Методология формирования операционных бюджетов предприятия; пути оптимизации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ковровская Государственная Технологическая Академия

Курсовая работа

по дисциплине «Финансовое планирование»

Тема: Методология формирования операционных бюджетов предприятия; пути оптимизации

Исполнитель:

Чернова Е.И.

Ковров 2006 год

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие бюджетирования

Глава 2. Экономическая сущность бюджета. Классификация видов бюджета

Глава 3. Методология формирования операционного бюджета

Глава 4. Контроль выполнения бюджета предприятия

Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

В современных условиях коммерческие организации не могут работать эффективно, если они полагаются на процесс бюджетирования, который не синхронизирован с динамикой развития бизнеса. Процесс формирования и согласования бюджета составляет наиболее трудоемкую часть всего цикла планирования.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом. Она позволяет эффективно управлять не просто отдельными бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.

Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. Бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Финансовое планирование в небольших компаниях обычно сводится к составлению сметы доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников и обороты невелики, а также если фирма занимается производством или торговлей каким-то одним товаром, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений. Но как только предприятие начинает расти, денежные потоки становятся менее управляемыми, прибыль - непредсказуемой приходит время заняться бюджетированием. Обычно этот момент наступает после того, как выручка фирмы достигает $1 млн. в год, либо в тех случаях, когда она начинает развиваться в разных направлениях, а в штате работает более 100 человек.

Казалось бы, тема бюджетирования уже не нова для российских компаний. Тем не менее, на многих российских предприятиях бюджетирования либо не работает или работает не в полную силу. Присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто может похвастаться.

Целью данной курсовой работы является рассмотреть сущность и значение системы бюджетного планирования в организации, обратить внимание на принципы составления и формирования операционного бюджета предприятия.

Глава 1. Понятие бюджетирования

В мировой практике бюджетирование -- это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

Ш планирование операций, обеспечивающих достижение целей коммерческой организации;

Ш координирование различных видов деятельности и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

Ш оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности коммерческой организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

Ш эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

Ш оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

Ш стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих структурных подразделений.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

1) технологию бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации;

2) организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры коммерческой организации (определяются центры финансовой ответственности -- объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

3) использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния коммерческой организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в коммерческой организации.

1 этап -- формирование финансовой структуры

2 этап -- создание структуры бюджетов

3 этап -- разработка методик и процедур управленческого учета

4 этап -- разработка регламента планирования

5 этап -- внедрение системы бюджетирования

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) -- разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета коммерческой организации.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика коммерческой организации, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Цель четвертого этапа -- разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям коммерческой организации.

Глава 2. Экономическая сущность бюджета. Классификация видов бюджета

Бюджет -- это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Бюджеты призваны обеспечить постоянный контроль за финансовым состоянием предприятия. В общем виде назначение бюджетов заключается в следующем: как, где, когда необходимо использовать имеющийся капитал, чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития предприятия.

Бюджету коммерческой организации присущи три основные характеристики: количественное выражение, централизация и системность.

Бюджет - это, прежде всего набор цифр. Если финансовый план представляет собой план работы коммерческой организации, сформированный в количественных и стоимостных величинах и включающий показатели направления использования различных ресурсов, источники финансирования и движение денежных средств, то бюджет -- это количественное выражение, т.е. формализация плана.

Централизованный характер бюджетирования означает, что бюджеты структурных подразделений включают в себя целевые показатели, устанавливаемые руководством коммерческой организации, которые обязательны для исполнения. Целевые директивно устанавливаемые показатели зависят от полномочий по ведению хозяйственной деятельности, делегированных руководству структурного подразделения.

Понятие «системность» означает, что совокупность бюджетов, сформированных как по функциональному признаку, так и по центрам финансовой ответственности, в обязательном порядке образуют сводный (основной) бюджет организации в целом.

Следует отметить, что бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков.

Различают три основных метода бюджетирования:

1) «планирование от достигнутого»;

Составление бюджета начинается с рассмотрения плана текущего или предыдущего года. При данном методе бюджет следующего года основывается на данных фактического (иногда запланированного) бюджета предшествующего года с учетом ожидаемых изменений. В этом случае составление бюджета ограничивается незначительным увеличением или уменьшением существующих показателей. Преимущество данного метода - относительная простота и не высокие затраты на составление бюджета.

