Планирование деятельности фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют, таким образом, поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через месяц), такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Выходом из такого положения в условиях рынка является организации на предприятии системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

бюджетный товарооборот баланс предприятие

1. Понятие систем бюджетирования

Под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятие входит разработка бюджета (включая согласование и утверждение), контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Таким образом, бюджетирование включает в себя два основных элемента - планирование и контроль.

Что касается системы бюджетирования, то здесь требуются некоторые комментарии. Дело в том, что этот термин часто употребляют в узком смысле, имея в виду определенную методику или соответствующую компьютерную программу. При постановке и внедрении системы бюджетирования не всегда уделяют должное внимание, пожалуй, самому главному элементу любой системы управления - человеку, принимающему решения. Кроме того, важную роль играют и организационные принципы (бизнес-процессы), в рамках которых взаимодействуют люди и информационные системы. Строго говоря, система бюджетирования - это комплексное понятие, включающее в себя сразу несколько элементов: методологию, персонал, информационную систему, а также соответствующие бизнес-процессы. Цели и задачи бюджетирования

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

* cоставлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности

* вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа

* быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение

* скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели

* повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:

* внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

* обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

* составление годового бюджета предприятия;

* улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

* улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Основные функции системы бюджетирования:

* постановка плановых финансово-экономических целей;

* контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов;

* анализ причин вызвавших отклонения;

* корректировка планов.

Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента, можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также помогает определить, что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.

* При постановке бюджетирования сначала определяются форматы и регламенты. Затем решается вопрос о том, как в рамках запрограммированых форматов осуществлять собственно финансовое планирование и вести учет

* Известна и другая точка зрения на выбор обоснованной последовательности решения этой задачи - сначала надо понять, как можно планировать (т.е. понять, что есть методика финансового планирования), после чего определять возможные форматы и регламенты по организации процесса финансового планирования и бюджетирования в целом

В качестве иллюстрации второго подхода можно привести пример схемы организации бюджетирования на производственном предприятии. Сразу необходимо обратить внимание на то, что для каждого конкретного предприятия система бюджетирования будет организована по-своему и вряд ли можно будет найти два предприятия, у которых будет одинаковая система бюджетирования. Тем не менее, схема разработки и внедрения системы бюджетирования может быть общей для всех компаний (до определенного уровня декомпозиции), но результат применения данной технологии на разных предприятиях будет различаться, поскольку будут использоваться разные финансовые модели бюджетирования.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.

Финансовая модель бюджетирования

При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. Расчет бюджета предприятия должен начинаться с учета ограничивающих факторов. Если в первую очередь развитие бизнеса предприятия ограничивает емкость рынка, то расчет бюджета должен начинаться с бюджета продаж. Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует и мощности загружены на 100 %, то расчет бюджета следует начинать с бюджета производства. Если развитие бизнеса в первую очередь ограничивает недостаток в сырье и материалах, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует, но мощности недогружены ввиду нехватки сырья, то расчет бюджета нужно начинать с бюджета снабжения. У разных бизнес-направлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов.

Отсюда следует, что, во-первых, финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению, во-вторых, финансовая модель бюджетирования должна изменяться при изменении ситуации с ограничивающими факторами.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовая модель бюджетирования формируется по влиянием следующих факторов:

* цели разработки финансовой модели (в т.ч. информация, необходимая руководителям компании для принятия решений);

* существующие ограничения;

* стратегия развития компании.

2. Архитектура бюджетной системы компании

В соответствии с выбранной финансовой моделью бюджетирования необходимо определить архитектуру бюджетной системы компании.

Сущность и основные принципы финансового планирования

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.

На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

Рассмотрим классификацию планирования по типам (см. рис. 1). Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:

* Совершенствование инвестиционной политики предприятия;

* Адаптацию предприятия к внешней среде;

* Организацию координации подразделений предприятия

* Прогнозирование развития предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.

Из рис. 1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:

1. В зависимости от длительности горизонта планирования;

2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;

3. В зависимости от временной ориентации идей;

4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.

В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие, являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.



Рис. 1. Классификация планирования

К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.

Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.

Основными задачами финансового планирования являются:

- определение объекта планирования;

- разработка системы финансовых планов с выделением оперативных административных, и стратегических планов;

- расчет необходимых финансовых ресурсов;

- расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

- Прогноз доходов и расходов предприятия.

