Бюджетирование предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие бюджетирования, его цели и роль

2. Основные функции бюджетирования

3. Виды бюджетного планирования

Заключение

Список литературы

Введение

Постоянная разработка регулярных производственных и финансовых бюджетов на предприятии является важнейшей составляющей планово-аналитической работы всех отраслей экономики без исключения. Бюджетирование помогает снижению нерационального использования средств хозяйствующих субъектов благодаря своевременному прогнозированию финансово-хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контроля за их фактическим осуществлением.

Главной целью построения системы бюджетирования является решение задач прогнозирования финансов по разным центрам финансовой ответственности.

Данные задачи реализуются с помощью построения системы бюджетов в хозяйствующих субъектах: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет дебиторской и кредиторской задолженности и др.

Но в современных условиях экономики при постановке системы бюджетирования субъекты хозяйствования сталкиваются и с вопросами финансового моделирования.

Система бюджетирования помимо планирования и прогнозирования бюджетных показателей способствует получению также фактических данных об исполнении бюджетов и проведению оценки отклонений плановых и фактических показателей для принятия соответствующих управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т. д.

В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании - стратегии развития. Целью работы является характеристика основных функций бюджетирования.

1. Понятие бюджетирования, его цели и роль

Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельности компании.

Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.

Бюджетирование является методом распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, а также количественно представленных.

Его можно также представить как процесс принятия решений, через который субъект хозяйствования оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Грамотно выстроенная система бюджетирования может способствовать обеспечению достижения следующих целей:

- построение бюджетных планов, которые связаны с целевыми стратегическими показателями, в зависимости от хозяйственных и финансовых процессов субъекта хозяйствования;

- применение сценарного подхода к планированию с использованием инструмента факторного анализа для выявления роли и веса факторов, влияющих на достижение целей предприятия, и оценки возможных вариантов развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т. д.);

- оценка отклонений и управление по выявленным отклонениям;

- проведение оперативного контроля отклонений и выявление их причин;

- анализ и сравнение эффективности различных направлений предпринимательской деятельности, подразделений, продуктов, оценка рычагов;

- координация всех сторон деятельности хозяйствующего субъекта.

Основную цель системы бюджетирования можно представить как рост эффективности деятельности субъекта хозяйствования. Система бюджетирования способствует взвешенному прогнозированию финансовых ресурсов и мощной аналитической поддержки принимаемых управленческих решений. Бюджетирование есть первый шаг к внедрению в жизнь стратегического плана субъекта хозяйствования. Реализация стратегии проводится через формулирование, оценку и принятие решений на базе различных инициатив, которые потом реализуются в форме инвестиционных мероприятий или проектов.

Бюджет субъекта хозяйствования отражает результативность реализации инициатив, для чего делается бюджетирование с учетом разных сценариев развития.

Бюджетирование в качестве процедуры составления бюджета представляет собой, прежде всего, систему управления субъектом хозяйствования. В его базе лежит контроль исполнения бюджетов в центрах финансовой ответственности. Как и любая другая система управления хозяйствующим субъектом, бюджетирование направлено на достижение стратегических и тактических целей с помощью наиболее рационального использования ресурсов.

Бюджетирование является не только важнейшей задачей в сфере финансового менеджмента на предприятии, но и способом ведения предпринимательской деятельности, инструментом контроля над деятельностью субъекта хозяйствования на различных уровнях управления: как в целом предприятия, так и отдельных его подразделений.

Бюджетирование помогает финансовому менеджеру выбрать набор показателей финансовой эффективности деятельности, который позволяет получать ответы на такие важные вопросы, как: рентабельность собственных средств, экономическая рентабельность активов, оборачиваемость активов, платежеспособность и финансовая устойчивость, которые представляют собой индикаторы успешности деятельности субъекта хозяйствования.

Бюджетное управление дает руководителям более четко представление о своих целях, что в свою очередь заставляет корректировать бюджеты, увеличивая точность их исполнения:

- для понимания, где, когда, как и для кого, вы собираетесь производить и продавать продукцию;

- для понимания, какие ресурсы вам понадобятся при движении к поставленным целям;

- для эффективного использования привлеченных ресурсов очевидность необходимости бюджетирования неоспорима.

