Финансовое планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Принципы организации и методы финансового планирования

Финансовое планирование - это планирование действий по формированию и использованию финансовых ресурсов, которые обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития предприятия с источниками финансирования. [Волков]

Цель финансового планирования - обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими по объему и структуре финансовыми ресурсами.

В ходе финансового планирования выполняются следующие расчеты:

· планирование прибыли (доходов) и расходов предприятия;

· расчет потребностей в собственных оборотных средствах;

· анализ и планирование денежных потоков;

· расчет необходимых финансовых ресурсов, а именно, объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, резервов и объемов дополнительного финансирования, потребности в кредитных ресурсах;

· составление баланса доходов и расходов предприятия.

Финансовое планирование является составной частью стратегического, текущего и оперативного планирования. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении платежного календаря, кассового плана и расчете потребности в краткосрочном кредите. Основой текущего финансового планирования является баланс доходов и расходов.

Организация финансового планирования осуществляется в соответствии с определенными принципами. Они вытекают из общих принципов организации финансов, но имеют свои особенности.

ь Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер, т.е. представлять собой совокупность взаимосвязанных элементов, развивающихся в едином направлении ради общей цели.

ь Принцип координации выражается в том, что нельзя планировать эффективную деятельность одних подразделений предприятия вне связи с другими. Всякие изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других. Взаимосвязь и синхронность - ключевые черты координации планирования на предприятии.

ь Принцип участия означает, что каждый специалист предприятия независимо от должности и выполняемых функций становится участником плановой деятельности.

ь Принцип непрерывности заключается в том, что планирование должно осуществляться систематически в рамках установленного цикла; разработанные планы непрерывно сменяют друг друга (план закупок > план производства > план по маркетингу > план движения денежных средств).

В тоже время неопределенность внешней и внутренней среды функционирования требует корректировки и уточнения планов предприятия.

ь Принцип гибкости состоит в придании планам и планированию способности изменяться при возникновении непредвиденных обстоятельств. Гибкость планам придают резервы безопасности (ресурсы, производственные мощности и т.д.).

ь Принцип точности предполагает, что корпоративные планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия.

Эти общие положения целесообразно дополнить специфическими принципами финансового планирования.

ь Принцип финансового соотношения сроков получения и использования средств - капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств.

ь Принцип платежеспособности - планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т.е. наличие ликвидных средств, достаточных для погашения краткосрочных обязательств.

ь Принцип рентабельности капиталовложений заключается в том, что для капитальных вложений следует выбирать самые дешевые способы финансирования (самофинансирование, финансовый лизинг и др.), привлекая заемный капитал лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала и обеспечивает эффект финансового рычага.

ь Принцип сбалансированности рисков - особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли, амортизационных отчислений).

ь Принцип приспособленности к потребностям рынка - важно учитывать конъюнктуру рынка и зависимость предприятия от предоставления кредитов.

ь Принцип предельной рентабельности - целесообразно выбирать такие капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность на инвестированный капитал при допустимом уровне риска.

Помимо принципов организация финансового планирования требует выбора методов планирования. Финансовые показатели могут планироваться различными методами: [Бочаров]

· расчетно-аналитический;

· нормативный;

· балансовый;

· оптимизации плановых решений;

· экономико-математическое моделированием.

Расчетно-аналитический метод планирования основан на анализе достигнутого уровня финансовых показателей и прогнозирования их уровня на будущий период. Данный метод применяется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями устанавливается не прямо, а косвенно - на основе изучения их динамики за ряд периодов (месяцев, лет). Таким методом определяют плановую потребность в амортизационных отчислениях, оборотных активах и другие показатели.

Нормативный метод. Его содержание сводится к тому, что потребность предприятия в финансовых ресурсах, источники их образования определяются на основе заранее установленных норм и нормативов. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, тарифы отчислений в государственные социальные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная банковская процентная ставка и др. нормативный метод планирования - самый простой и доступный. Зная норматив и соответствующий объемный показатель, можно легко вычислить планируемый финансовый показатель. Поэтому актуальной проблемой управления финансами предприятия является разработка экономически обоснованных норм и нормативов предприятия для формирования и использования денежных ресурсов, а также организация контроля за соблюдением норм и нормативов каждым структурным подразделением.

Балансовый метод. Экономическая сущность этого метода состоит в том, что благодаря балансу имеющиеся в наличии финансовые ресурсы приводят в соответствие с фактическими потребностями в них. Балансовый метод применяют при прогнозировании поступлений и выплат из денежных фондов (потребления и накопления), составления квартального плана доходов и расходов, платежного календаря и т.п.

Метод оптимизации плановых решений предполагает составление нескольких вариантов плановых расчетов, из которых выбирают оптимальный на основе различных критериев. Например, минимума приведенных затрат; минимума текущих расходов; минимума вложений капитала при наибольшей эффективности его использования; минимума времени на оборот капитала, т.е. ускорения оборачиваемости авансированных средств.

