Разработка финансового бюджета

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Разработка финансового бюджета

бюджет финансы денежный

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.

В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

1) Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2) Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы развития [25, 326].

Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало.

При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3) Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4) Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. С помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Для обеспечения успешного функционирования системы бюджетирования, на предприятии должны быть разработаны и утверждены технологии (методики) управления финансами. Технологии должны включать: - описание цели и достигаемого результата,

- решаемые в процессе выполнения технологии задачи,

- подразделения и должности, в ней участвующие,

- последовательность шагов (этапов) выполнения,

- входная и выходная информация и формы ее представления,

- средства автоматизации.

При помощи технологий формализуется задача подготовки и консолидации бюджетов, повышается эффективность планирования.

Технологии необходимо привязать к конкретным подразделениям, ответственным, срокам.

Такая привязка осуществляется за счет регламентов системы управления финансами, которые утверждаются приказами по предприятию и являются обязательными для исполнения.

Предусматриваются также необходимые дополнения к должностным инструкциям.

Следует отметить важность автоматизации задач бюджетирования на предприятии. Без автоматизации невозможно оперативно рассчитать несколько альтернативных вариантов плана, выбрать оптимальный. Кроме того, сокращение времени рутинной обработки информации позволит работникам финансовой службы предприятия больше времени уделять таким актуальным задачам, как анализ и разработка ценовой и ассортиментной политики, анализ и планирование затрат, подготовка эффективных решений по управлению оборотным капиталом и проч.

При формировании бюджета предприятия могут возникнуть следующие основные проблемы.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Основным недостатком работы многих финансовых отделов является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать, какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению.

Необходимыми для этого документами являются: плановый отчет по финансовым результатам, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Финансовый бюджет состоит из бюджетов денежных средств организации, капитальных затрат, прибылей и убытков и прогнозного бухгалтерского баланса.

В укрупненном виде бюджет денежных средств можно составить по форме отчета о движении денежных средств.

Отчет о движении денежных средств представляет собой информацию, характеризующую операции, связанные, во-первых, с образованием источников финансовых ресурсов, и во-вторых, с использованием этих ресурсов.

В качестве источников средств в финансовом бюджете могут выступать выручка от реализации продукции и прочие доходы, увеличение собственного капитала (за счет эмиссии новых акций), увеличение задолженности (получение новых займов или выпуск облигаций).

Основные направления использования денежных средств связаны:

- во-первых, с инвестициями в постоянные активы и оборотный капитал;

- во-вторых, с осуществлением текущей производственной (операционной) деятельности;

- в-третьих, с обслуживанием внешней задолженности (уплата процентов и погашение);

- в-четвертых, с расчетами с бюджетом (налоговые платежи) и, наконец, с выплатами собственникам.

Менеджер должен помнить, что амортизационные отчисления, являясь одной из статей затрат, не означают в действительности уменьшения денежных средств бюджетного проекта. Напротив, накопленный износ постоянных активов -- это один из источников финансирования его развития.

В то же время необходимо иметь в виду, что погашение внешней задолженности осуществляется за счет свободных денежных средств, а не из прибыли.

Таким образом, наличие прибыли еще не свидетельствует об успешности развития финансового бюджета. Приблизительная структура отчета показана в таблице 1.

Таблица 1. Отчет (план) о движении денежных средств

В бюджете (смете) денежных средств планируются поступления и выплаты денежных средств на соответствующий будущий период. Указанные бюджеты составляются на год, квартал, месяц, а иногда на неделю и на один день. В бюджете денежных средств планируют:

- наличие денежных средств на начало периода;

- поступления денежных средств по видам поступлений (платежи за проданную продукцию и товары, за проданное имущество, за сданное в аренду имущество, доходы по ценным бумагам и др.);

- расход денежных средств по видам платежей (оплата приобретенных сырья и материалов и другого имущества, выдача заработной платы, платежи по налогам, кредитам и займам и др.);

- наличие денежных средств на конец периода.

При составлении бюджета денежных средств необходимо иметь в виду, что плановые остатки денежных средств на начало и конец соответствующего периода не должны быть меньше лимита, установленного руководителем организации.

Бюджет (план) по прибыли по организации в целом целесообразно составлять по форме отчета о финансовых результатах от обычной деятельности. По структурным подразделениям план по прибыли можно составлять по форме отчета по прибыли от продаж.

Структура прогнозного отчета о финансовых результатах должна учитывать все возможные ситуации, связанные с особенностями законодательства, юридическим статусом предприятия, его сферой деятельности и т. д. Приблизительная структура отчета о прибылях и убытках показана в таблице 2.

Таблица 2. Отчет (план) о финансовых результатах

Прогнозный баланс на конец соответствующего периода составляется на основе отчетного бухгалтерского баланса на начало периода. Плановые данные на конец периода определяются по каждой статье баланса с учетом планируемых изменений в деятельности организации. Основная часть результатов этих изменений отражена в детализированном бюджете по прибыли.

Для удобства анализа, а также в силу отсутствия необходимости и возможности большой степени детализации в практике инвестирования используется укрупненная, или агрегированная форма балансового отчета. Такой баланс называется также аналитическим. Построение прогнозного баланса дает возможность провести расчет общепринятых показателей, характеризующих такие стороны финансового состояния, как ликвидность, платежеспособность, оборачиваемость и другие. Приблизительная структура отчета показана в таблица 3.

Таблица 3. Балансовый отчет (план)

После утверждения общего бюджета бюджеты структурных подразделений рассматриваются специалистами, при необходимости подвергаются корректировке и затем утверждаются руководителем организации. Особое место в системе планирования занимают бизнес-планы.