Метод от достигнутого может использоваться в организациях характер деятельности и уровень обеспеченности ресурсами которых существенно не меняется. Однако приданном методе недостатки и не эффективные решения существовавшие в предыдущие годы продолжают существовать и накапливаться в бюджетах последующих лет.

2) «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;

Суть метода разработки бюджета на нулевой основе в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Это означает, что менеджеры должны будут подготовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыли от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если окажется, что у существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

3) скользящий бюджет.

Концепция скользящего бюджета возникла из рассуждений о том, что повседневный менеджмент - это менеджмент от одного дня к следующему. Аргументом в пользу скользящего бюджета является то, что период времени, на который приходится принимать конкретные решения, относительно короток, особенно для менеджеров низшего уровня. Безусловно скользящий бюджет позволяет проявить гибкость, но в свою очередь требует большой работы от персонала.

Существуют две основных формы составления бюджета: жесткий бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет.

В отличие от жесткого бюджета, когда цифровые показатели не изменяются в течение года, при гибкой форме плановые документы могут периодически корректироваться на протяжении всего года для отражения оперативных результатов. Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности соответствующего структурного подразделения. По операционной деятельности таким показателем может выступать объем производства продукции (работ, услуг). При изменении объема деятельности условно-переменные затраты меняются, а условно-постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указывается ставка (норматив) переменных затрат на единицу объема продукции (в). Условно-постоянные затраты выделяются отдельно. В этом случае затраты в общем виде планируются по следующему алгоритму:

,

- общий объем текущих затрат по конкретному подразделению организации;

- запланированный объем постоянных статей бюджета;

- установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции;

- показатель, характеризующий деловую активность организации (объем производства продукции, работ, услуг и др.) в натуральных единицах измерениях.

С помощью этой формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать планы для различных уровней деловой активности. Например, переменные затраты могут быть установлены в определенном процентном соотношении от уровня деловой активности организации. На основе таких норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня деловой активности структурного подразделения ().

Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых (контролируемых) затрат, а также для центров доходов, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем производства, может воздействовать на затраты или выручку (доход). По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Использование на практике гибких бюджетов позволяет составлять бюджеты, которые более точно отражают задачи и финансовое положение организации. Несомненно, без соответствующего компьютерного обеспечения данного процесса формирование гибкого бюджета просто нереально.

Ряд организаций формируют так называемые обновляемые бюджеты. Изменения вносятся раз в полугодие или квартал. Создается прогноз доходов и расходов коммерческой организации на четыре квартала вперед и годовой бюджет на основе этих прогнозов. Ежемесячно аналитики осуществляют высокоточные оценки, с тем, чтобы удостовериться, что бюджет соответствует реальным доходам и расходам.

Другие организации пользуются бюджетом, который составляется раз в год. Но они применяют программное обеспечение для сбора информации о реальных затратах и доходах, прогноза изменения этих показателей на остаток года и их сопоставления с цифрами, заложенными в бюджете.

Все виды бюджетов, применяемые в финансовом планировании можно разделить на следующие основные группы:

Операционный бюджет:

- бюджет продаж;

- производственный бюджет;

- бюджет прямых затрат на материалы;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет общепроизводственных накладных расходов;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих расходов;

Финансовый бюджет:

- инвестиционный бюджет;

- бюджет движения денежных средств;

- прогноз баланса.

Основными бюджетами:

- прогноз баланса (или бюджет по балансовому листу);

- бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);

- бюджет движения денежных средств.

Вспомогательные бюджеты:

- План капитальных затрат

- Кредитный или инвестиционный план

Дополнительные или специальные бюджеты:

- Бюджет распределения прибыли

- Бюджет отдельных проектов и программ

Глава 3. Методология формирования операционного бюджета

Назначение операционного бюджета - увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет руководство организации (бюджетный комитет), прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.

В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатывается аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:

Бюджет продаж является основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений. В условиях рыночной экономики он должен быть предельно точным и обоснованным, максимально учитывать рекомендации службы маркетинга.

При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объёма продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объём продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

Надёжность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов.

