Финансовое оздоровление предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Программа мероприятий финансового оздоровления

1.1 Финансовое оздоровление - понятие, стратегия и тактика, источники финансовых ресурсов

1.2 Основные возможности программы финансового оздоровления

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами и, как правило, пик кризиса в любой области проявляется в финансовой дестабилизации. Антикризисное управление же предполагает систему управления предприятием, которая имеет комплексный системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений.

Предприятие, неспособное вовремя осуществлять текущие платежи, считается неплатежеспособным. Одним из инструментов антикризисного управления, восстанавливающим платежеспособность, является финансовое оздоровление. Эффективность антикризисных мер зависит от стадии развития кризиса. Предпочтительнее превентивное антикризисное управление, позволяющее не допускать кризис или уменьшить его последствия. В широком смысле «финансовое оздоровление» означает систему мер, направленных на устранение неплатежеспособности, стабилизацию финансового состояния предприятия. Также под «финансовым оздоровлением» понимают документ - программу мероприятий.

Основные задачи:

· изучение теоретически основ финансового оздоровления предприятий;

· исследование методологического инструментария финансового оздоровления неплатежеспособных организаций;

· реализация программы финансового оздоровления на примере кризисного предприятия;

· разработка рекомендаций по применению финансового оздоровления сельхозтоваропроизводителей.

Предметом исследования является технология и инструментарий финансового оздоровления.

Теоретической, методологической и информационной базой исследования являются труды отечественных ученых, опыт российских и зарубежных предприятий в области менеджмента, антикризисного управления, стратегического управления, финансового менеджмента, экономического анализа, реинжиниринга, управленческого учета. Также используются общенаучные методы познания :системно-структурный, комплексный, сравнительный, статистический.



Глава 1. Программа мероприятий финансового оздоровления

1.1 Финансовое оздоровление - понятие, стратегия и тактика, источники финансовых ресурсов

Опираясь на общую методологию изучения кризисов, можно выявить причины их возникновения в современном мире или на отдельно взятом предприятии. Ясное понимание причин кризиса помогает наметить адекватные меры его предупреждения и преодоления. Последствия кризиса определяются его характером и эффективностью антикризисного управления. Если учитывать, что кризис в широком смысле - это перелом, то его последствиями могут быть оздоровление системы, ее обновление. Финансовое оздоровление организации означает прежде всего восстановление ее платежеспособности путем устранения причин, вызывающих ухудшение финансового состояния. В развитых странах с рыночной экономикой, с устойчивой экономической и политической системой банкротство, как правило, на одну треть вызывается внешними причинами и на две трети - внутренними. Основные внешние причины: влияние политики и экономики государства, развитие науки и техники, социальные факторы. Для изучения внутренних причин необходимо рассмотреть факторы, учет влияния которых позволит разработать мероприятия, снижающие их негативное влияние.

Можно выделить обобщающие кризисные факторы:

· ухудшение финансового состояния организации

· снижение объема продаж

· высокая себестоимость производства продукции

· низкий уровень управления и организации деятельности,

Если рассмотреть причинно-следственные связи этих явлений то можно разработать систему мероприятий, позволяющих изменить создавшуюся ситуацию.

Выявление внутренних причин кризиса достигается проведением анализа финансового состояния на конкретном предприятии. Детальный анализ финансового состояния предприятия позволяет беспристрастно рассмотреть финансовое положение и возможности его улучшения.

Эффективным методом борьбы с кризисом является процесс проведения финансового оздоровления. Закон о банкротстве определяет как процедуру банкротства, применяемую к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Но это отнюдь не единственное определение, к финансовому оздоровлению можно подходить и с позиции управления финансами предприятия.

