Бюджетирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Первая функция бюджетирования - это планирование. Исходя из целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения ресурсов. Их разработка придает количественную определенность выбранным перспективам. Формируется основной бюджет предприятия, отражающий снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы его деятельности в их взаимосвязи, на базе принятых учетных концепций. Основной бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом. Отправной точкой служит прогноз объема продаж и определения фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто таким фактором оказывается потребительский спрос.

В основном прогнозирование будущих показателей: планирование продаж, прибыли и затрат - рассчитывается из предыдущих данных компании и базируется на анализе изменений прошлых показателей. Но многие финансисты придерживаются мнения, что если планирование отталкивается от «старых» показателей и не направленно на достижение стратегических целей и развитие предприятия, то оно не правильно в корне и не принесет какой-либо пользы компании. Построение бюджета компании на следующий год должно основываться на стратегии развития предприятия и будущих инвестиционных проектах, только тогда вы сможете ответить на ряд вопросов и понять, куда стоит направлять силы. Какую долю рынка, объем продаж, ассортимент, рентабельность и т.д. компания планирует получить через 5-10 лет? Как и насколько можно улучшить расчетные показатели? Как скажется на конкурентоспособности нацеленность на достижение максимальной прибыли?

Очень часто, если компания не имеет бизнес-плана на определенный период, то в статьях расходов бюджета появляется заметный перекос от одной к другой. Особенно это заметно в некоторых случаях, например, компания планирует занять определенную долю рынка, а на привлечение новых клиентов направлено совсем мало средств, зато на содержание неосновных объектов выделяется с запасом. О каком достижении цели можно здесь говорить?

Для качественного функционирования бюджеты нужно периодически переоценивать и корректировать. Это абсолютно нормально, ведь мир, как и компания, не стоит на месте. Но не следует пересматривать бюджет несколько раз в месяц, это сводит на нет весь смысл работы по планированию. Однако такое постоянное изменение бюджета идет со стороны руководства, мотивирующее это какими-либо событиями, которые нельзя было предугадать во время первичного составления. Но происходящее вносит сумятицу в работу подразделений, и, в конце концов, предугадать все невозможно, а перекраивать план можно до бесконечности.

Иногда идет перекос в другую сторону - бюджеты переделывают с большой задержкой. Самое главное при разработке системы бюджетирования закрепить, почему может происходить корректировка бюджета, какие условиях выставляются и когда лучше пересматривать статьи и кто ответственный за это.

бюджетирование планирование организация план

Основание для планирования

Иностранные специалисты негативно отзываются о бюджетировании, считая, что показатели, закладываемые в статьи, не имеют под собой никакого фундамента, кроме мнений менеджеров. В некоторой степени так и есть. Почти всегда неуверенность в достоверности планируемых показателей это следствие неправильной работы по организации процесса бюджетирования. Например, можно при планировании в статьи закладывать только те контракты, которые уже подписаны и сделка стопроцентно будет совершена. Хотя это подходит не всем, в том числе и розничным компаниям. Но составить план работы отдела снабжения существенно проще, главное правильно организовать складской и технологический учет.

Описать все

Самая большая ошибка в бюджетировании - это недостаточное внимание к положениям, которые направляют сотрудников при планировании, и системам предоставления и проверки информации. Отсюда вытекают все проблемы с правильностью заполнения бумаг в подразделениях и затягивание сроков планирования внутри отделов

Пример

Ситуация

Существовал производственный бизнес с вроде бы приемлемой системой бюджетирования: планы формировали в нужных разрезах, сопоставляли план-факт.

Однако у руководителя все время возникал вопрос: а это много или мало? То есть 70 млн руб. за год на закупку концентрата -- не многовато ли? И почему закупка запасных частей так отличается от квартала к кварталу? И, главное, почему в отдельных цехах возникает периодическая экономия сырья на 10 %? И что происходит, когда экономии нет -- воровство или просто разгильдяйство?

Причина

В этой ситуации ключевой проблемой руководителя, а также финансового директора, стало непонимание того, как каждый показатель планируется либо контролируется. В подавляющем большинстве случаев сложившаяся ситуация обусловлена отсутствием системы нормативов.

Что делать?

Разработать систему нормативов.

Внутренняя база нормативов является основой для осуществления внутреннего контроля производственного и торгового предприятия.

Различие между системой бюджетирования и планово-учетной системой

Многие компании не получают эффекта от бюджетирования, потому что принимают за него совершенно другой процесс -- работу планово-учетной системы. Результатом может стать систематическое неисполнение планов, как в следующем примере :

Пример. Что в компании: бюджетирование или что-то другое?

Ситуация

В большом бизнесе с поставленной системой планирования (были бюджеты, методика их формирования, эффективный регламент) по какой-то причине планы не выполнялись. То есть выполнялись, но только на 90 %. За неисполнение плана никто никогда не наказывался. То есть наказывался, но никак не за невыполнение планов. Стали разбираться. И оказалось, что несмотря на то что все планируется, реально системы бюджетирования нет. А нет ее потому, что компания не разделена на центры ответственности: то есть планировалось «вообще», без закрепления даже моральной ответственности за показатели за конкретными подразделениями.

Причины

Первая причина -- инструмент, который применялся в компании, -- не система бюджетирования, а планово-учетная система. Вторая, не менее важная причина -- система материального стимулирования никак не была связана с достижением плановых показателей.

Что делать?

Разработать нормальную систему бюджетирования. Через некоторое время систему финансовых показателей можно дополнить нефинансовыми и получить систему сбалансированных показателей. И обязательное условие -- это обеспечить зависимость переменной части заработной платы каждого сотрудника от достижения конкретных показателей.

Этот пример показывает, что система бюджетирования должна начинаться именно с финансовой структуры. Отсутствие этих центров и, соответственно, полномочий и ответственности, причем выраженной в материальном виде, превращает систему бюджетирования в планово-учетную систему

Горизонты планирования

Традиционной проблемой системы бюджетирования является недостаточная длина горизонта планирования. Например, компания с очень хорошей точностью может планировать бюджет на квартал либо месяц, при этом любые более долгосрочные планы оказываются очень неточными. Это приводит к значительной неразберихе в деятельности многих подразделений. Любая компания должна «учиться» планировать бюджет на как можно более длительные сроки.

Может сложиться и обратная ситуация: планы недостаточно детализированы в разрезе одного периода: к примеру, планирование осуществляется с точностью до квартала. Это приводит, например, к срыву производства сезонных товаров. С точки зрения внутреннего контроля это означает неэффективность и возможность штрафных санкций.

В заключение раздела отмечу, что именно эти ошибки наиболее часто встречаются и редко выявляются. Это связано с тем, что любые «системные» ошибки трудно выявить «изнутри», то есть на уровне финансово-экономических подразделений.

Размещено на Allbest.ru