Составление бюджета продаж:

· Бюджет продаж - важный шаг в составлении основного бюджета; оценка объёма продаж влияет на все последующие бюджеты.

· Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объём продаж в натуральных и в стоимостных показателях.

· Бюджет продаж составляется с учётом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

· Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включён и в доходную часть бюджета потока денежных средств.

· Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д., с учётом корректировки на безнадёжные долги.

Производственный бюджет - это план производства продукции. В нем конкретизируется бюджет продаж, а также для каждого периода планирования (месяца, квартала) устанавливается количество готовой продукции, которое необходимо произвести.

· Бюджет производства - это план выпуска продукции в натуральных показателях

· Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок.

· Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объём продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет прямых затрат на материалы:

Назначение бюджета прямых затрат на материалы в том, чтобы определить затраты сырья, основных материалов, полуфабрикатов, комплектующих, необходимых для производства готовой продукции.

На отечественных предприятиях существуют два основных метода составления бюджета прямых затрат на материалы:

- нормативный метод;

- аналитический метод.

Нормативный метод является наиболее точным, обоснованным, но вместе с тем довольно трудоемким. Суть данного метода заключается в том, что затраты на материальные оборотные средства (сырье, материалы, комплектующие) определяются исходя из установленных норм расхода. Большинство крупных и средних промышленных предприятий составляют плановую калькуляцию на единицу продукции, в которой установлены удельные нормы расхода по видам сырья и материалов. Таким образом, на основе установленных норм (стандартов) расходов материалов и данных производственного бюджета рассчитывают потребность на бюджетный период.

Практика показывает, что на малых предприятиях, как правило, отсутствует система нормирования материалов. В данном случае возможно использование аналитического метода. По сравнению с нормативным методом он гораздо проще в практическом применении, однако дает более грубую оценку потребности в материальных затратах. Суть данного метода заключается в том, что на основе фактических данных производства и сбыта продукции за базовый (отчетный) год и общих расходов материалов рассчитывается средневзвешенная, принимаемая за норму расхода на планируемый бюджетный период. Затем эти нормы расхода применяются к плановым объемам продаж и выпуска для определения потребностей в материалах.

После определения количества сырья и материалов, требуемого для производства продукции, следующим этапом является расчет необходимого количества закупок (по видам сырья и материалов). Потребность в сырье и материалах в каждом периоде может быть определена по следующей формуле:

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода

Данные о запасах сырья и материалов автоматически поступают из бюджета производственных запасов. Запас материалов на начало периода равен запасу в предшествующем периоде. В случае если изменяется бюджет продаж или бюджет производства, должен быть оперативно изменен и план закупок материалов.

Бюджет затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда.

Отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства (количество единиц продукции, подлежащих изготовлению), данных производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала, занятого непосредственно изготовлением продукции.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

- фиксированную (постоянную) часть оплаты труда;

- сдельную (переменную) часть оплаты труда. Переменная часть оплаты труда включает оплату операций и работ по сдельным нормам и расценкам, тарифным ставкам или в процентах от выручки в соответствии с принятыми в организациях формами и системами оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения.

Бюджет общепроизводственных расходов.

Бюджет производственных накладных затрат - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет коммерческих расходов.

· В бюджете коммерческих расходов учитываются все расходы, связанные со сбытом, продвижением и хранением товара.

· Бюджет коммерческих расходов формируется с учетом бюджета переменных общепроизводственных расходов, рекламного бюджета и других постоянных коммерческих расходов.

· Переменные коммерческие расходы (комиссионные вознаграждения, затраты на упаковку, складскую обработку, транспортировку товаров заказчикам) зависят от объёма продаж и закупок и переносятся из бюджета переменных общепроизводственных расходов.

· Коммерческие расходы группируются по критериям, основными из которых являются: виды продукции, категории покупателей.

· При составлении бюджета коммерческих расходов в отдельную группу выделяются постоянные затраты: расходы на рекламу и маркетинг и расходы на хранение товаров на складе. Величина эти расходов планируется на основе статистических данных (расходы предшествующего периода с учетом сезонности) и решений менеджмента. Например, может быть принято решение об изменении местонахождения склада или площади арендуемых помещений, о пересмотре сумм страховых покрытий товарных запасов и другое.

Бюджет общих и административных расходов.