С позиции антикризисного управления, наиболее адекватного данному проекту, «финансовое оздоровление» - совокупность процедур, осуществляемых на добровольных началах организацией-должником и ее кредиторами для урегулирования отношений из-за неисполнения предприятием своих обязательств. Ивасенко А. Г. Антикризисное управление : учеб. пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин. - Москва : КноРус, 2010. Некоторые авторы, используют термины «финансовое оздоровление» и «реструктуризация» как синонимы, что совершенно справедливо, если учитывать, что цель реструктурирования Монахов В.С. Антикризисное управление в системе управления компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2011. неплатежеспособного предприятия - восстановление его платежеспособности и финансовой устойчивости как необходимых условий повышения эффективности и конкурентоспособности.

Программа финансового оздоровления - стабилизирующая программа, ее задача - стабилизация производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности. Существенное отличие от программы развития предприятия заключается в том, что выход из кризиса обычно невозможен в рамках сложившейся структуры и технологии производства, организацией управления производством и сбытом продукции, а также довольно экстремальное условие - острая и хроническая нехватка финансовых ресурсов.

Признаками оздоровления предприятия являются восстановление платежеспособности, увеличение чистых денежных потоков, а также рост заработной платы работников, налоговых выплат и капитализации, но не прибыль, так как это расчетный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать.

Начальным этапом финансового оздоровления любого предприятия является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода предприятия из кризиса) и разработка политики финансового оздоровления.

В основе разработки такой концепции хорошо учитывать принцип, сформулированный специалистами-практиками по антикризисному управлению (в частности, Дибирова Э.З, главным планировщиком Crisis Management Group) Дибирова Э. З. Банкротство и финансовое оздоровление предприятий [Текст] / Э. З. Дибирова, В. В. Коокуева // Молодой ученый. -- 2012. -- №12.: любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

· ресурс первый - достаточное время на решение задачи;

· ресурс второй - достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи;

· ресурс третий - достаточные финансы для решения задачи;

· первое условие - ни один из ресурсов не равен нулю;

· второе условие - недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов - увеличением оставшегося.

Каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой его функционирования (это могут быть высокие технологии, налаженные связи с партнерами, высокий кадровый потенциал, качество продукции, особенная позиция на рынке и др.) Важно выделить ключевые факторы успеха для конкретного предприятия.

Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации в два этапа:

· оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на наиболее отзывчивые к корректировке участки работы;

· стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при изменении условий.

Мероприятия, которые могут дать наиболее быстрый результат, следующие:

­ остановка отрицательных денежных потоков;

­ снятие с баланса объектов, которые не приносят и не принесут прибыли;

­ производство прибыльной и продаваемой продукции;

­ ускорение цикла движения денежных средств;

­ поддержание активов в рабочем состоянии и с высоким коэффициентом использования;

­ реструктуризация долгов и в целом капитала.

Международная практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, - 6 месяцев; по образному выражению американского ученого Г. Саттона, «если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами - часть проблемы». Дибирова Э. З. Банкротство и финансовое оздоровление предприятий [Текст] / Э. З. Дибирова, В. В. Коокуева // Молодой ученый. -- 2012. -- №12.

К основным стратегическим мероприятиям следуют отнести:

­ разработка новой комплексной финансовой политики;

­ выход на новые рынки;

­ слияние, дробление, вхождение в холдинг в поисках источников финансирования;

­ нахождение оптимального соотношения между внеоборотными и оборотными активами для увеличения доходности, снижения риска неликвидности, использования операционного левериджа;

­ осуществление продуманной политики управления капиталом (использование преимуществ финансового левериджа.

I этап. Устранение неплатежеспособности. Самой неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по неотложным финансовым обязательствам (с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства). Обеспечивается уменьшением текущих обязательств и увеличением суммы денежных средств. Здесь применяется принцип «отсечения лишнего», который требует сокращения размеров текущих потребностей в материально-технических, трудовых ресурсах и т.д., и перевод отдельных видов ликвидных активов в денежные средства.

Сущность мер финансового оздоровления на данном этапе заключается в маневрировании денежными потоками (полученными и которые могут быть получены) для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Обеспечить решение этой задачи позволят следующие меры:

­ совершенствование (создание) платежного календаря (бюджет движения денежных средств);

­ превращение низколиквидных активов в денежные средства или погашение с их помощью краткосрочных обязательств предприятия;

­ переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную;

­ другие меры.