Бизнес-план - это краткая характеристика предстоящего бизнеса. В нем дается обоснование предполагаемого бизнеса и предварительная оценка предполагаемых финансовых результатов. В отличие от финансовой отчетности, форма бюджета не стандартизирована. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной - определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные: о доходах; о расходах; о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

разрабатываться в любых единицах измерения -- как стоимостных, так и натуральных;

составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются финансовыми менеджерами с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх. Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Таким образом, бюджетирование обеспечивает возможность составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов. Бюджет организации - это финансовый план на перспективу, выполнение показателей которого позволяет достичь поставленных целей.

2. Задачи

Задача 1

Себестоимость продукции увеличилась на 10%, объем выпуска продукции в отпускных ценах - на 12%, остатки нереализованной продукции на конец года снизились на 2%. Сделать выводы об изменении затрат на рубль продукции.

А) затраты на рубль товарной продукции не изменились;

Б) затраты на рубль товарной продукции снизились;

В) затраты на рубль товарной продукции увеличились.

Решение:

Б) затраты на рубль товарной продукции снизились. Затраты на рубль продукции рассчитываются как отношение себестоимости продукции к объему выпуска продукции. Объем выпуска продукции составил 12%- (-2%) = 14%, при этом затраты на рубль товарной продукции снизились на 28,6% (10% / 14% х100%-100% = - 28,6%).

Задача 2

Компания производит: Машинное масло - 2000 литров; «mini» - 500 литров; «maxi» - 4000 литров. Прибыльность сорта «mini» незначительна, т.к. он является побочным продуктом и продается по 1,5 руб./литр, в точке разделения производительных затрат. Совместные затраты составляют 36000 рублей.

Определить показатели в процессе реализации разными способами:

А) При рассмотрении первого метода, побочный продукт «Мини» не участвует при калькуляции затрат.

Б) При рассмотрении второго метода, выручка от реализации побочного продукта уменьшает совместные затраты данного производства.

В) Предположим, что часть затрат в 30%, прочие расходы - торговая надбавка

По результатам расчетов сделать выводы.

Решение:

А) При рассмотрении первого метода, побочный продукт «Мини» не участвует при калькуляции затрат.

Таблица 1. Побочный продукт «Мини» не участвует при калькуляции затрат

Так как побочный продукт «Мини» не участвует при калькуляции затрат 750рублей (500 х 1,5 = 750 руб.) списывается в Кт счета 90 «Продажи». Чистая стоимость реализации (ЧСР) не всегда совпадает с отпускной ценой.

Б) При рассмотрении второго метода, выручка от реализации побочного продукта уменьшает совместные затраты данного производства

Совместные затраты = 35250, т.е. 36000-750 = 35250

(распределенные затраты = 21000 +15000 = 36000).

Таблица 2. Выручка от реализации побочного продукта уменьшает совместные затраты данного производства

В) Предположим, что часть затрат в 30% - прочие расходы - торговая надбавка

Торговая надбавка составит: 750х30%= 225 руб. и отразится как прочие доходы, тогда сумма в размере 525 руб. (750 руб. - 525 руб.) пойдет на уменьшение затрат совместного производства. Таким образом, совместные распределяемые затраты составят: 36000 руб. - 525 руб. = 35475 руб. (табл. 3).

Таблица 3

Таким образом, побочная продукция получается при совместном производстве, но отличается по цене от значимой продукции. Побочные продукты являются следствием производства основного продукта. При реализации продукции по первому методу побочный продукт «Мини» не участвует при калькуляции затрат, не уменьшает совместные затраты и его стоимость сразу относиться в кредит счета 90 «Продажи» (таблица 1). Затраты распределяются в общем объеме между машинным маслом и продуктом «Макси», при этом увеличивая себестоимость машинного масла на 21000 руб., а продукта «Макси» на 15000 руб.

В случае, когда выручка от реализации побочного продукта «Мини» уменьшает совместные затраты данного производства, распределяемые затраты уменьшены на его стоимость, при этом стоимость продукта «Макси» уменьшилась и составила 14687,5 руб., а машинного масла 20562,5 руб.(таблица 2). При третьем методе стоимость продукта «Макси» несколько увеличилась и составила 14781,25 руб., а машинного масла 20693,75 руб.

По результатам расчетов можно сделать вывод о том, что выбор метода реализации побочного продукта прямо влияет на стоимость реализуемой продукции.

Список использованных источников

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / М.А. Вахрушина. - 4-е изд., стер.- М.: Омега-Л,2010. - 576 с.

2. Корчагина Л.М. Управленческие аспекты бухгалтерского учета на предприятии // Бухгалтерский учет. - 2012. - № 12. - С. 7.

3. Одинцова Л.А. Система планирования на предприятии/Л.А. Одинцова // Российское предпринимательство. -2013. -№ 2- С. 59-63.

4. Принятие финансовых решений: теория и практика / А.О. Левкович, А.М. Кунявский, Д.А. Лапченко. - Минск: Издательство Гревцова, 2012. - 374 с.

5. Савчук В.П. Управление финансами предприятия / В.П. Савчук. - Москва: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. - 480 с.

6. Тихомиров, Е.Ф. Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятия: учебник / Е.Ф. Тихомиров. - Москва: Академия, 2010. - 381 с.

7. Управление финансовой деятельностью предприятий (организаций): учебное пособие / В.И. Бережной и др. - Москва: Финансы и статистика: Инфра-М, 2011. - 333 с.

Размещено на Allbest.ru