Метод экономико-математического моделирования. Он позволяет определить количественную оценку взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их величину. Данная взаимосвязь выявляется в экономико-математической модели, которая представляет собой точное описание экономических процессов с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, графиков, таблиц и др.). В модель включают только основные (определяющие) факторы. Она может базироваться на функциональной и корреляционной связи.

Функциональная связь выражается уравнением вида:

y = f (x), (1)

где y - соответствующий показатель;

f (x) - функциональная связь, определяемая показателем х.

Корреляционная связь представляет вероятностную зависимость, которая проявляется только в общем виде и при большом количестве наблюдений. Данная связь выражается стандартными уравнениями регрессии различного вида. Например, однофакторными моделями типа

линейного: y = а₀ + а₁ Чх; (2)

параболы: y = a₀ + a₁ Чх + a₂ Чх²; (3)

гиперболы: y = а₀ + а_1: x. (4)

При использовании экономико-математических моделей в финансовом планировании приоритетное значение имеет определение периода исследования: его следует выбирать с учетом однородности исходных данных. Рекомендуется использовать для перспективного планирования среднегодовые значения финансовых показателей за прошедшие три - пять лет, а для годового планирования - среднеквартальные данные за один - два года.

При значительных изменениях условий работы предприятия в плановом периоде в значения показателей, определенных на базе экономико-математических моделей, вносят необходимые коррективы.

Экономико-математическое моделирование позволяет перейти от средних величин к многовариантным расчетам финансовых показателей.

Построение моделей состоит из ряда этапов:

· изучение динамики финансового показателя за определенное время (квартал, год) и выявление факторов, влияющих на динамику;

· расчет функциональной зависимости финансового показателя от определяющих его факторов (например, зависимости прибыли от объема реализации);

· разработка вариантов прогноза финансового показателя;

· анализ и экспертная оценка возможной динамики финансового показателя в будущем;

· выбор оптимального варианта (принятие планового решения).

В экономико-математическую модель следует включать не все, а только ключевые факторы. Проверку обоснованности модели осуществляют на практике. При этом имеет значение представительность модели, т.е. длительность наблюдений за изучаемым объектом.

Обоснованность выбранных моделей проверяют путем расчета среднеквадратического отклонения полученных данных от фактических и определения коэффициента вариации.

Среднеквадратическое отклонение () определяют по формуле:

(5)

где y и yx - фактическая и расчетная сумма прибыли соответственно;

n - число случаев наблюдений.

Коэффициент вариации (К_в) представляет собой процентное отношение среднеквадратического отклонения к среднеарифметической величине отчетного показателя (прибыли).

, (6)

где - среднеквадратическое отклонение, тыс. руб.;

- среднеарифметическая величина прибыли, тыс. руб.

= (7)

n - количество периодов.

Если коэффициент вариации показывает, что отклонение расчетных показателей от фактических составляет незначительную величину, то делают вывод о том, что данную модель можно использовать для планирования (прогноза) прибыли.

Таким образом можно рассчитать зависимость прибыли от выручки от реализации продукции по предприятию. Более подробный расчет и анализ на базе экономико-математического моделирования будет рассмотрен в третьей главе.

2. Виды финансовых планов и процесс их формирования

Для определения финансового потенциала на текущий и долгосрочный периоды предприятия (корпорации) вправе разрабатывать несколько видов финансовых планов (бюджетов).

В настоящее время нет четкого деления финансового планирования на группы. Можно выделить несколько классификаций разных авторов.

В зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования на прошлое, настоящее или будущее, Рассел Акофф выделяет четыре основных вида планирования: [Лихачева]

· реактивное (нацелено только на прошлое);

· инактивное (приспосабливается только к настоящему);

· преактивное (предпринимательский тип: предпочитает смотреть только в будущее);

· интерактивное (ориентировано на взаимодействие всех лучших идей планирования).

В реактивном планировании используется генетический подход, когда вся проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Планирование осуществляется по принципу «сверху вниз». Первоначально выясняются нужды низовых структурных подразделений, которые оформляются в планы. Далее собранные материалы передаются руководству следующего уровня. Те, в свою очередь, корректируют и редактируют их и передают на следующий уровень.

Наиболее характерные положительные черты реактивного типа планирования:

обращение к прошлому опыту организации, из которого

можно многое почерпнуть;*

сохранение преемственности целей, способов управления, не

приводящее к резким необдуманным изменениям;

сохранение традиций, создающее чувство безопасности у сотрудников организации.

