимость потребленного сырья		326980
Зарплата ОПР		319750
Общие производственные расходы		945775
Совокупные производственные расходы			1592505
Запас готовой продукции на начало периода	222442
Запас готовой продукции на конец периода	168458		53984
Себестоимость реализованной продукции			1646489
Прибыль от производственной деятельности			703511
Административные расходы			351000
Прибыль			352511

4. Составление финансового бюджета

Цель финансового бюджета - разработать прогнозный баланс предприятия, который является результатом финансовых и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

Бюджет капитальных вложений

Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибыли и убытках, прогнозный баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Бюджет денежных средств

Для этого необходимо проанализировать дебиторскую и кредиторскую задолженность. Условия погашения дебиторской задолженности: сколько процентов составляет поступление ДС от общего объема реализации текущего месяца; сколько % ДЗ текущего месяца будет ликвидировано в следующем периоде; куда поступают средства - в кассу или на расчетный счет.

Условия погашения кредиторской задолженности: как часто производится выплата заработной платы и за какой месяц; возникает ли большая задолженность по заработной плате; как регулярно оплачиваются счета кредиторов; как оплачиваются накладные расходы и т.д.

Необходимо учесть минимальное сальдо денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия. Анализируется внешнее финансирование: размеры необходимых кредитов для покрытия дефицита оборотных средств. Планируются ли капитальные вложения.

Прогнозный баланс строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений.

Прогнозный баланс (расчетный баланс) представляет собой планируемый баланс предприятия на конец предстоящего бюджетного периода. Иными словами, прогнозный баланс есть планируемое соотношение активов и пассивов предприятия, которое складывается в соответствии со структурой активов и пассивов на начало бюджетного периода и изменением в ходе реализации других планов.

Прогнозный баланс есть итоговый план, венчающий собой процедуру планирования.

Принято различать основные и вспомогательные планы (бюджеты). Рассмотренные выше виды планов относят к основным. Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных.

Совокупность основных планов, составленных для предприятия в целом, называют генеральным бюджетом (мастер - бюджетом).

Таким образом, можно говорить о планах отдельных структурных единиц предприятия (отдельных подразделений и направлений деятельности) и консолидированных планах (планах для предприятия в целом).

Среди основных бюджетов выделяют также: операционные планы (бюджеты текущей деятельности) и финансовые планы.

К операционным планам относят:

- бюджет реализации;

- план производства;

- бюджет прямых материальных затрат;

- бюджет затрат на оплату труда;

- план потребности в мощностях;

- план общепроизводственных затрат;

- бюджет производственной себестоимости;

- план общехозяйственных затрат;

- план коммерческих затрат.

К финансовым планам относят:

- бюджет доходов и расходов.

- бюджет инвестиций;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Выделяют также непрерывные (скользящие) планы. Особенность их состоит в том, что по окончании очередного планового периода (месяца, квартала) к плану прибавляется новый. Таким образом, обеспечивается неизменность планового горизонта (в любой момент существует план, например, на год вперед).

На практике принято выделять статические и гибкие планы.

Статический план - это план, составленный для определенного уровня деловой активности.

Понятие гибкого плана можно трактовать двояко:

1) гибкий план - это совокупность планов, рассчитанных для нескольких уровней деловой активности (диапазона деловой активности). В этом смысле гибкий план - это совокупность статических планов.

В этой трактовке гибкий план используется до начала отчетного периода, когда менеджеры рассматривают и оценивают несколько вариантов развития событий;

2) гибкий план - это план, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей (например, цен реализации продукции, стоимости приобретаемых ресурсов и т.д.).

В этой трактовке гибкий план используется после окончания отчетного периода для анализа отклонений между фактическими и плановыми показателями (подробно аналитическое использование гибкого плана рассмотрено в теме 6 (36)).

Как уже было отмечено, планы могут создаваться для предприятия в целом (консолидированные планы) и для отдельных структурных единиц, называемых центрами финансовой отчетности. Таким образом, под центрами финансовой отчетности понимаются структурные единицы предприятия:

- для которых формируются планы;

- которые отчитываются за результаты выполнения планов.

Как правило, центры финансовой отчетности - это те же центры ответственности, но только достаточно крупные (цеха, производства или даже отдельные предприятия в рамках холдингов).

Закрепление основных и вспомогательных планов (бюджетов) за центрами финансовой отчетности (какие виды планов составляет каждый центр финансовой отчетности) определяется, в первую очередь, статусом центра финансовой отчетности. Под статусом в данном случае понимается совокупность показателей, отражающих характер ответственности структурной единицы. В зависимости от статуса принято выделять:

- центры расходов (ответственность за понесенные расходы);

- центры доходов (ответственность за полученные доходы);

- центры прибыли (ответственность как за понесенные расходы, так и за полученные доходы);

- центры инвестиций (ответственность за отдачу от инвестиций).

Если, например, центр финансовой отчетности имеет статус "центр расходов", потенциально возможными для него будут:

- план производства;

- бюджет прямых материальных затрат;

- бюджет затрат на оплату труда;

- план потребности в мощностях;

- план общепроизводственных затрат;

- бюджет производственной себестоимости.

Для центра финансовой отчетности со статусом "центр прибыли" к перечисленным видам планов может добавиться:

- план реализации;

- план общехозяйственных затрат;

- план коммерческих затрат;

- бюджет доходов и расходов.

Выводы

Бюджетирование сегодня необычно популярно в России. Уже все поняли, что рыночная экономика не значит неплановая. Однако информации о том, как сделать бюджет, очень мало.

Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Традиционно у нас считалось, что подготовка бюджета компании - задача финансовой службы (планово-экономического отдела) при некотором содействии отдела производства.

Сегодня разрушается это представление, бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения.

Важнейший принцип бюджетирования: бюджет не догма, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих решений. Работа с бюджетом не заканчивается после того, как подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С помощью сценарного анализа пытаются определить, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. Так создается финансовая модель предприятия.

Для эффективного управления бизнесом необходимо иметь оперативную информацию не только в стоимостном выражении, но и информацию о состоянии и движении товарно-материальных ценностей. При этом денежные и товарные потоки должны быть взаимоувязаны. Менеджер в каждый момент времени должен иметь возможность увидеть состояние поставок и отгрузок, состояние расчетов по ним, уровень затрат и результатов и т. п. с любой необходимой степенью детализации: по фирме, ЦФО, проекту (сделке), партии товара, периоду вплоть до конкретной поставки и платежа.

В этих целях в систему бюджетирования введены и натуральные показатели. Это дает возможность в рамках одной формы (плановой или отчетной) отслеживать исполнение проекта не только по стоимостным показателям: по статьям издержек, финансовым результатам, по движению денежных средств, по срокам; но и в натуральном выражении - объемам закупок, отгрузок, продаж, по движению товара. Формы (таблицы), включающие и натуральные, и стоимостные показатели, используются на уровне минимальной ячейки планирования и анализа - проект в рамках одной фирмы.

Сопоставление плана и факта позволяет определять несовпадения и начинать работу по выявлению причин этих несовпадений

Список литературы

1. Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1999. - 512 с.

2. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 416 с.

3. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994.

4. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

Размещено на Allbest.ru