II этап. Восстановление финансовой устойчивости. За счет ряда аварийных финансовых операций неплатежеспособность можно устранить, но необходимо одновременно устранить (ограничить) негативные причины, генерирующие неплатежеспособность - это позволит устранить угрозу банкротства в более продолжительном промежутке времени. Происходит как продолжение реализации принимаемых мер по сокращению потребления и увеличения положительного потока прироста финансовых ресурсов. Сущность мер состоит в привлечении дополнительных внутренних источников финансирования:

­ снижение затрат и уменьшение текущей финансовой потребности;

­ оптимизация численности работников;

­ выкуп долговых обязательств с дисконтом;

­ авансирование со стороны заказчиков;

­ другие меры.

III этап. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается, когда организация создала условия для самофинансирования, развития производства, мониторинга финансовых результатов, когда она устойчива к внешним воздействиям. Основными задачами являются:

­ повышение конкурентных свойств продукции (работ, услуг);

­ увеличение денежной составляющей в расчетах;

­ увеличение оборачиваемости активов.

Таким образом, основными долгосрочными мерами финансового оздоровления являются маркетинг и инвестирование. Наличие инвестиций и инноваций на предприятии обычно является подтверждением финансовой устойчивости и серьезных намерений развивать свои рыночные позиции; однако бывают ситуации, когда без них невозможен и вывод из кризиса. При рассмотрении способов финансового оздоровления предприятий основное внимание уделяется реальным инвестициям, поскольку именно они отражают стратегию развития

Кризисное и предкризисное состояние предприятий, как правило, не позволяет производить крупномасштабные инвестиции в основные средства - возможна частичная модернизация и замещение основного капитала. Вложения же в нематериальные активы могут дать более быстрый эффект - покупка патентов позволит обеспечить производство по отлаженной и зарекомендовавшей себя технологии, приобретение раскрученных торговых марок позволит расширить свой рыночный сегмент.

По функциональной направленности реальных инвестиций выделяют Дибирова Э. З. Банкротство и финансовое оздоровление предприятий [Текст] / Э. З. Дибирова, В. В. Коокуева // Молодой ученый. -- 2012. -- №12:

· вынужденные (обязательные), связанные с удовлетворением различных стандартов и нормативов;

· в обновление основного производства (замещение выбытия основных фондов);

· связанные с совершенствованием технологического процесса, с возможным снижением текущих затрат;

· в расширение производства в рамках действующих производственных площадей;

· в новое строительство;

· в новые товары и рынки;

· венчурный бизнес.

Кроме вынужденных для кризисных предприятий наиболее типичны инвестиции, связанные с совершенствованием технологического процесса, возможным снижением затрат, а иногда и инвестиции в новые товары и рынки, как наиболее вероятно обеспечивающие быстрый эффект и не требующие относительно крупномасштабных затрат.

При ранжировании инвестиционных проектов важное значение имеет выделение независимых и взаимозаменяемых проектов. В качестве критерия отбора при рассмотрении взаимозаменяемых проектов в группе вынужденных (например, различные технические решения одной проблемы) при условии их технической равноценности целесообразно использовать издержки проекта, то есть выбирать, имеющие наименьшую стоимость приведенных затрат. Таким образом не применяются стандартные критерии оценки, позволяющие выявить наиболее эффективный проект, а отбор осуществляется лишь на основе сравнения затрат за весь период жизни проекта.

При выборе между альтернативными проектами, связанными со снижением издержек, а также совершенствованием технологического процесса, наряду с оценкой технической обоснованности и минимизации затрат обязательным критерием является уровень эффективности, прибыльность проекта.

Следует помнить, что на кризисном предприятии распыление средств по различным направлениям неэффективно. Важнейшим ограничителем инвестиционной деятельности в кризисной ситуации является возможность привлечения финансовых ресурсов, так как для инвесторов это условия повышенного риска. Необходимо подробнее остановиться на источниках финансовых ресурсов в ограниченных условиях. Финансовые ресурсы классифицируют как внешние и внутренние, а также как собственные средства, заемные и в некоторых случаях - средства государственной поддержки.