Правильно поставленный процесс бюджетирования дает возможность руководителю своевременно, так сказать, «заглянуть в будущее» и представить, как будет выглядеть субъект хозяйствования через несколько месяцев или даже лет, с какими проблемами придется столкнуться, какими способами их решать.

Начав процедуру планирования, руководители, как правило, начинают более четко осознавать собственные цели, корректировать бюджеты.

Бюджетирование представляет собой не только инструмент планирования. Оно является еще и инструментом, который помогает оценить, насколько успешно внедряются отдельные проекты и развиваются дела всего предприятия.

Можно сопоставить плановые и фактические показатели предпринимательской деятельности - и будет вся картина ее как на ладони. Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

- выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

- эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

- оптимизировать налогообложение;

- управлять документооборотом внутри предприятия;

- осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Прогнозирование и контроль результата деятельности субъекта хозяйствования без формирования бюджета как ведущего инструмента гибкого управления субъектом стали невозможными, который обеспечивает точной, полноценной и своевременной информацией вышестоящее руководство. В бюджете субъекта хозяйствования находят свое отражение результаты прогнозирования и контроля в форме прогнозных, ожидаемых и реально полученных данных и отклонение от плановых фактических показателей. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития субъекта хозяйствования в условиях конкуренции и нестабильности, оценивается и контролируется работа его. Поэтому бюджет является важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей хозяйствующего субъекта.

2. Основные функции бюджетирования

1. Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании.

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

2. Бюджетирование как инструмент планирования.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия. Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любого предприятия. Эта отчетность может использоваться для различных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности, при прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т. п.

При этом успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования.

Бюджетное планирование - это самый детализированный уровень планирования, который представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается. Бюджетный баланс формируется на базе отчетных данных бухгалтерского учета на конкретную дату по принятым на предприятии субсчетам бухгалтерского учета. Он показывает, какими средствами финансирования располагает предприятие и как используются данные средства, а также дает возможность управления активами и пассивами предприятия, ускорения оборачиваемости текущих активов и пассивов, оптимизации структуры источников финансирования.

Разработка бюджета решается по определенной логической схеме. Один из возможных вариантов такой схемы приведен на рисунке.

Рисунок - Взаимосвязь бюджетов предприятия:

Планирование и бюджетирование является неотъемлемой частью эффективного управления предприятиями. В современных российских условиях ведения бизнеса все большее внимание уделяется бюджетированию как одной из составных частей планирования.

В свою очередь планирование является главной частью системы контроллинга. Поэтому рассмотрение функций бюджетирования - планирования в рамках системы контроллинга является одной из важнейших задач управления предприятием в целом.

Как показывает практика, предприятия, внедрившие систему бюджетирования, обеспечивают по разным оценкам прирост выручки от 10 до 15%, повышая одновременно стабильность функционирования предприятия в целом.

3. Бюджетирование представляет собой управление с помощью бюджетов. Основными инструментами технологии бюджетного управления выступают три ведущих бюджета:

- Бюджет движения денежных средств, который предназначен для управления ликвидностью предприятия;

- Бюджет доходов и расходов, который помогает управлять операционной эффективностью;

- Прогнозный баланс, который нужен для управления стоимостью активов субъекта хозяйствования.

Прогнозирование и контроль результата деятельности субъекта хозяйствования стали невозможными без образования бюджета как главного инструмента гибкого управления хозяйствующим субъектом, обеспечивающего точными, полноценными и своевременными данными высшее руководство. В бюджете субъекта хозяйствования находят свое отражение результаты прогнозирования и контроля в форме плановых, ожидаемых и реально полученных данных и отклонение отчетных показателей от прогнозных. С помощью его разрабатывается стратегия рационального развития субъекта хозяйствования в условиях конкуренции и рыночной нестабильности, оценивается и контролируется работа хозяйствующего субъекта. Поэтому бюджет является важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей субъекта хозяйствования.

