Виды бюджетов, их структура и контроль исполнения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Виды бюджетов, их структура и контроль исполнения

Бюджетирование обычно осуществляется в двух направлениях.

Первое направление - это подготовка функциональных бюджетов, т.е. бюджетов структурных подразделений (сегментов деятельности) предприятия. Сооветственно подразделение (сегмент) предприятия, для которого может быть составлен бюджет и осуществлен контроль за его выполнением, является бюджетным центром, а подразделение, руководитель которого осуществляет контроль за исполнением бюджета и персонально отвечает за работу подразделения, - центром ответственности.

Второе направление - это разработка (расчет) ставок (норм) затрат на производство отдельных видов продукции (товаров, услуг).

Взаимосвязь этих направлений состоит в том, что на основе бюджетов отдельных подразделений определяется ставка распределения косвенных производственных затрат между отдельными видами продукции. Это дает возможность определить себестоимость единицы продукции.

На основе бюджетов всех подразделений формируется сводный (генеральный) бюджет предприятия.

Существует вида подхода к составлению бюджетов: "приростное" бюджетирование и бюджетирование "с нуля" [4.15].

"Приростное" бюджетирование - это метод составления бюджета на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде.

При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учетом прироста объемов продаж, ценой в кредитной политике предприятия, налоговой политики государства, прогнозируемого уровня инфляции и других факторов в бюджетные показатели.

Преимуществом метода "приростного" бюджетирования является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. Благодаря этому "приростное" бюджетирование приобрело широкое практическое распространение. Но этот метод имеет существенные недостатки. Один из них состоит в том, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты зачастую автоматически переносятся на бюджетный период. В результате подразделениям, допускающим превышения бюджетных затрат и расходов на следующий бюджетный период могут предоставлены дополнительные ресурсы, а подразделениям, обеспечившим экономию, наоборот, они будут сокращены. бюджет финансы затраты себестоимость

Бюджетирование "с нуля" - это метод бюджетирования, при котором руководители (менеджеры) должны обосновывать запланированные затраты так, будто деятельность осуществляется впервые.

Бюджетирование "с нуля" требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов.

В отличие от "приростного" бюджетирования этот метод дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Однако бюджетирование "с нуля" - более дорогой метод поскольку требует значительных затрат времени и средств.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

· Сводный (или генеральный) и частные.

· Статические и гибкие.

Сводный, или генеральный, бюджет представлен на рисунке 2,2. Как видим, он охватывает всю деятельности предприятия. Цель генерального бюджета - объединить и суммировать бюджеты и планы различных подразделений предприятия, называемые частными, или функциональными операционными и финансовыми бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются основные бюджетные документы:

· Бюджет прибылей/убытков, или прогноз финансовых результатов;

· Бюджет денежных средств;

· Прогноз баланса, или прогноз финансового состояния.

Таким образом, генеральный бюджет - это скоординированный [ по всем подразделениям и функциям (видам деятельности)] план работы предприятия в целом и ли совокупность бюджетов, обобщающих будущие операции всех функциональных подразделений предприятия.

Генеральный бюджет любого предприятия состоит из двух частей:

· Операционного бюджета;

· Финансового бюджета;

Операционный бюджет - это часть генерального бюджета, представляющая собой совокупность отдельных (частных) операционных бюджетов (доходов, затрат или расходов),обеспечивающих составление бюджета прибылей/ убытков, или прогноза финансовых результатов от операционной деятельности. К частным операционным относятся [4,9,13]:

· Бюджет продаж

· Бюджет производства;

· Бюджет обеспечения сырьем и материалами (бюджет закупок);

* Бюджет прямых материальных затрат;

* Бюджет прямых затрат на оплату труда;

· Бюджет косвенных производственных затрат;

· Бюджет себестоимости готовой продукции(товаров, услуг);

· Бюджет себестоимости продаж;

· Бюджет коммерческих расходов (расходов по продажам);

· Бюджеты общих, административных и других операционных доходов и расходов.

Обобщающим на этом этапе является бюджет прибылей/убытков (прогноз финансовых результатов) от операционной деятельности.

Финансовый бюджет - это совокупность бюджетов, отражающих запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия. Его составляющими являются:

· Бюджет капитальных вложений;

· Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков).

Обобщающим в системе финансовых бюджетов и заключительным в процессе подготовки генерального бюджета в целом является прогноз баланса, или прогноз финансового состояния предприятия.

Все операционные и финансовые бюджеты тесно взаимосвязаны. Взаимосвязь бюджетов представлена на рисунке 2.3, из которого видно, что бюджет продаж - первый шаг в процессе составления сводного (генерального) бюджета. На его основе может быть подготовлен бюджет коммерческих расходов. От объема продаж зависит также бюджет производства, на базе которого разрабатываются бюджеты закупок и использования сырья и материалов, бюджет прямых затрат на оплату труда и косвенных производственных затрат.

Бюджеты общих, административных и других расходов, а также капитальных вложений в большинстве случаев принимаются на уровне предприятия в целом. Однако значительная честь такой информации может быть разработана на уровне отдельных подразделений предприятия и включена в операционные бюджеты.

Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности предприятия. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня продаж. Все основные бюджеты, входящие в генеральный бюджет, являются статическими, так как доходы, затраты и расходы предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета [частных (функциональных) операционных бюджетах] исходя из определенного запланированного уровня продаж.

Гибкий бюджет - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного диапазона. То есть гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от уровня продаж и представляет собой динамичную базу для сравнения фактических результатов с бюджетными показателями.

Бюджетный период. Бюджет может разрабатываться как на годовой основе (т.е. на год с разбивкой по месяцам), так и на основе непрерывного, или скользящего, планирования. Период, на который разрабатывается бюджет, называется бюджетным периодом.

Детализированный бюджет по подразделениям составляется обычно на год. Годовой бюджет может делиться на двенадцать месяцев или тринадцать четырехнедельных периодов. Возможно, что годовой бюджет может быть разбит по месяцам на первые три месяца и по кварталам на следующие девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Например, в первом квартале составляются месячные бюджеты на второй квартал, а во втором - месячные бюджеты на третий квартал. Квартальные бюджеты в течение года могут быть пересмотрены. Например, в течение первого квартала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и подготовлен бюджет на первый квартал следующего года. Данный процесс называется непрерывным, или скользящим бюджетированием. Такой подход к составлению бюджетов гарантирует наличие двенадцатимесячного бюджета и уточненного бюджета на предстоящий квартал. Скользящие бюджеты гарантируют, что планирование будет не единственным (разовым) событием, которое происходит один раз в году, когда составляется бюджет, а непрерывным процессом. И руководители постоянно будут озабочены необходимостью предвидения и пересмотра планов на будущее. Более того, есть уверенность, что фактические показатели будут сравниваться с более реалистическими планами, заложенными в бюджетах, потому что бюджеты постоянно корректируются.

Независимо от того, составляется ли бюджет на годовой основе или на основе непрерывного планирования, важно, чтобы на контроле находились месячные или недельные бюджеты.

Размещено на Allbest.ru