В кризисной или предкризисной ситуации привлечение внешних инвестиций всегда является сложной задачей в связи с возросшим риском инвестирования. В кризисной ситуации структура источников финансирования деформируется, «нормальные» источники могут исчезать, могут появляться случайные источники и источники, связанные с «чрезвычайными» мерами по восстановлению платежеспособности, в том числе за счет продажи части имущества, экономии затрат на содержание активов, остановки инвестиционных проектов Ивасенко А. Г. Антикризисное управление : учеб. пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин. - Москва : КноРус, 2010. Способы мобилизации денежных средств следующие:

1. Реформирование (реструктуризация) активов. Средства получены путем перевода активов предприятия в денежную форму или путем экономии затрат на содержание тех или иных объектов.

· Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой шаг, как правило, на кризисных предприятиях уже совершен.

· Продажа запасов готовой продукции и избыточных производственных запасов - как и в предыдущем случае, быстрая продажа предполагает продажу с убытками.

· Продажа дебиторской задолженности - дисконты здесь также могут быть очень значительными, так как обычно продажа идет по предлагаемой покупателем цене. Более цивилизованным методом восстановления своих оборотных активов выступает использование факторинга, однако, он редко бывает доступен для кризисных предприятий.

· Продажа инвестиций (деинвестирование) может заключаться в остановке уже ведущихся инвестиционных проектов с последующей продажей объектов незавершенного строительства и не установленного оборудования, а может выступать как выход из участия в других предприятиях (продажа долей).

· Продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов. Продажа неиспользуемых фондов предполагает получение значительной суммы денежных средств, недостатком же является безвозвратная потеря части основных фондов, а следовательно, невозможность быстро (без капиталовложений) увеличить объем производства..

· Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы - наиболее сложная задача, так как часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. Для того чтобы минимизировать риск продажи важных объектов, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия (обычно экспертным методом).

· Остановка нерентабельных производств - если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, прекратив тем самым дальнейшие убытки.

· Выведение из состава предприятия затратных объектов - осуществляется, например, в форме учреждения дочерних обществ. Когда совершение возмездной сделки затруднено по каким-либо причинам, экономически целесообразна может быть безвозмездная передача имущества. Выигрыш заключается в сокращении затрат на содержание имущества.

2. Реформирование собственного капитала предприятия. Не предполагает изменение структуры собственников (состава и долей собственников предприятия).

· Увеличение собственного капитала за счет целевого финансирования со стороны третьих лиц, например, со стороны государства предприятиям, имеющим стратегическое или национальное значение, а также предприятиям, входящим в холдинговые структуры со стороны головной компании.

Иные мероприятия затрагивают структуру собственности:

· Эмиссия акций - инструмент получения внешнего финансирования

3. Урегулирование кредиторской задолженности.

· Мораторий на выплаты задолженности - одна из самых сильных мер по восстановлению платежеспособности во время судебных процедур.

· Уступки кредиторов в форме обмена долгов на имущество организации (в т.ч. пакета акций).

· Взаимозачет долгов - если есть встречные требования (ст. 410, 411 части первой Гражданского Кодекса РФ Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1, 2, 3 и 4// Эксмо - 2012.), нельзя забывать, что при этом возникают обязанности по уплате налогов.

· Получение уступок кредиторов под обеспечение долга. В соответствии со ст. 329 Гражданского кодекса РФ исполнение обязательств может обеспечиваться неустойкой, поручительством, банковской гарантией, задатком и другими способами.

· Переоформление задолженности в вексельные обязательства - это уже новые обязательства для предприятия, но с иными сроками и иными условиями.

· Перевод долга на другое юридическое лицо

· Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене.

· Переоформление краткосрочных обязательств в долгосрочные сопровождается обычно повышениями ставок процента за кредит.

· Урегулирование фискальной задолженности в виде отсрочек и рассрочек в соответствии с гл. 9 части первой Налогового кодекса РФ.