При всех вышеперечисленных достоинствах реактивного типа планирования у него существуют также недостатки:

реактивное планирование рассматривается не как система,

а как простая единица, совокупность элементов;

не используется гибкий подход, учитывающий изменения сегодняшнего дня;

в реактивном планировании не соблюдается принцип участия, т.е. руководят планированием в основном только топ менеджеры организации;

5) реактивное планирование снижает общую эффективность деятельности коммерческой организации. Это объясняется тем, что запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения. Таким образом, руководители нижестоящих структурных подразделений стремятся завысить уровень своих расходов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты экономических ресурсов.

Многие годы большинство российских организаций применяли такой вид финансового планирования. Однако развивающийся бизнес привносит большие изменения в этот процесс. Будучи ранее предметом творчества финансового директора и главного бухгалтера, сейчас финансовое планирование становится результатом взаимодействия высшего руководства, бизнес аналитиков, менеджеров структурных подразделений и исполнительского персонала.

Инактивное планирование. Этот вид планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие и приемлемые. Отличительной чертой инактивизма является инертность, удовлетворение настоящим положением. Главный принцип инактивного планирования - «планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественный ход вещей».

Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Многие российские государственные предприятия тяготеют к инактивному и реактивному планированию.

Недостатками инактивного планирования являются:

неспособность приспосабливаться к изменениям. Предприятия хорошо работают только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из них, чьи доходы не зависят от

рынка, а формируются из бюджетных средств;

слабое использование творческого потенциала сотрудников

предприятия, ограничение их служебной самостоятельности.

Преактивное планирование ориентировано на будущие изменения и стремление ускорить изменения. Этот вид планирования предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников планирования. Поэтому целью интерактивного планирования является проектирование будущего на основе поиска оптимальных решений.

Этот вид планирования подразумевает управление организацией по принципу «сверху вниз»: на высших уровнях формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Достоинствами преактивного вида являются:

адекватная оценка внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования;

принцип участия в разработке планов и максимальная мобилизация творческих способностей участников планирования.

Недостатками преактивного планирования считаются:

недостаточное использование накопленного опыта;

чрезмерное увлечение новыми методами исследований.

Интерактивное планирование, которое используют передовые компании, обладает двумя основными чертами:

основано на принципе участия и максимально мобилизует

творческие способности участников планирования;

предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной степени является результатом сознательных действий участников планирования. Целью интерактивного планирования является проектирование будущего.

Р. Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию: инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке; реактивисты пытаются плыть против него; преактивисты стараются оседлать его первую волну; интерактивисты намерены поменять течение реки.

Другой автор К.В. Щиборщ выделяет следующие виды бюджетирования:

· краткосрочное бюджетирование;

· бюджет развития;

· индикативный «скользящий» бюджет.

Для краткосрочного бюджета характерны:

- обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей;

- отсутствие корректировки. Бюджет корректируется в исключительных случаях (внезапное изменение рыночной конъюнктуры, неожиданное правительственное решение и пр.) с санкции высшего руководства предприятия;

- высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции.

Бюджет развития (1 год). Для него характерны:

- обязательность исполнения;

- возможность корректировки;

- меньшая степень детализации бюджетных показателей. Чаще всего фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовой объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр.

Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Характерные черты бюджета:

- не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей;

- детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия.

Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях. Таким образом, реальность финансовых планов во многом зависит от выбора вида планирования, а также использования прогрессивных методов обоснования всех заданий.

В.В. Бочаров выделяет следующие виды финансовых планов действующих предприятий. График безубыточности (составной элемент бизнес-плана)

1. План (баланс) доходов и расходов

2. Инвестиционный план (бюджет)

3. План распределения бухгалтерской и чистой прибыли

4. Платежный баланс (календарь)

5. Кассовый план (заявка) на предстоящий квартал или месяц

6. Кредитный план

7. Валютный план

8. Налоговый бюджет

9. Бюджет доходов и расходов

10. Бюджет движения денежных средств

11. Бюджет по балансовому листу (прогноз баланса активов и пассивов на конец предстоящего квартала)

12. Бюджет формирования и финансирования оборотных активов.

Рассмотрим содержание и назначение отдельных видов финансовых планов.

Составной частью бизнес-плана на действующем предприятии является график безубыточности. Он необходим также при создании новой формы, при разработке инвестиционного проекта и т.д. В процессе планирования объема реализации продукции (объема продаж) возникает необходимость определения минимальной величины этого показателя по предприятию в целом как первоначальной критической точки, ниже которой будет получен убыток. Обычно для этих целей рекомендуют строить график безубыточности (как самостоятельный финансовый расчет).

После прохождения точки безубыточности предприятие начинает получать прибыль.

График показывает влияние на прибыль объема производства и себестоимости продукции (в разбивке на условно переменные и условно постоянные издержки).