· Бюджет показывает все расходы, не связанные с коммерческой деятельностью предприятия, а именно: затраты на содержание офиса, расходы на содержание персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д.

· Общие и административные расходы носят постоянный характер.

· Бюджет общих и административных расходов составляется на основе бюджетов подготовленных центрами ответственности.

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Глава 4. Контроль выполнения бюджета предприятия

Бюджетирование без обратной связи - это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование - это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Будем различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности;

4. стратегический подход к анализу отклонений.

Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Дадим характеристику каждого из подходов.

Простой анализ отклонений:

Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Практическая часть

Швейное предприятие занимается пошивом костюмов и платьев, используя два вида тканей - шерсть и фланель. В будущем году предполагаемая цена реализации платья - 800 руб. за единицу, костюма - 1000 руб. за единицу.

Таблица 1. Бюджет продаж

наименование / период (месяц)	декабрь 2002 г.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Всего 2003 г.
1. запланированные продажи, ед.
1.1 платья	340	350	360	370	400	430	460	460	500	490	460	360	360	5000
1.2. костюмы	70	70	80	80	80	90	90	90	90	90	80	80	80	1000
2. отпускные ценны (без НДС и акцизов) за единицу, руб./ед.
2.1. платья	800	800	800	800	800	800	800	800	800	800	800	800	800
2.2. костюмы	1000	1000	1000	1000	1000	100 0	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000
3. запланированные продажи, тыс. руб.
3.1. платья	272	280	288	296	320	344	368	368	400	392	368	288	288	4000
3.2. костюмы	70	70	80	80	80	90	90	90	90	90	80	80	80	1000
3.3. итого продажи	342	350	368	376	400	434	458	458	490	482	448	368	368	5000

Производственный бюджет в натуральных единицах

Исходные данные для заполнения строки 1 берем из таблицы 1; запас готовой продукции на конец периода составляет 20% от продаж следующего месяца: запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода.

Таблица 2

наименование / период (месяц)	декабрь 2002 г.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Всего 2003 г.
1. запланированные продажи, ед
1.1 платья	340	350	360	370	400	430	460	460	500	490	460	360	360	5000
1.2. костюмы	70	70	80	80	80	90	90	90	90	90	80	80	80	1000
плюс
2. плановые остатки готовой продукции на конец периода, ед.
2.1 платья	70	72	74	80	86	92	92	100	98	92	72	72	70	1000
2.2. костюмы	14	16	16	16	18	18	18	18	18	16	16	16	16	202
минус
3. остатки готовой продукции на начало периода, ед.
3.1. платья	100	70	72	74	80	86	92	92	100	98	92	72	72	1000
3.2. костюмы	50	14	16	16	16	18	18	18	18	18	16	16	16	200
Итого
4. Количество ед. продукции, подлежащих изготовлению (ед.)
4.1 платья	310	352	362	376	406	436	460	468	498	484	440	360	358	5000
4.2. костюмы	34	72	80	80	82	90	90	90	90	88	80	80	80	1002

Бюджет прямых затрат на материалы

Запасы материалов на конец периода составляют 40% от потребности в материалах следующего месяца;

Таблица 3. Запас материалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода.