· Долгосрочные ссуды для неблагополучных предприятий практически недоступны, только при наличии серьезных гарантий - органов исполнительной власти, крупных корпораций и т.п.

· Краткосрочные ссуды

· Иностранные кредиты

· Лизинг

Перечисленные основные ресурсы проведения финансового оздоровления можно рассматривать и как мероприятия финансового оздоровления.

В зависимости от глубины кризиса финансовому оздоровлению могут способствовать и деструктурирующие меры - добровольная ликвидация, банкротство. Во многих странах банкротство используется как способ вывода хотя бы части денег из неэффективного бизнеса, также оно может служить финансовому оздоровлению его кредиторов, которые получат возможность возвратить себе хотя бы часть средств через конкурсное производство. Таким образом, путями преодоления кризиса являются конкретные действенные меры, а не попытки оттянуть кризис, превратить его в вялотекущий процесс.

В период проведения экономических реформ (с 1991 г.) широкое распространение получила разработка бизнес-планов предприятий. Для несостоятельных предприятий разрабатывались планы финансового оздоровления. План финансового оздоровления - эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка, основные цели которых - восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника Ивасенко А. Г. Антикризисное управление : учеб. пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин. - Москва : КноРус, 2010.. План финансового оздоровления выполняет такие функции:

­ появляется возможность тщательно продумать стратегию и тактику предприятия;

­ документ, с помощью которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи данного плана могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия;

­ мощный рекламный материал, позволяющий создать ощущение основательности и солидности от предполагаемых мероприятий.

План финансового оздоровления кризисной компании представляет собой разновидность бизнес-плана. Его отличие от стандартного бизнес-плана заключается в том, что в нем необходимо определить и обосновать программу выхода из кризиса.

Действующее законодательство различает три вида планов финансового оздоровления Ивасенко А. Г. Антикризисное управление : учеб. пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин. - Москва : КноРус, 2010.:

· план финансового оздоровления в процедуре банкротства - финансовое оздоровление, подготавливаемый руководством компании, утвержденный собранием кредиторов для погашения долгов в соответствие с графиком;

· план внешнего управления в процедуре банкротства - внешнее управление, который должен быть подготовлен арбитражным управляющим, утвержден кредиторами и судом;

· план финансового оздоровления, подготовленный компанией (третьими лицами по заказу компании) и направленный на решение проблем вне судебных процедур.

Наиболее широк и разнообразен инструментарий для последнего случая, что подтверждает эффективность превентивного антикризисного управления.

Единой программы финансового оздоровления не существует, однако методы ее разработки совпадают, что позволяет решить проблему методического обеспечения. В первую очередь необходимо выявить причины кризисного состояния, затем определить ключевые факторы развития организации. Используя эту информацию, а также результаты финансово-экономического анализа составляют план необходимых мероприятий по достижению поставленной цели. Мероприятия по источникам финансирования можно разделить на внутренние и внешние возможности. Внутренние связаны с использованием внутрихозяйственных резервов: наибольших результатов можно добиться с помощью таких инструментов, как планирование (бюджетирование), управление затратами, оборотным капиталом, эффективная кредитная политика. Одна и та же кредитная политика в разных ситуациях может способствовать как предотвращению кризиса, так и его развитию. Например, увеличение продаж в кредит, с одной стороны, расширяет объемы продаж и может привести к улучшению финансовых показателей, а с другой стороны, увеличивает риск неплатежей дебиторов. Использование внутрихозяйственных резервов - первоочередные мероприятия при проявлении кризиса и не приводят к значительным изменениям в структуре активов или капитала организации. Внешние возможности финансового оздоровления используются, как правило, в более тяжелом состоянии предприятия и приводят к изменению организационной структуры предприятия, или смене собственников, или привлечению дополнительных ресурсов в обмен на часть собственности.