Следующим необходимым документом является баланс (план) доходов и расходов, или план притока и оттока финансовых ресурсов. Состав показателей баланса определяется источником поступления средств и планируемыми расходами на осуществление хозяйственной деятельности. К балансу прилагают расчеты конечных финансовых показателей: прибыли, амортизационных отчислений, средств на потребление и накопление. Перечень показателей баланса позволяет определить состав расходов и источников их покрытия в рамках планируемого квартала (года). Так, оставшуюся в распоряжении предприятия чистую прибыль направляют на выплату дивидендов владельцам акций, финансирование капиталовложений, пополнение резервного капитала и т.д.

Финансовое планирование во многом зависит от качества прогноза основных показателей, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения в стране и курса рубля.

Наряду с плановым составляют отчетный баланс доходов и расходов. Он представляет собой сводный документ, который характеризует выполнение финансовых показателей за определенный период. Отчетный баланс является базой для разработки баланса на предстоящий квартал (год).

Источниками при этом служат:

· главная книга и соответствующие журналы ордера;

· данные оперативного финансового учета;

· бухгалтерская отчетность за предшествующий период (баланс, отчет о прибылях и убытках и др.).

Составление отчетного баланса способствует выявлению негативных моментов хозяйственной деятельности и определению резервов роста объема продаж, прибыли, доходности. Отчетный баланс составляют по форме финансового плана.

В инвестиционном плане (бюджете) отражают общий объем реальных инвестиций (капиталовложений), направления их расходования и источники финансирования.

В современных условиях наиболее перспективным является метод самофинансирования, при котором доля собственных средств в общем объеме капиталовложений должна превышать 50%. Тем самым обеспечивают финансовую независимость предприятия от внешних источников и сокращают расходы по обслуживанию долга кредиторам.

План распределения прибыли - это традиционный расчет бухгалтерской и чистой прибыли. Часть необходимой работы выполняют при прогнозировании объема продаж, построении графика безубыточности, где также необходимо рассчитать выручку от реализации, ее полную себестоимость и ожидаемую прибыль.

Основным документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия (корпорации) является платежный баланс.

Кассовый план (заявка) - план оборота наличных денежных средств предприятия, который характеризует поступления и выплаты денежных средств через кассу. Своевременная выплата наличных денег характеризует денежные отношения предприятия с его персоналом. Надлежащая постановка кассового планирования на каждом предприятии способствует стабилизации денежного обращения в стране. Оперативный контроль исполнения кассового плана возложен на финансовую службу и бухгалтерию предприятия.

Кредитный план - это план получения и погашения ссуд банков (включая уплату процентов за кредит).

В кредитный план включают следующие виды ссуд:

· кредиты на производственные цели (на формирование основных и оборотных средств);

· инвестиционные кредиты (на финансирование нового строительства или приобретение недвижимости);

· кредиты на сезонные затраты производства;

· сельскохозяйственные кредиты.

Взаимоотношения между заемщиком и банком регулируют кредитным договором. Перед тем как выдать кредит, банк проверяет обеспеченность ссуды и платежеспособность заемщика. Банк берет на себя кредитный риск лишь в том случае, если он убежден в выполнении заемщиком (дебитором) платежных обязательств по возврату кредита, включая выплату процентов. После предоставления кредита банк следит за тем, чтобы:

· кредит использовался в соответствии с договором;

· своевременно выплачивались проценты за кредит и суммы взносов в погашении долга;

· не изменялись условия предоставления кредита.

Если снизится ценность предоставленных гарантий, то банк вправе потребовать от заемщика их усиления или частичного возврата кредита.

План валютных доходов и расходов составляют на основе предполагаемого объема валютной выручки от экспортной реализации товаров в соответствии с заключенными контрактами, на базе плановых поступлений валюты от продажи их на внутреннем рынке и иных поступлений, а также предполагаемых расходов в валюте. В отличии от платежного баланса в прогнозе о движении денежных средств на предстоящий квартал их отражают по видам деятельности. Как правило различают три вида хозяйственных операций и соответственно связанных с ними денежных потоков:

· текущая (операционная) деятельность;

· инвестиционная;

· финансовая.

Подобная группировка дает возможность:

· исследовать движение текущих денежных потоков;

· оценить способность предприятия погасить свою задолженность перед кредиторами;

· выплатить дивиденды владельцам акций;

· изучить возможность привлечения дополнительных денежных ресурсов для реализации инвестиционных, инновационных и других программ.

Планирование схемы финансирования оборотных активов направлено на обеспечение необходимой потребности в них и оптимизацию структуры источников покрытия этих активов.

Процедура разработки бюджета формирования и финансирования оборотных активов включает расчет прогноза объемов запасов, дебиторской и кредиторской задолженности на предстоящий квартал (год).

Более детальный прогноз финансовых показателей осуществляют в процессе бюджетирования доходов, расходов и капитала предприятия (корпорации).

3. Методика бюджетирования

финансовый бюджетирование планирование

Бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Оно позволяет контролировать и управлять материальными и денежными ресурсами предприятия и его подразделений и оценивать финансовые результаты их деятельности. [Волков]

Бюджет - это количественные показатели плана, характеризующие доходы и расходы предприятия и его отдельных подразделений, позволяющие определить финансовые результаты и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданной цели.