наименование / период (месяц)	декабрь 2002 г.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Количество ед. продукции, подлежащих изготовлению (ед.)
1.1 платья	310	352	362	376	406	436	460	468	498	484	440	360	358
1.2. костюмы	34	72	80	80	82	90	90	90	90	88	80	80	80
2. потребности в материалах для производства готовой продукции, м.
2.1 платья
фланель (6 м на ед.)	1860	2112	2172	2256	2436	2616	2760	2808	2988	2904	2640	2160	2148
шерсть (3 м на ед.)	930	1056	1086	1128	1218	1308	1380	1404	1494	1452	1320	1080	1074
2.2 костюмы
фланель (6 м на ед.)	204	432	480	480	492	540	540	540	540	528	480	480	480
шерсть (4 м на ед.)	136	288	320	320	328	360	360	360	360	352	320	320	320
2.3. Всего - фланель	2064	2544	2652	2736	2928	3156	3300	3348	3528	3432	3120	2640	2628
2.4. Всего - шерсть	1066	1344	1406	1448	1546	1668	1740	1764	1854	1804	1640	1400	1394
3. Цена 1м, руб.
3.1. Фланель	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20
3.2. Шерсть	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
4. прямые затраты на материалы, руб.
4.1 фланель (стр. 2.3 * стр. 3.1)	41280	50880	53040	54720	58560	63120	66000	66960	70560	68640	62400	52800	52560
4.2 шерсть (стр. 2.4 * стр. 3.2)	53300	67200	70300	72400	77300	83400	87000	88200	92700	90200	82000	70000	69700
4.3 всего	94580	118080	123340	127120	135860	146520	153000	155160	163260	158840	144400	122800	122260
5. запас материалов на конец периода, руб.
5.1 фланель	20352	21216	21888	23424	25248	26400	26784	28224	27456	24960	21120	21021	20640
5.2 шерсть	26880	28120	28960	30920	33360	34800	35280	37080	36080	32800	28000	27880	27360
5.3 всего	47232	49336	50848	54344	58608	61200	62064	65304	63536	57760	49120	48904	48000
6. запас материалов на начало периода
итого	37832	47232	49336	50848	54344	58608	61200	62064	65304	63536	57760	49120	48904
7. сумма затрат на материалы, руб.	103980	120184	124852	130616	140124	149112	153864	158400	161492	153064	135760	122584	121356

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Для пошива одного платья требуется 4 человека - часа, одного костюма - 6 человека - часов.

Таблица 4

наименование / период (месяц)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Всего 2003 г.
1. Количество ед. продукции, подлежащих изготовлению (ед.)
1.1 платья	352	362	376	406	436	460	468	498	484	440	360	358	5000
1.2. костюмы	72	80	80	82	90	90	90	90	88	80	80	80	1002
2. общие затраты рабочего времени, ч.
2.1 платье	1408	1448	1504	1624	1744	1840	1872	1992	1936	1760	1440	1432	20000
2.2 костюмы	432	480	480	492	540	540	540	540	528	480	480	480	6012
2.3 итого	1840	1928	1984	2116	2284	2380	2412	2532	2464	2240	1920	1912	26012
3. Почасовая ставка, руб.	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20
4. прямые затраты на оплату труда, руб.
4.1 платья	28160	28960	30080	32480	34880	36800	37440	39840	38720	35200	28800	28640	400000
4.2. костюмы	8640	9600	9600	9840	10800	10800	10800	10800	10560	9600	9600	9600	120240
4.3. итого	36800	38560	39680	42320	45680	47600	48240	50640	49280	44800	38400	38240	520240

Таблица 5. Бюджет общепроизводственных расходов

наименование / период (месяц)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. запланированные прямые затраты труда (час)
итого	1840	1928	1984	2116	2284	2380	2412	2532	2464	2240	1920	1912
2. ставка переменных накладных расходов, руб / час	27	27	27	27	27	27	27	27	27	27	27	27
3. итого переменные накладные расходы, руб.	49680	52056	53568	57132	61668	64260	65124	68364	66528	60480	51840	51624
в том числе
3.1 вспомогательные материалы	7360	7712	7936	8464	9136	9520	9648	10128	9856	8960	7680	7648
3.2 заработная плата вспомогательных рабочих	14720	15424	15872	16928	18272	19040	19296	20256	19712	17920	15360	15296
3.3 премиальный фонд	18400	19280	19840	21160	22840	23800	24120	25320	24640	22400	19200	19120
3.4. двигательная электроэнергия	5520	5784	5952	6348	6852	7140	7236	7596	7392	6720	5760	5736
3.5 прочие переменные расходы	3680	3856	3968	4232	4568	4760	4824	5064	4928	4480	3840	3824
4. постоянные общепроизводственные расходы, руб.	39500	39500	39500	39500	39500	39500	39500	42416,67	42416,67	42416,67	44083,33	48667,33
в том числе
4.1 амортизационные отчисления	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	27916,67	27916,67	27916,67	29583,33	29583,33
4.2 страхование имущества	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000
4.3 з/пл контролеров, мастеров, начальников цеха	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000
4.4 электроэнергия на освещение	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000
4.5 ремонт цеха	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500
5. итого общепроизводственные расходы начисленные	89180	91556	93068	96632	101168	103760	104624	110780,67	108944,67	102896,67	95923,33	95707,33
6. итого ставка накладных расходов (руб./час)	48,47	47,49	46,91	45,67	44,29	43,6	43,38	43,45	44,21	45,91	49,96	50,06
7. всего выплаты денежных средств, руб.	64180	66556	68068	71632	76168	78760	79624	82864	81028	74980	66340	66124