Основные бюджеты не только для компании в целом составляют, однако и для каждого центра прибыли, и являются только «вершиной айсберга» бюджетной системы, куда включается множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

В зависимости от организационной структуры хозяйствующего субъекта, а также принятой структуры менеджмента применяют следующие методы управления бюджетированием.

Директивный метод подразумевает, что образование бюджета по всем структурным подразделениям и по хозяйствующему субъекту в целом проводится сверху вниз, то есть руководство субъекта определяет целевые программы и доводит до своих структурных подразделений (цехов, хозяйств, служб) основные количественные показатели (не только финансового характера). Иными словами, дирекция предприятия контролирует ход выполнения доведенных показателей, помогает решить возникающие проблемы, оказывает помощь в формировании портфеля заказов, в обеспеченности сырьем, материалами и т. п.

Управленческий метод основан на другом подходе - снизу вверх, то есть основные параметры своего развития формирует само структурное подразделение и доводит их руководству предприятия, которое обобщает полученную информацию и на ее базе формирует план по предприятию в целом.

Как при директивном, так и при управленческом методе существуют многоразовое уточнение, согласование и корректировка прогноза по многим показателям. Поэтому некоторые субъекты хозяйствования используют так называемый комбинированный, или смешанный, подход. Его сущность заключается в том, что руководство субъекта хозяйствования доводит до структурных подразделений главную целевую задачу подразделения и очень ограниченное число показателей, а методы достижения выбранной цели, конкретизацию способов решения отдельно взятых задач берет на себя уже само структурное подразделение. Руководство хозяйствующего субъекта контролирует ход выполнения указанной цели и пытается вмешиваться только в случае, если будет критическая ситуация. Обязательства по выполнению представленного прогноза полностью лежат на структурном подразделении.

4. Бюджетирование проводится регулярно. Нередко разработанный прогноз кладут «на полку» до конца периода, когда наступит время подведения итогов. Является очевидным, что такой прогноз бесполезен, а время, которое затрачено на его разработку, впустую потрачено.

Бюджетирование, как и всякий процесс управления, должно вестись непрерывно. Утвержденный план является только базой для продолжения работы по прогнозированию.

Достаточно справедливым является наблюдение, что каждый прогноз устаревает в момент его утверждения. Причина этого заключается в постоянном изменении условий и показателей, которые были базой для подготовки прогнозов. Изменяется также понимание и анализ ситуации, и возникает стабильная потребность внесения корректив в разработанные прогнозы. Осознание данной вечной неудовлетворенности результатом прогнозирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы - ничто, планирование все!».

И, действительно, процедура прогнозирования, в некотором смысле гораздо важнее результата, на получение которого он направлен. Так как именно в процессе прогнозирования руководители всех уровней коллективно разрабатывают к решению проблем согласованные подходы, осмысливают перед ними стоящие задачи, диагностируют ограничения, риски и возможности.

3. Виды бюджетного планирования

Индикативный «скользящий» бюджет (срок - 1 год). Этот бюджет особого рода. Он в начале года принимается и полностью соответствует бюджету развития (то есть в начале года всего два бюджета принимаются - на 1 год бюджет развития и на I квартал краткосрочный бюджет). По прошествии I квартала добавляют к «скользящему» бюджету «плюс» один квартал (I квартал будущего года), по прошествии II квартала - II квартал будущего года и т. д.

Данным процессом обеспечивается непрерывность 12-месячного прогнозирования. Это обстоятельство очень значительно для результативности управленческого планирования в хозяйствующем субъекте. Корректировка бюджета развития в течение идущего года и принятие очередного квартального бюджета происходят в одно время и на базе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, инвентаризируя размеры инвестиций в III квартале бюджета развития, менеджеры должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала данного квартала), иначе может быть недостаточно обоснованной корректировка инвестиционной политики. Индикативный «скользящий» бюджет:

- не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

- детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Следовательно, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Сводный бюджет - план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет».

Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет - подбюджет первого уровня, который входит в состав сводного бюджета субъекта хозяйствования и является планом доходов, расходов и конечных финансовых результатов деятельности хозяйствующего субъекта на бюджетный период.

Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов второго уровня: бюджета закупок, бюджета запасов готовой продукции, бюджета продаж, бюджета производства, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов.

Операционный бюджет за бюджетный период фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций.

Инвестиционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Финансовый бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. В литературе встречаются также определения «денежный бюджет», «бюджет движения денежных средств».

В результате бюджетного процесса составляются плановые формы сводной финансовой отчетности:

- отчет о прибылях и убытках - форма операционного бюджета;

- отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния - формы бюджета финансового;

- отчет об инвестициях - форма инвестиционного бюджета;

- баланс - совокупная форма, которая группирует результаты всех трех основных бюджетов, представляющих сводный бюджет субъекта хозяйствования.

Стратегический план является основой составления сводных бюджетов, он устанавливает основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и предлагает механизмы достижения поставленных целей. На базе стратегического плана три сводных бюджета разрабатываются: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различны по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности их корректировки.

Заключение

Бюджетирование представляет собой систему краткосрочного прогнозирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности субъектов хозяйствования по центрам ответственности или сегментам предпринимательской деятельности, которая позволяет анализировать планируемые и фактические экономические показатели для управления бизнес-процессами.

Бюджеты - это планы деятельности субъектов хозяйствования и разного рода его структурных единиц, которые выражены в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов заключается в поддержке решения трех управленческих задач:

- прогнозирование финансового состояния субъекта экономики;

- сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;

- диагностика выявленных отклонений.

Сначала бюджеты помогают менеджерам уточнять поставленные задачи, затем способствуют анализу состояния дел на предприятии:

- выяснить, как закончен текущий период - результат прибыли или убытки;

- есть ли на счету деньги;

- чего можно ожидать в ближайшем будущем;

- рационально ли внедрять новые технологии - будут они окупаться или нет;

- ответить на многие другие вопросы.

Основные функции бюджетирования:

- прогнозирование финансовых результатов финансово-хозяйственной деятельности субъекта, финансовой выгоды отдельных видов деятельности и продукции, установление целевых показателей результативности деятельности и лимитов затрат ресурсов;

- поиск самых выгодных для дальнейшего развития субъекта хозяйствования бизнес-проектов, экономическое их обоснование, а также решений о размерах их финансирования за счет внутренних и внешних источников;

- оценка результативности работы разных структурных подразделений, контроль за грамотностью принятых руководителями структурных единиц решений.

Из всех финансовых техник и технологий бюджетирование является наиболее прозрачным. Финансовый результат деятельности хозяйствующего субъекта разбивается на отдельные статьи, по каждой статье прогнозируются ожидаемые значения, и с помощью этого выводится общее конечное значение.

Список литературы

1. Белолипецкий В.Г. Финансовый менеджмент. - М.: КноРус, 2008. - 448 с.

2. Братухина О.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2010. - 240 с.

3. Вьюниковская А.Г. Финансовый менеджмент: Экзаменационные ответы студенту вуза. - М.: Буклайн, 2006. - 160 с.

4. Джеймс С. Вахорн, Джон М. Вахович. Основы финансового менеджмента. - М.: Вильямс, 2010. - 232 с.

5. Ермасова Н.Б. Финансовый менеджмент. - М.: Юрайт, 2010. - 621с.

6. Карасева И.М., Ревякина М.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2007. - 336 с.

7. Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент: Учебник. - М.: Дашков и К, 2010. - 484 с. бюджетирование хозяйствование финансовый

8. Колчина Н.В., Португалева О.В., Макеева Е.Ю. Финансовый менеджмент. - М.: Юнити, 2008. - 464 с.

9. Миронов М.Г. Финансовый менеджмент. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 144 с.

10. Моисеев С.Р. Денежно-кредитный энциклопедический словарь. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 384 с.

11. Попов В.М., Млодик С.Г., Зверев А.А. Анализ финансовых решений в бизнесе. - М.: КНОРУС, 2008. - 288 с.

12. Шохин Е.И. Финансовый менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: КноРус, 2011. - 480 с.

13. Чараева М.В. Финансовый менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 336 с.

Размещено на Allbest.ru