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).

По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Совокупность бюджетов, сформированных как по функциональному признаку, так и по центрам финансовой ответственности, в обязательном порядке образуют сводный (основной) бюджет организации в целом.

Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет содержит:

· бюджет продаж;

· производственный бюджет;

· бюджет прямых затрат на материалы;

· бюджет прямых затрат на оплату труда;

· бюджет общепроизводственных расходов;

· бюджет производственных запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов);

· бюджет коммерческих расходов;

· бюджет управленческих расходов;

· бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках).

В свою очередь, себестоимость произведенной продукции (другое название - бюджет производственных затрат) объединяет бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов.

Финансовый бюджет включает:

· инвестиционный бюджет;

· бюджет движения денежных средств;

· прогноз баланса.

Назначение операционного бюджета - увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов.

1. Бюджет продаж.

Бюджет продаж является основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений, формируется на базе заключенных договоров организации, показателей бизнес-плана, анализа производственной деятельности предыдущих лет. Рассчитывается в натуральных единицах и в стоимостных показателях в разрезе основных видов продукции.

Базовый алгоритм расчета при составлении бюджета продаж задается уравнением:

S=У Q_k Ч P_k, (8)

где S - выручка, продажи, в стоимостном выражении;

Q_k - количество реализуемой продукции (натуральные единицы);

P_k - прогнозные цены.

2. Производственный бюджет.

Производственный бюджет - это план производства продукции. В нем конкретизируется бюджет продаж, а также для каждого периода планирования устанавливается количество готовой продукции, которое необходимо произвести. В качестве исходных данных для составления производственного бюджета используются показатели бюджета продаж на изделия каждого вида, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности.

3. Бюджет прямых затрат на материалы.

Назначение бюджета прямых затрат на материалы в том, чтобы определить затраты сырья, основных материалов, полуфабрикатов, комплектующих, необходимых для производства готовой продукции.

Существует два метода составления этого бюджета:

· нормативный метод;

· аналитический метод.

Нормативный является более точным, обоснованным, но вместе с тем довольно трудоемким. Суть данного метода заключается в том, что затраты на материальные оборотные средства (сырье, материалы, комплектующие) определяются исходя из установленных норм расхода. Большинство крупных и средних промышленных предприятий составляют плановую калькуляцию на единицу продукции, в которой установлены удельные нормы расхода по видам сырья и материалов. Таким образом, на основе установленных норм (стандартов) расходов материалов и данных производственного бюджета рассчитывают потребность на бюджетный период.

Суть аналитического метода в том, что на основе фактических данных производства и сбыта продукции за базовый (отчетный) год и общих расходов материалов рассчитывается средневзвешенная, принимаемая за норму расхода применяются к плановым объемам продаж и выпуска для определения потребностей в материалах.

4. Бюджет прямых затрат на оплату труда.

Затраты на оплату труда включают прямые и косвенные расходы. Прямые расходы на оплату труда включают все расходы, которые можно прямо, непосредственно и экономично отнести на определенный вид готовой продукции.

Подобно расходам на вспомогательные материалы косвенные расходы на оплату труда включаются либо в бюджет общепроизводственных расходов (например заработная плата вспомогательного персонала), либо в бюджет управленческих расходов (например заработная плата административно-управленческого персонала). Косвенные расходы на оплату труда относят на себестоимость отдельных продуктов, распределяя пропорционально сметной ставке этих расходов на единицу продукции.

5. Бюджет общепроизводственных расходов.

Бюджет общепроизводственных (накладных) расходов включает общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством. Общепроизводственные расходы состоят из двух групп:

1) расходов на содержание и эксплуатацию оборудования;

2) общецеховых расходов на управление.

Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования включают:

- амортизацию производственного оборудования и транспортных средств;

- текущий уход и ремонт производственного оборудования;

- энергетические затраты на оборудование;

- услуги вспомогательных производств по обслуживанию оборудования и рабочих мест;

- заработную плату производственных рабочих, обслуживающих оборудование (ремонтников);

- расходы на внутризаводские перевозки материалов, полуфабрикатов, готовой продукции;

- потери от простоев;

- прочие расходы, связанные с использованием оборудования.

Общецеховые расходы на управление включают:

- затраты, связанные с подготовкой и организацией производства;

- содержание аппарата управления цеха;

- содержание прочего цехового персонала;

- амортизацию производственных зданий и сооружений;

- ремонт производственных зданий и сооружений;

- затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности;

- затраты на повышение квалификации и подготовку кадров.

После того как составлены бюджеты производства, прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда и общепроизводственных расходов, можно скалькулировать производственную себестоимость продукции и разрабатывать бюджет производственных запасов.