1.2 Основные возможности программы финансового оздоровления

По источникам возникновения возможности финансового оздоровления можно разделить на внутренние: бюджетирование, управление затратами, оборотным капиталом, дебиторской и кредиторской задолженностями; и внешние: санация и реорганизация. В первую очередь целесообразно использовать внутренние возможности.

Одним из наиболее важных инструментов финансового оздоровления является финансовый план - основная составляющая бизнес-планирования. Термин «бизнес-планирование», как правило, используют для предприятий, находящихся в кризисе; для относительно устойчивых предприятий, цель которых - улучшение финансовых показателей, предотвращение кризисных ситуаций наиболее часто используется термин «бюджетное планирование».

В процессе бюджетирования можно выделить следующие этапы формирования :

1) определение необходимого уровня средств для финансирования инвестиционных затрат;

2) определение минимального уровня ежедневного остатка денежных средств на непредвиденные расходы;

3) определение доходной части бюджета;

4) определение расходной части бюджета;

5) формирование бюджета движения денежных средств, контроль и корректировка.

При расчете бюджета денежных поступлений и выплат определяющим фактором является время фактических поступлений и платежей денежных средств, а не время исполнения хозяйственных операций. Таким образом, для неплатежеспособного предприятия основной целью является максимизация положительного совокупного денежного потока. При этом максимизация денежных средств может, а иногда и должна по закону осуществляться мерами, не приемлемыми с позиции обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. В противном случае самого будущего у предприятия может и не быть. Данная ситуация приводит к тому, что «центр тяжести» в формировании источников денежных средств может переместиться на распродажу имущества, а не на основную деятельность предприятия.Кроме планирования бюджет выполняет другую важную функцию - контроль и анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми ориентирами. Такой контроль позволяет:

· вычленить наиболее проблемный вид деятельности;

· определить не справляющийся с возложенными на него задачами центр ответственности;

· показать, по каким направлениям данный бюджет был нереалистичным;

· определить новые направления и виды деятельности, непредусмотренные при разработке бюджета.

Исследование отклонений целесообразно начать с причин анализа отклонений прибыли от основного бюджета: в первую очередь анализируют отклонения объемов продаж, выручки от реализации, себестоимости.

Управление издержками предприятия предоставляют широкие возможности изыскания внутренних резервов, так перевод части постоянных затрат в переменные позволяет экономить значительные средства.

Получить информацию для принятия решений по изменению величины издержек позволяет анализ безубыточности. Он стоится на изучении взаимосвязи между издержками и доходами при различных объемах производства - он позволяет проводить так называемый анализ чувствительности, т.е. отвечает на вопросы: что будет, если изменятся переменные или фиксированные издержки. Ситуацию безубыточности можно описать уравнением:



PQ = vQ + F > Q = F/p-v

финансовое оздоровление антикризисное управление

где p - цена реализации единицы продукции;

Q - объем продаж в натуральном измерении;

F - постоянные издержки;

v - переменные издержки на единицу продукции.

Графики для анализа влияния наглядно показывают рамки, в которых имеет смысл продолжать производство, направления снижения расходов и увеличения доходности предприятия. Причем постоянные издержки можно рассматривать как совокупные, так и детализированные. График для анализа влияния изменения постоянных издержек на доходы фирмы: при изменении постоянных издержек линия совокупных издержек перемещается параллельно линии издержек плана, принятого в качестве наиболее вероятного исхода (основного плана); Q₁, и Q₂ --новые точки безубыточности, соответствующие изменению постоянных издержек.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. График для анализа влияния изменения постоянных издержек на доходы фирмы

АС - линия совокупных издержек; ОD - линия совокупного дохода; Q - точка безубыточности в наиболее вероятном варианте; Q₁, Q₂, - точки безубыточности при изменении постоянных издержек

График для анализа влияния изменения переменных издержек на доходы фирмы: при изменении переменных издержек линия совокупных издержек АС меняет угол наклона: становится более пологой при снижении переменных расходов и более крутой - при их увеличении.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. График для анализа влияния изменения переменных издержек на доходы фирмы

АС - линия совокупных издержек; ОD - линия совокупного дохода; Q - точка безубыточности в наиболее вероятном варианте; Q₁, Q₂, - точки безубыточности при изменении переменных издержек

Основным звеном, позволяющим организовать эффективное управление затратами, является управленческий учет, задачи управленческого учета входит не только формирование информации о затратах и калькулирование стоимости продукции, но и помощь бухгалтерским службам в выборе оптимальных методов учета, определения базы косвенных расходов.

