По результатам анализа финансового состояния организации составляется бизнес-план финансового оздоровления. Он должен включать описание наиболее полного набора факторов финансового оздоровления и обоснование наиболее эффективного варианта.

Меры финансового оздоровления должны предусматривать:

1. Анализ материальных активов с целью выявления возможностей их дальнейшего использования. По каждому элементу основных, фондов, незавершенному капитальному строительству, материалам и иным запасам нужно принять одно из следующих решений:

оставить производство в неизменном виде;

отремонтировать, модернизировать для собственного использования;

сдать производство в аренду;

продать;

обменять;

утилизировать.

В процессе оздоровления организации необходимо учитывать и наличие непроизводственных основных фондов. Данные фонды отягощают расходы организации, но также могут послужить зародышем для новых видов деятельности.

2. Анализ нематериальных активов может стать базой формирования новой номенклатуры и / или источником ресурсов при их реализации.

3. Анализ видов выпускаемой продукции с целью принятия решения об увеличении производства, сохранении объемов, модернизации, свертывании производства.

4. Анализ финансовых активов (долгосрочных и краткосрочных) может дать ответ на следующий вопрос: что более выгодно, с точки зрения доходов предприятия, сохранение или продажа? Дочерние фирмы предприятия-банкрота могут стать основой возрождения материнской фирмы за счет своих ресурсов.

5. Анализ товаропроводящей сети. Посреднические структуры могут служить источником полезной информации и дополнительного финансирования для организации-банкрота.

6. Реорганизация организации - изменение производственной структуры и структуры управления организацией - может стать главным условием финансовой стабильности. Анализ дебиторов и кредиторов, источников целевого финансирования проводится планово. Постоянные поставщики и покупатели, банки и федеральные ведомства входят в технологическую цепочку и стремятся к стабильности производственной системы в целом, они могут оказать консультационную и финансовую помощь организации.

7. Квалификация кадров, прежде всего менеджеров высшего и среднего уровня, требует повышения. Это связано, прежде всего, с отсутствием переподготовки экономистов и финансистов, а также с уходом многих квалифицированных специалистов в торговлю, банковскую сферу, управление и иные структуры. К разработке путей выхода из кризиса следует привлечь как можно большее число специалистов.

8. Формирование разумной маркетинговой политики, которая должна включать ассортиментную политику, обновление номенклатуры, ассортимента, оптимальную ценовую политику, политику продвижения товара и стимулирования сбыта.

9. Система управления организацией, система учета и контроля, внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений. В ряду первоочередных мер принято централизовывать управленческие функции в организации, установить жесткую систему контроля за производимыми затратами.

10. Наиболее результативным способом финансового оздоровления, применяемым в совокупности с иными обозначенными, является реализация антикризисных инвестиционных проектов и программ. Формирование портфеля инвестиционных проектов основывается на следующих принципах:

инвестиционные проекты направлены на развитие производства товаров, обоснованных маркетинговой стратегией;

условия предоставления инвестиционных ресурсов соответствуют платежеспособности санируемого предприятия;

риск инвестиционных проектов относительно низок;

финансовая состоятельность и экономическая эффективность инвестиционных проектов подтверждены тщательной проработкой бизнес-планов;

денежные потоки по инвестиционным проектам согласованы с результатами других антикризисных мер.

При выборе проектов наряду с оценкой окупаемости в расчет принимается ряд условий, обеспечивающих надежность реализации бизнес-плана, его социальную правомерность, экологическую чистоту и вероятные приоритеты организации, ее инвесторов, региональных и федеральных органов власти.

В системе антикризисного управления прежде всего стремятся использовать внутренние механизмы финансовой стабилизации, чтобы снизить зависимость организации от использования заемного капитала и ускорить темпы ее экономического развития.

Различают следующие внутренние механизмы:

оперативный;

тактический;

стратегический.

Внутренние механизмы могут носить защитный или наступательный характер.

Оперативный механизм финансовой стабилизации. В его основе лежит принцип "отсечения лишнего", то есть сокращение своих срочных обязательств за счет внутренних резервов (например, продажи оборудования). Срочная конверсия активов в денежную форму позволит организации на какой-то момент повысить свою платежеспособность.

Тактический механизм - комплекс мер, направленных на достижение точки финансового равновесия в предстоящем периоде, при котором все необходимые потребности организации должны быть удовлетворены за счет собственных ресурсов. Но поскольку в период кризиса сокращается объем производства и отсутствуют инвестиции, то пересматриваются объемы расходуемых средств с целью их уменьшения. Такое положение характеризуется термином "сжатие" предприятия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации направлен на поддержание достигнутого финансового равновесия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста организации.

Финансовое оздоровление организации зависимо от привлечения сторонних инвестиций. Возникает вопрос, как привлечь инвестиции в организацию, находящуюся в кризисной ситуации?

Одним из способов, направленных на создание выгодных условий для инвестиций, является реорганизация организации.

Реорганизация - это преобразование организации с целью создания наиболее выгодных условий для ведения бизнеса с помощью привлечения дополнительных инвестиций.

Реорганизация организации может осуществляться по нескольким схемам. Основными из них являются:

1. Дробление - это выделение в самостоятельные юридические лица бывших структурных подразделений организации с предметной специализацией, в форме дочерних предприятий.

2. Слияние - суть слияния в том, чтобы поправить положение финансово-кризисной компании за счет потенциальных возможностей финансово-здоровых компаний.

3. Поглощение - при поглощении поглощающая фирма приобретает контрольный пакет акций поглощаемой организации. Если приобретается пакет, превышающий 75% обыкновенных акций, то поглощаемая организация теряет свою юридическую самостоятельность и становится структурным подразделением поглощающей организации, если же пакет акций составляет менее 75%, то поглощенная компания может не потерять своей юридической самостоятельности и стать дочерней организацией.

4. Банкротство - суть данной схемы реорганизации сводится к тому, что после объявления организации банкротом, ее не ликвидируют, а вводят внешнее управление и освобождают на это время от уплаты накопившихся долгов, давая тем самым ей шанс освоить новые продукты, технологии (бизнес-линии), для того, чтобы в будущем погасить отложенные долги.

4. Оценка платежеспособности предприятия и выводы по расчетам