6. Бюджет производственных запасов.

Формирование производственных запасов необходимо для обеспечения производства продукции заданного объема. Основой для расчета объема производственных запасов является производственный бюджет.

Бюджет производственных запасов необходим для формирования двух плановых документов:

- бюджета доходов и расходов - в части подготовки данных о себестоимости реализованной продукции;

- прогноза баланса - в части данных о состоянии запасов готовой продукции, незавершенного производства и материалов на конец планового периода.

7. Бюджет коммерческих расходов.

Коммерческие расходы - это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Как правило, чем больше объем продаж, тем больше средств направляется на стимулирование сбыта, соответственно, растет величина коммерческих расходов.

К коммерческим расходам относятся:

· комиссионные сборы, уплачиваемые в соответствии с договорами сбытовым и посредническим организациям;

· транспортные услуги;

· расходы на тару и упаковку;

· расходы на рекламу;

· прочие расходы по сбыту (затраты на хранение, складирование, подсортировку и т.п.).

8. Бюджет управленческих расходов.

Назначение данного бюджета состоит в определении общих и административных расходов, необходимых для управления коммерческой организацией в целом.

Выделяют следующие типовые статьи управленческих расходов промышленного предприятия:

1) Расходы на управление коммерческой организацией:

- заработная плата административно-управленческого персонала;

- командировочные расходы по установленным законодательством РФ нормам;

- представительские расходы;

- содержание пожарной охраны, расходы службы безопасности.

2) Общехозяйственные расходы:

- содержание прочего общезаводского персонала;

- амортизация основных средств общехозяйственного назначения (например, здания заводоуправления);

- содержание и ремонт зданий, сооружений и оборудования общезаводского назначения;

- расходы на подготовку и переподготовку кадров;

- расходы на содержание обслуживание автотранспорта;

- прочие расходы (юридические расходы, услуги банков, услуги связи, аудиторские услуги, информационно-консультационные услуги и т.д.).

3) Налоги, сборы, платежи (относящиеся на себестоимость продукции).

4) Непроизводственные расходы:

- потери от простоев;

- недостачи и потери от порчи материалов при хранении на складе.

9. Бюджет доходов и расходов.

Составление бюджет доходов и расходов (или прогнозного отчета о прибылях и убытках) является «выходной формой» операционного бюджета.

В этом документе рассчитывается плановое значение: объема продаж от реализации отгруженной покупателям продукции, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты по доходам), налогов к уплате и др. Большая исходных данных берется из операционных бюджетов.

10. Инвестиционный бюджет.

Бюджет доходов и расходов должен включать амортизационные отчисления, которые находятся в прямой зависимости от объема капиталовложений.

Составление бюджета капитальных вложений (инвестиционного бюджета) - это процесс планирования и управления долгосрочными инвестициями коммерческой организации.

В инвестиционном бюджете происходит окончательное определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций. В этом документе особое внимание должно быть сосредоточено на влиянии новых инвестиций на финансовые результаты деятельности коммерческой организации, величину прибыли. Определяя конкретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом финансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости.

11. Бюджет движения денежных средств.

Главная задача бюджета движения денежных средств (БДДС) - проверить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникновения определить возможную величину потребности в заемных средствах. Это документ, позволяющий реально оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется коммерческой организации.

12. Прогноз баланса.

Прогноз баланса - это прогноз состояния активов и пассивов коммерческой организации, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся структурой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализации бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного бюджета. Его назначение - показать, как изменится балансовая стоимость коммерческой организации в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности организации в целом или ее структурных подразделений в течение бюджетного периода.

Прогноз баланса, как и бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов - актива и пассива, которые должны быть равны между собой. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса.

Таким образом, бюджетирование служит инструментом планирования и контроля; повышает эффективность принятия управленческих решений и повышает объективность оценки деятельности структурных подразделений.

4. Современные пакеты анализа в финансовом планировании

Необходимость моделирования, консолидация данных и просмотр исторической информации, а также отчетность и графическое представление данных немыслимо без использования специальных компьютерных программ.

Поскольку составление финансовых планов и бюджетов является итеративным процессом, то прежде чем они примут нормальные очертания, требуются многократные изменения и притирка данных. Много времени уходит на согласование операций, сбор данных и подготовку отчетных документов. Кроме того, контроль и анализ исполнения бюджетов в коммерческих организациях сопряжены с обработкой больших массивов исходной информации.

На сегодняшний день, в силу приоритетности анализа финансового состояния и доходности деятельности хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономики по сравнению с другими направлениями экономического анализа, наибольшее развитие получили программы, позволяющие оценить и проанализировать финансовое состояние хозяйствующего субъекта, а также достигнутые финансовые результаты хозяйственной деятельности.