Для решения этих задач могут применяться различные методы планирования: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Однако не стоит думать, что планирование - это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследованиям западных экспертов, лишь 6% от общего числа предприятий ведущих постоянное планирование добиваются успеха. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.

Процесс планирования на предприятии, как правило, имеет многоуровневую систему. Подробный анализ каждого звена представлен ниже.

3. Проблемы российских предприятий

О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможности процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентной ориентации предприятия.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис. 2 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.).

Рис. 2. Проблемы, связанные с организацией финансового планирования

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его замов. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы - реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60 %. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рис. 4 показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии.



Рис. 3 Проблемы предприятий в области управленческого учета

На втором месте - наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета.

Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т.д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои

4. Расчет основных показателей торгового баланса на примере ООО «Элекс»

Общество с ограниченной ответственностью «ЭлекС». Местонахождение предприятия: Российская Федерация, 357202, г. Минеральные Воды, Привокзальная площадь, здание железнодорожного вокзала.

Единоличный исполнительный орган Общества - Генеральный директор.

Учредители Общества:

Швец Алексей Геннадиевич

Мясищев Анжий Геннадиевич

Стороженко Петр Иванович

Газимова Олеся Витальевна

Общество считается созданным с момента государственной регистрации. Место регистрации: Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы Российской Федерации № 9 по Ставропольскому краю.

Основная цель деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- рекламно коммерческая и полиграфическая деятельность.

- торгово-закупочная.

- предоставление услуг электросвязи.

- предоставление услуг в области информации.

- перевозка грузов и пассажиров для обеспечения существующих и строящихся объектов связи.

- научно исследовательская деятельность в области связи и информации.

- осуществление иных видов деятельности соответствующих целям общества и не запрещенных законодательством Российской Федерации.

Деятельность не ограничивается выше указанными видами деятельности.

Общество может иметь гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и настоящим Уставом.

Общество осуществляет любые виды внешнеэкономической деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

На день утверждения настоящей редакции Устава, филиалов и представительств Общество не имеет.

Организационная структура предприятия.

Уставной капитал Общества - 10000 (Десять тысяч) рублей и вносится имуществом. Уставной капитал Общества состоит из 100 (Ста) долей, номинальной стоимостью 100 (Сто) рублей каждая и распределяется следующим образом:

Швец Алексей Геннадиевич - 4500 рублей 45% Уставного капитала Общества.

Мясищев Анджей Геннадиевич - 2500 рублей 25% Уставного капитала Общества.

Стороженко Петр Иванович - 1500 рублей 15% Уставного капитала Общества.

Газимова Олеся Витальевна - 1500 рублей 15% Уставного капитала Общества.

Имущество образуется за счет:

- доходов от реализации продукции, работ, услуг;

- кредитов банка;

- безвозмездных или благотворительных взносов пожертвований российских и иностранных организаций, предприятий, граждан;

- иных не запрещенных законом поступлений.

Распределение прибыли. Прибыль Общества подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном законодательством РФ. В обществе создается резервный фонд в размере 10 (Десяти) процентов от его уставного капитала. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения им установленного размера. Размер ежегодных отчислений составляет 5 (Пять) процентов от чистой прибыли. Резервный фонд Общества предназначен для покрытия его убытков. Для обеспечения исполнения обязательств Общества, его производственного и социального развития за счет прибыли Общества и иных поступлений Общее собрание участников может принять решение о создании иных фондов.

Общее собрание участников. Высшим органом управления Общества является его Общее собрание участников Общества. Право на участие в Общем собрании участников осуществляется участником Общества как лично, так и через своего представителя. К компетенции Общего собрания участников относятся следующие вопросы, которые не могут быть переданы на решение единоличному исполнительному органу:

– внесение изменений и дополнений в настоящий Устав;

– ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии;

– реорганизация общества;

– создание филиалов и открытие представительств;

– увеличение или уменьшение уставного капитала;

– назначение Генерального директора;

– утверждение годовых отчетов и др.