Бюджет общепроизводственных расходов (см. табл. 3.9) составлен исходя из прогнозируемого фонда времени труда основных производственных рабочих. Переменная часть расходов рассчитывается исходя из ставки 27 руб. за каждый час использования труда основных рабочих. Постоянная часть расходов в каждом периоде с января по июль составляет 39 500 руб. В связи с вводом в эксплуатацию оборудования в августе и ноябре сумма амортизационных отчислений увеличилась, соответственно, возросли и постоянные расходы. Для упрощения будем полагать, что оплата общепроизводственных расходов осуществляется в периоде начисления.

Таблица 6. Бюджет управленческих расходов

наименование / период (месяц)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. з/пл управленческого и прочего общезаводского персонала	40000	40000	40000	40000	40000	40000	40000	40000	40000	40000	40000	40000
2. амортизация	12500	12500	12500	12500	12500	12500	12500	12500	12500	12500	12500	12500
3. командировочные расходы	5000	5000	5000	5000	5000	5000	5000	5000	5000	5000	5000	5000
4. аренда	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000
5. канцелярские расходы	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500
6. связь	3000	3000	3000	3000	3000	3000	3000	3000	3000	3000	3000	3000
7. налоги, включаемые в себестоимость	3500	3680	3760	4000	4340	4580	4580	4900	4820	4480	3680	3680
8. прочие	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200
9. итого управленческие расходы начисленные	65700	65880	65960	66200	66540	66780	66780	67100	67020	66680	65880	65880
10. управленческие расходы уплаченные*	53200	53380	53460	53700	54040	54280	54280	54600	54520	54180	53380	53380

* - в сумму выплат денежных средств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления.

Ставки переменных затрат на рубль продаж за период составляют: комиссионные - 1,2%; доставка собственным транспортом - 1%; премиальные выплаты - 0,5%. Затраты на рекламу в периоде - 2000 руб.; зарплата персоналу - 15000 руб.

Таблица 7. Бюджет коммерческих расходов

наименование / период (месяц)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. запланированные продажи (руб.)	350000	368000	376000	400000	434000	458000	458000	490000	482000	448000	368000	368000
2. ставки переменных коммерческих расходов на рубль продаж (%)
2.1 комиссионные	1,2	1,2	1,2	1,2	1,2	1,2	1,2	1,2	1,2	1,2	1,2	1,2
2.2 доставка собственным транспортом	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
2.3 премиальные выплаты	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5
2.4 прочие переменные расходы	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
3. итого планируемые переменные коммерческие расходы (руб.)	9450	9936	10152	10800	11718	12366	12366	13230	13014	12096	9936	9936
4. планируемые постоянные коммерческие расходы (руб.)
в том числе
4.1 реклама	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000	2000
4.2 маркетинг	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
4.3 з/пл сбытового персонала (оклад)	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000
4.4 командировочные расходы	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
4.5. прочие постоянные расходы	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
5. итого общие планируемые коммерческие расходы, руб.	26450	26936	27152	27800	28718	29366	29366	30230	30014	29096	26936	26936

Заключение

Вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые в последнее время принято определять с помощью термина “Бюджетирование”. В настоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компании достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления. Бюджетирование -- это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того как предполагаемые действия выполняются. В отличие от формализованных отчетов о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться.

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю.

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов.

К операционным бюджетам относится:

Бюджет продаж.

Производственный бюджет.

Бюджет производственных запасов.

Бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы).

Бюджет общепроизводственных расходов.

Бюджет трудовых затрат

Бюджет коммерческих расходов.

Бюджет общих и административных расходов.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

бюджет финансовый экономический

Список литературы

1. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. - К.: Ника - Центр, Эльга, 2002, - 528с

2. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. - 264 с.

3. Финансы предприятия: Учебник для вузов / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляка, Л.П. Павлова и др.; под ред. проф. Н.В. Колчиной. - 2 - е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001 - 447 с.

Размещено на Allbest.ru