И.Я. Лукасевич выделяет следующие классы программных средств, используемые в качестве инструментария поддержки финансовых решений:

пакеты общего назначения;

пакеты для решения задач фундаментального анализа, в том числе:

- программы, ориентированные на решение конкретных задач;

- пакеты для анализа финансового состояния предприятия;

- пакеты для оценки и управления инвестиционными проектами;

интегрированные системы управления предприятиями;

пакеты для решения задач технического анализа;

статистические и математические пакеты программ;

системы искусственного интеллекта.

На средних и крупных предприятиях необходимы специализированные программные средства, полностью автоматизирующие весь бюджетный процесс. Дело в том, что процесс планирования, бюджетирования и консолидации весьма сложен, трудоемок, поглощает много времени и подвержен неизбежным ошибкам. Для средних и крупных предприятий один цикл финансового планирования означает заполнение множества таблиц, которые затем рассылаются руководителям подразделений и направлений бизнеса, с тем чтобы они просмотрели их и внесли необходимые корректировки. Вполне возможно, что кто-то из них может сделать ошибки: переделать формулы либо макросы, внести неправильные данные, внести данные в другие ячейки, удалить важные связки и прочее. В такой ситуации к концу процесса формируются несколько вариантов одного и того же плана (бюджета), и никто не знает, какой из них наиболее правильный. Кроме того, несовпадения могут явиться результатом недостаточной коммуникации между участниками процесса. Например, вполне вероятна ситуация, когда менеджеры вносят поправки и забывают сообщить об этом другим.

Программы, ориентированные на решение задач финансового планирования и бюджетирования [Лихачева]

В настоящее время на отечественном рынке представлено довольно ограниченное число специализированных продуктов, ориентированных на решение задач планирования и бюджетирования. Среди российских программ в области формирования и оптимизации финансового планирования наиболее известными являются «Альт-Прогноз», «БЭСТ-План», «Project Expert» и «Альт-Инвест».

· ППП «Альт-Прогноз». Программа «Альт-Прогноз» (модель фирмы «АЛЬТ») ориентирована на решение задач оперативного и текущего планирования и управления финансовыми ресурсами коммерческой организации.

С помощью модели решается задача формирования и оптимизации бюджетов (финансовых планов) коммерческой организации.

С помощью этой программы, введя исходные данные из баланса и отчета о финансовых результатах, можно сформировать бюджет движения денежных средств, а также провести анализ будущего финансового положения коммерческой организации. Основными итоговыми характеристиками прогнозируемого финансового состояния коммерческой организации являются модель расчетного счета предприятия, прогнозный отчет о прибыли и убытках, показатели безубыточности деятельности.

Заложенные в «Альт-Прогнозе» схемы взаиморасчетов (среди которых авансовые платежи за поставляемые товары, оплата в счет погашения долгов и др.) позволяет финансовому менеджеру не только выбирать готовые варианты, но и изменять параметры задач для поиска эффективных управленческих решений.

Программа «Альт-Прогноз» позволяет решить следующие задачи:

- определить объем реализации и цены каждого вида продукции, при которых обеспечивается необходимый уровень прибыльности (безубыточность) коммерческой организации;

- оптимизировать потребности предприятия в оборотных средствах;

- рассчитать сумму необходимого кредитования и построить

график привлечения и возврата средств (в том числе по ранее привлеченным кредитам);

- проводить контроль и оптимизировать структуру поступлений и платежей. При обнаружении отрицательного остатка свободных денежных средств моделируются управленческие решения по ликвидации дефицита бюджета;

- сформировать и обосновать план выхода коммерческой организации из кризиса (в том числе при возможной процедуре банкротства);

- выработать финансовую стратегию головной компании в от ношении своих структурных подразделений;

- выбирать наиболее рациональные управленческие решения, направленные на повышение рентабельности и ликвидности коммерческой организации.

· ППП «БЭСТ-План». «БЭСТ-План» - разработка компании «Интеллект-Сервис». Эта программа автоматизации планирования на предприятиях различного масштаба и профиля. Назначение продукта «БЭСТ-План» разработка планов по себестоимости продукции, работ, услуг

· (издержкам обращения);

- расчет экономической эффективности каждого вида продукции в соответствии с производственными планами коммерческой организации;

- проведение расчета «точки безубыточности» для выбора оптимального соотношения затрат, объемов и прибыли;

- прогнозирование финансовых результатов деятельности коммерческой организации.

Возможности программы:

- разработка нескольких вариантов плана с выбором оптимального решения;

- автоматический расчет количества финансовых, материальных и трудовых ресурсов, необходимых для достижения намеченных целей;

- управление ценообразованием;

- контроль в результате сопоставления плановых и фактических затрат.

· ППП «Project Expert». Одной из распространенных программ является «Project Expert», разработанная консультационной фирмой «Про-Инвест Консалтинг».