Общество обязано ежегодно проводить годовое Общее собрание участников в порядке, предусмотренном законодательством РФ и настоящим Уставом.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором. Генеральный директор подотчетен Общему собранию участников. Генеральный директор назначается на должность и освобождается досрочно от должности Общим собранием участников Общества. Генеральным директором может быть назначен из числа участников - физических лиц, либо могут быть избранны любые другие лица, обладающие, по единогласному мнению Общего собрания, необходимыми знаниями и опытом. Генеральный директор должен действовать в интересах Общества, добросовестно и разумно. Права и обязанности Генерального директора определяются положением «О Генеральном директоре».

Анализ розничного товарооборота ООО «Элекс»

Основным видом деятельности индивидуально-частного предпри-ятия «Элекс» является розничная торговля. Развитие розничной реализации товаров предприятия за последние три года ха-рактеризуется следующими данными:

Таблица № 2. Бухгалтерский баланс ООО «Элекс»

Показатели	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
Основные средства (тыс. р.):	10	10
Оборотные активы
Запасы:	14,2	16
-сырье, материалы и другие аналогичные ценности	2	3
-затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)	2	3,3
-готовая продукция и товары для перепродажи	6	7,4
-расходы будущих периодов	1,2	1,3
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	1	1
-авансы выданные	-	-
-прочие дебиторы	2	0
Денежные средства	122	126,3
-касса	23	24
-расчетные счета	36	37,3
-прочие денежные средства	63	65
ИТОГО по разделу	136,2	142,3
Уставный капитал	10	32
Добавочный капитал	136	184
Нераспределенная прибыль прошлых лет	2477	2564
Нераспределенная прибыль прошлых лет	-	370
ИТОГО по разделу	2623	3150
Кредиторская задолженность	298	344
-поставщики и подрядчики	264	298
-задолженность перед персоналом организации	31	32
-задолженность перед государственными внебюджетными фондами	-	8
Задолженность перед бюджетом	3	6
ИТОГО по разделу	298	344

Оценку показателей ООО «Элекс» Произведем на основе следующей таблицы.

Таблица 3. Показатели ООО «Элекс» 2007 - 2008 г.г.

Показатели	2007	2008	2008 г. В%к 2007 г.
Розничный товарооборот, (тыс. руб.)	2489,2	2812,5	113
Прибыль (тыс. р.)	1120	1203	107,4
Среднегодовая стоимость основных фондов (тыс. р.)	136,2	142,3	104,4
Среднегодовые оборотные средства (тыс. р.)	2623	3150	120,1
Однодневный товарооборот (тыс. р.)	192	208	119,8
Издержки обращения (тыс. р.)	298	344	115,4
Расходы на оплату труда (тыс. р.)	324	336	103,7
Среднесписочная численность торговых работников - всего, чел.	24	26	108,3
Производительность труда (тыс. р.)	103,7	108,2	104,4
Среднегодовая зарплата (тыс. р.)	12	12	100
Показатель эффективности использования торговых потенциалов	92.1	92,7	100,7
Показатель эффективности финансовой деятельности	41,8	39,7	95
Показатель эффективности трудовой деятельности	8,57	9,01	105,1
Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности	32,07	32,19	100,4
Оборачиваемость основных средств	13,7	15,1	110,2
Фондоотдача %	18,27	19,76	108,2
Затратоотдача	8,35	7,59	90,9

ФО=РТО/среднегодовую ст-ть ОФ

ФО(2007)= 2489,2/136,2=18,27

ФО(2008)= 2812,5/142,3=19,76

Фондоемкость=среднегодовая ст-ть ОФ/РТО

Фондоемкость(2007)= 136,2/2489,2=0,055

Фондоемкость(2008)=142,3/2812,5=0,051

Фондорентабельность=Прибль/среднегодовая ст-ть ОФ*100%

Фондорентабельность(2007)=1120/136,2*100=82,2

Фондорентабельность(2008)= 1203/142,5*100=84,4

Фондовооруженность=среднегодовая ст-ть ОФ/среднесписочная численность работников

Фондовооруженность(2007)=136,2/24=5,66

Фондовооруженность(2008)=142,3/24=5,47

Оборачиваемость ОС=Среднегод ст-ть ОС/однодневный ТО

Оборачиваемость ОС(2007)= 2623/192=13,7

Оборачиваемость ОС(2008)= 3150/208=15,1

Производ труда=РТО/Численность работников

Производ труда(2007)=2489,2/24=103,7

Производ труда(2008)=2812,5/26=108,2

Коэффициент трудоемкости=Числен работников/РТО

Коэффициент трудоемкости(2007)=24/2469,2=0,0097

Коэффициент трудоемкости(2008)=26/2812,5=0,0092

Затратоотдача=РТО/Издержки обращения

Затратоотдача(2007)=2489,2/298=8,35

Затратоотдача(2008)=2612,5/344=7,59

Показатели эффективности:

Этп=РТО/[ФЗП+(ОС+ОФ)*К]

Этп(2007)=2469,2/[0.055+(2623+136.2)*0.0097]=92.1

Этп(2008)=2812.5/[0.051+(3150+142.3)*0.0092]=92,7

Эфд=ВП/[ФЗП+(ОС+ОФ)*К]

Эфд(2007)=1120/[0.055+(2623+136.2)*0.0097]=41,8

Эфд(2008)=1203/[0.051+(3150+142.3)*0.0092]=39,7

Этд=РТО/r/СЗ

где: r - среднесписочная численность работников,

СЗ - средняя зарплата.

Этд(2007)=2469,2/24/12=8,57

Этд(2008)=2812,5/26/12=9,01

Iээ=3vЭтп*Этд*Эфд

I(2007)=3v92,1*8,57*41,8=32,07

I(2008)=3v92,7*9,07*39,7=32,19

Как видно из таблицы, что за 2008 год продажи увеличились, производительность поднялась. В об щей сумме прироста товарооборота в действующих ценах за 2008 год это составило 113%.

Использование материально-технической базы позволяло предприятию добиться роста товарооборота в 2008 году на 323,3 тыс. руб.

Выводы и предложения по развитию розничного товарооборота и увеличению его объема. Формирование рыночных отношений в стране, переход к многообразию форм собственности, приватизации требуют дальнейшего развития теории и практики бухгалтерского учета и анализа розничной продажи товаров как составной части единой системы управления экономикой предприятия.

В ООО «Элекс», как показал анализ доку ментального оформления и учета розничной продажи товаров, бухгал терский учет ведется в соответствии с законодательными актами, нор мативно-методическими документами и инструктивными материалами. Данные бухгалтерского учета дают разнообразную экономическую информацию для проведения всестороннего и глубокого анализа хо зяйственно-финансовой деятельности предприятия, что позволяет утверждать о тесной связи между бухгалтерским счетом и анализом хозяйственной деятельности на данном предприятии.

Проведенный на основе данных бухгалтерского учета анализ диамики развития розничного товарооборота ООО «Элекс» за 2007 - 2008 гг. позволяет сделать следующие выводы:

розничный товарооборот предприятия из года в год увеличивается, темпы роста его высокие;

достигнут рост товарооборота по всем отделам предприятия и по всем товарным группам, которыми торгует предприятие;

прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.;

предприятие в 2008 году активно вело работу по дополнительной закупке товаров у производителей и других поставщиков.

Вместе с этим предприятие не использовало всех возможностей роста товарооборота в 2008 году. Так, объем розничного товарооборота мог бы возрасти за счет:

Таким образом, неиспользованные резервы роста товарооборота составили 323,3 тыс. руб.

Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ООО «Элекс»:

Показатель эффективности использования торговых потенциалов возрос на 0,6;

Показатель эффективности финансовой деятельности возрос на -2,1;.

Показатель эффективности трудовой деятельности возрос на 0,44;

Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности возрос на 0,12.

С этой целью коммерческой службе предприятия производить за-купки товаров непосредственно у производителей (промышленных предприятий, кооперативных предприятий, предприятий лесопильного производства и др.), значительно расширить, закупку и реализацию сопутствующих товаров, имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, большее внимания уделять заключению договоров с поставщиками.

Заключение

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка.

Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Список литературы

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. - 512 с.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 248 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд., доп. И перераб. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 416 с.: ил.

4. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. - М.: ИНФРА-М, 1999, - 298 с.

5. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.-592 с.

6. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 1999.-512 с.

7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие / ВЗФЭИ. - М.: ЗАО Финстатинформ», 2000. - 359 с.

8. Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. - Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 1999. - 18 с.

9. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.: ил.

10. Карлин Т.Р., Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 448 с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 512 с.: ил.

12. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 144с.: ил.

13. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. - 304 с.

14. Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2000. - 208 с.

15. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 560 с.: ил.

16. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.

17. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для высш. и средн. спец. учеб. заведений. - М.: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 1997. - 238 с.

Размещено на Allbest.ru