Также необходимо применять метод АВС. Управленческий учет более точно определяет эффективность различных звеньев и рычаги воздействия на каждый из них в текущей деятельности предприятия, что позволит улучшить финансовое положение

Метод АВС отличается тем, что:

§ предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

§ распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

Новая система учета затрат позволяет ответить на вопрос, за счет чего достигнут определенный уровень прибыли, дает достоверную информацию о рентабельности продукции, что в свою очередь определяет стратегическое развитие предприятия и пути достижения устойчивого конкурентного преимущества.

При оценке стоимости и структуры основных средств (внеоборотных активов), запасов (оборотных активов) неплатежеспособного предприятия необходимо провести классификацию и оценку их состояния с целью разработки мер по их дальнейшему использованию при финансовом оздоровлении предприятия. Оценка состояния основных средств и запасов осуществляется с позиций ликвидности, не затрагивая объемы выпуска продукции в рентабельном производстве.

Состояние основных средств предприятия можно охарактеризовать следующими показателями:

· фондоотдача;

· коэффициент износа основных средств;

· коэффициент обновления и выбытия основных средств.

Малая загрузка основных средств, большой удельный вес неиспользуемого оборудования обусловливают низкий уровень фондоотдачи. В то же время при значительном износе основных средств показатель фондоотдачи может быть высоким.

Финансово-экономическое состояние организации находятся в непосредственной зависимости от оборачиваемости средств, вложенных в активы: чем выше показатели оборачиваемости, тем быстрее средства, вложенные в активы, приносят денежный доход.

Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам организации. В мировой практике для определения рентабельности активов предприятия широко используется так называемая формула Дюпона .

ROA = ЧП/A = ЧП/РП x РП/А

где: ROA - рентабельность активов предприятия;

ЧП -- чистая прибыль предприятия;

А -- совокупные активы предприятия;

РП -- валовая выручка от реализации продукции (работ, услуг),

ЧП/РП -- это рентабельность реализованной продукции;

РП/A -- оборачиваемость активов.



Заключение

Различия в сферах деятельности, формах собственности, масштабах деятельности не позволяют выработать единую универсальную программу финансового оздоровления, однако методы ее разработки совпадают. Первоочередной задачей является выявление причин кризиса и его масштабов, формирование концепции финансового оздоровления. Затем, используя результаты анализа хозяйственной деятельности, составляют план необходимых мероприятий по достижению поставленной цели.

Мероприятия финансового оздоровления по функциональной направленности в зависимости от долгосрочности целей осуществляются в три этапа: мероприятия по устранению неплатежеспособности (маневрирование денежными потоками), восстановлению финансовой устойчивости (изыскание внутрихозяйственных резервов) и обеспечению финансового равновесия в длительном периоде (повышение конкурентных свойств продукции, увеличение оборачиваемости активов и др.). Разработка данных мероприятий является стратегическим планированием развития организации. Тактическими будут мероприятия, выделенные по источникам финансирования: внутренние возможности (бюджетирование, управление затратами, оборотным капиталом, дебиторской и кредиторской задолженностью) и внешние (санация и реорганизация).

Бюджетирование выполняет прежде всего две функции: планирование и контроль. Планирование помогает выгодно распределить имеющиеся ресурсы, а контроль позволяет провести анализ с целью организации в дальнейшем более эффективной деятельности, за счет выявления наиболее проблемных и наиболее прибыльных видов деятельности, а также направлений снижения себестоимости продукции. Таким образом, четко выстроив систему финансового менеджмента, можно добиться стабилизации финансовой сферы за счет внутрихозяйственных резервов. Также широкие возможности для изыскания внутренних резервов предоставляет процесс управления затратами. Разделение затрат по функционально-стоимостному признаку (влияние на финансовый результат деятельности) позволяет эффективно сгруппировать постоянные и переменные затраты с целью экономии ресурсов.