Функциональные возможности Project Expert:

Project Expert позволяет разработать план и провести анализ

эффективности инвестиционного проекта без отраслевых ограничений. Допустимая длительность проекта - 30 лет. Минимальный

шаг расчета - один месяц, что позволяет производить расчеты проектов, имеющих сезонный характер, а также корректно учитывать

влияние на денежные потоки временных факторов в условиях высокой инфляции. Ввод поступлений и выплат может производиться

в двух валютах. Количество различных продуктов (услуг), реализуемых в одном проекте - до 400.

Project Expert имеет в своем составе инструментальные средства, позволяющие разработать детальный инвестиционный план

проекта, включая разработку календарного плана проекта, построение сетевого графика с учетом различных условий взаимодействия

стадий проекта между собой и представить его в виде диаграмм GANTT и PERT.

3. Project Expert позволяет профессионально провести анализ эффективности проекта. Имитационная (динамическая) модель денежных потоков позволяет не только рассчитать основные финансовые показатели эффективности проекта в различные периоды времени, но и выработать наиболее рациональную стратегию его реализации посредством ранжирования набора факторов, отражающих возможные варианты развития проекта.

Для оценки эффективности проекта рассчитываются следующие показатели: рентабельность активов, рентабельность собственного (акционерного) капитала, рентабельность инвестиций, рентабельность продаж, прирост собственного (акционерного) капитала, срок окупаемости проекта, внутренняя норма доходности, чистая приведенная стоимость, индекс прибыльности, показатели платежеспособности и ликвидности, показатели оборота запасов и поступлений и др.

· Программа «Альт-Инвест» (разработка фирмы ИКФ «АЛЬТ»). Среда, в которой реализована программа (Microsoft Excel), - одна из наиболее распространенных и доступных в освоении.

Пакет предусматривает возможность использования различных валют, методов расчета, видов цен. Он позволяет достаточно быстро разработать финансовые разделы бизнес-планов, провести всесторонний анализ эффективности и чувствительности проекта к изменению основных его параметров, проиграть различные сценарии реализации проектов и др. В автоматическом режиме формируются все необходимые виды отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств), а также показатели и коэффициенты, описывающие проект (рентабельность, оборачиваемость, ликвидность, показатели оценки экономической эффективности инвестиций). Результаты расчетов можно получить в табличном и графическом виде, на русском и английском языках.

Работа с программным продуктом предусматривает два этапа. На первом этапе производится ввод данных по проекту, далее осуществляется автоматический расчет основных показателей и построение графиков для анализа привлекательности инвестиционного проекта.

Подсистемы финансового планирования в корпоративных интегрированных системах (КИС)

Рассмотрим подсистемы финансового планирования в некоторых КИС.

· Пакет BAAN имеет систему динамического моделирования и встроенный язык 4 GL. Одним из функциональных приложений является подсистема «BAAN-Финансы», основными функциями которой являются анализ и планирование. Подсистема «BAAN-Финансы» включает следующие модули: «Главная книга», «Расчеты с поставщиками», «Расчеты с дебиторами», «Основные средства», «Анализ затрат», «Управление денежными средствами», «Финансовые планы», «Финансовые отчеты». Модуль «Управление денежными средствами» позволяет финансовому менеджеру оперативно прогнозировать денежные потоки как в целом по коммерческой организации, так и по ее отдельным структурным подразделениям. С помощью модуля «Финансовые планы» можно не только разработать, но и сравнить различные варианты финансовых планов; отследить отклонения в результате сравнения фактических данных с плановыми; использовать планируемые показатели при анализе финансово-хозяйственной деятельности коммерческой организации. Модуль «Финансовые отчеты» автоматически составляет финансовую отчетность предприятия, сводные таблицы и графики. Одной из важных функций подсистемы «BAAN-Финансы» является автоматическая поддержка календарей: финансового, налогового и отчетного.

· Пакет R/3. Программный продукт R/3 фирмы SAP (Германия) применяется в любых отраслях промышленности и в любых сферах деятельности. Он включает практически полный набор различных интегрированных прикладных и инструментальных программных модулей.

Разработка под конкретного клиента производится путем интеграции уже существующих модулей.

Система R/3 позволяет осуществить полный оперативный контроль за всеми этапами деятельности предприятия, начиная со стратегического планирования и заканчивая отгрузкой продукции покупателям. Единство информации гарантирует достоверность источников данных для принятия финансовых решений на долгосрочную перспективу.

· Пакет «Галактика». «Галактика» представляет собой комплексную систему автоматизации управления предприятием, холдингом, корпорацией.

С точки зрения решаемых задач систему «Галактика» можно условно разделить на несколько функциональных контуров: управления персоналом, управления финансами, бухгалтерского учета, логистики, управления производством, отраслевых и специализированных решений, управления взаимоотношений с клиентами, администрирования. При этом модульность построения системы допускает как изолированное использование отдельных ее составляющих, так и их произвольные комбинации, а также интеграцию с существующими программными разработками.