В условиях острой нехватки денежных ресурсов управление оборотным капиталом предоставляет возможности: перевода части имущества в денежные активы, оптимизацией уровня запасов, временное пользование чужими средствами. Экономия путем оптимизации запасов (бесперебойное функционирование, исключающее бездействующие излишки) достигается в первую очередь определением оптимальной партии заказа при минимальных совокупных издержках его хранения и выполнения. Существуют различные способы, но все в определенной комбинации предполагают учет текущего уровня запасов на складах, определение размера гарантийного (страхового) запаса, расчет оптимального размера партии сырья и материалов, определение интервала времени между заказами. Временное пользование чужими средствами предполагает наличие кредиторской задолженности поставщикам, подрядчикам, работникам предприятия, иногда клиентам (в случае предоплаты). На сегодняшний день это самый распространенный источник финансирования оборотных средств.

Для предприятия бывает выгодной и дебиторская задолженность. Кредитная политика должна быть продуманной и обоснованной. Объем дебиторской задолженности зависит от длительности возврата долгов и объема продаж в кредит за один день. Предоставление скидок за оплату продукции может существенно увеличить скорость возврата денежных средств. В случае просроченной дебиторской задолженности существует ряд мер по ее взысканию: взаимозачет, передача части имущества, переоформление в векселя, факторинг, договор цессии и др.

В случае просроченной кредиторской задолженности существуют различные методы ее реструктуризации. Но первоочередными мерами должны стать определение списка кредиторов и его ранжирование по очередности погашения с точки зрения последствий задержки платежа. Для каждого выбирается наиболее рациональный способ из возможных: отсрочка, рассрочка платежей; взаимозачет; переоформление задолженности в векселя; соглашение об отступном; передача части имущества; продажа дебиторской задолженности; отказ от исполнения обязательств; списание задолженности и др.

Если внутренние возможности выхода из кризисного финансового состояния исчерпаны, либо недостаточно финансируемы, следует использовать внешние возможности: санация организации-должника в различных формах либо реорганизация юридического лица-должника. В результате привлечения внешней помощи могут произойти изменения в руководящем составе, составе совета директоров, изменение организационной и производственной структуры управления, замена обслуживающего банка, то есть любые решения в дальнейшем принимаются с согласия либо требований санаторов. Санаторами могут выступать различные юридические и физические лица, в том числе собственники организации, коммерческие банки, организации-кредиторы, организации-конкуренты. Реорганизация юридического лица предполагает обязательное изменение организационной структуры предприятия.



Список литературы

1.Пак А.Б. Практика антикризисного управления на малом предприятии // ЭКО. - 2011.

2.Никитина Н. Антикризисное управление предприятиями в сфере услуг / Н.Никитина, В.Филатова // Пробл. теории и практики управл. - 2012

3.Нестерова Т. Роль риск-контроллинга в антикризисном управлении предприятием / Т.Нестерова, Н.Кофорова // Пробл. теории и практики управл. - 2011.

4.Монахов В.С. Антикризисное управление в системе управления компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2011.

5.Кислухина И. Новая научная парадигма антикризисного управления // Пробл. теории и практики управл. - 2010

6.Байзаков С.Б. Антикризисная модель управления экономикой // Регион: экономика и социология. - 2010.

7.Аракелян Н. Антикризисные меры в условиях циклического развития // Проблемы теории и практики управления. - 2013

8. Ивасенко А. Г. Антикризисное управление : учеб. пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин. - Москва : КноРус, 2010.

9.Дибирова Э. З. Банкротство и финансовое оздоровление предприятий [Текст] / Э. З. Дибирова, В. В. Коокуева // Молодой ученый. -- 2012. -- №12

10.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1, 2, 3 и 4//Эксмо - 2012.

Размещено на Allbest.ru