Бюджетирование как инструмент управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

29

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Бюджетирование как инструмент управления

2. Основные этапы процесса бюджетирования

3. Виды бюджетов

4. Автоматизация бюджетного процесса

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Каждое предприятие стремиться работать с максимальной экономической отдачей, что заставляет их менять и совершенствовать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом. Одним из таких методов является бюджетирование.

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить расходы и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?… От ответов на эти и многие другие вопросы зависит насколько успешно будет развиваться предприятие.

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделяется большое внимание, так как в современных условиях нестабильной экономики и постоянных изменений любому предприятию необходимо составление планов (бюджетов), которое позволит cкоординировать его деятельность эффективно, c наименьшими потерями. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

Актуальность темы обусловлена следующими аспектами:

во-первых, необходимостью выявления внутренних резервов c тем, чтобы снизить затрат на производство, реализацию продукции, товаров, услуг, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налогообложения и другими задачами, которые связаны с совершенствованием системы управления предприятием;

во-вторых, повышением уровня конкуренции между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, к примеру, за счет более эффективного управления финансами;

В-третьих, при создании системы бюджетирования на предприятии возникает возможность совмещения современных управленческих и информационных технологий и внедрения автоматизированных систем планирования, учета, что позволяет увеличить эффективность управления;

В-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, так как инвесторы, особенно иностранные, охотнее вложат деньги в предприятия с высоким уровнем организации управления, планирования и контроля, так как именно эти составляющие деятельности предприятия способствуют его успешному развитию.

Исходя из выше сказанного, целью курсовой работы является исследование бюджетирования как эффективного инструмента управления предприятием.

Для достижения данной цели перед курсовой работой поставлены следующие задачи:

1. Дать определение и раскрыть сущность понятия бюджетирования, а также определить его значение для целей управления деятельностью предприятия;

2. Перечислить и описать основные этапы процесса бюджетирования;

3. Классифицировать бюджеты по различным основаниям и коротко охарактеризовать их;

4. Раскрыть возможность введения автоматизированной ситемы бюджетирования в деятельность предприятия и определить эффективность данного мероприятия.

Теоретической базой курсовой работы являются материалы периодической печати, научные статьи, учебники и материалы лекций по дисциплине Управленческий учет.

Структура работы соответствует поставленной цели и содержит:

введение;

основную часть, которая включает в себя следующие части:

1) Бюджетирование как инструмент управления ;

2) Основные этапы процесса бюджетирования;

3) Виды бюджетов;

4) Автоматизация бюджетного процесса;

1. Бюджетирование как инструмент управления

Бюджетирование -- процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. Добровольский Е.Ю., Карабанов Б.М., Боровков П.С., Глухов Е.В., Бреслав Е.П. Бюджетирование: шаг за шагом. -- М.: Питер, 2009. -- С. 448.

При рассмотрении бюджетирования необходимо выделить три элемента:

ѕ организационное обеспечение;

ѕ процесс;

ѕ технология

Организационное обеспечение - разработка наиболее удобной для бюджетирования организационной структуры, назначение ответственных за составление бюджетов на любом уровне. Для внедрения и последующей поддержки бюджетирования на предприятии должен быть сформирован бюджетный комитет, который наделяется всеми необходимыми полномочиями для принятия решения о приемлемости или неприемлемости бюджетов отдельных подразделений, а также решает все спорные вопросы. В бюджетный комитет входит высшее руководство предприятия, в том числе руководители финансово-экономических служб, а возглавляет его директор предприятия.

Важную роль в процессе бюджетирования играет финансово-экономическая служба (планово-экономический, финансовый отдел и реже -- бухгалтерия). Данная служба, помимо прочих обязанностей, призвана оказывать методическую, консультационную и организационную поддержку (или обеспечение), а поэтому играет роль так называемого «центра компетенции», который обеспечивает процесс бюджетирования.

Бюджетирование как процесс охватывает следующие процедуры:

ѕ планирование деятельности;

ѕ составление бюджета;

ѕ исполнение бюджета;

ѕ сбор и анализ фактических результатов;

ѕ контроль отклонений между фактическими и плановыми показателями;

ѕ корректировка бюджета

Технология бюджетирования:

ѕ методы составления бюджета;

ѕ методы корректировки бюджета;

ѕ методы контроля. Грачев А.В. Сметное планирование и бюджетирование// Бухгалтерский управленческий учет.- 2010, № 7.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета)-это план.

Планирование - особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан c процессом контроля. Без контроля процесс планирования становится бессмысленным. Планирование наряду c контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии c намеченными планами.

При рассмотрении бюджетировании деятельности предприятия речь пойдет o краткосрочном (или сметном) планирования.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет - это количечтвенный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет как составная часть плана содействует четкой целенаправленной деятельности предприятия.

Бюджет как составная часть управленческого контроля создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода c предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность c учетом интересов организации в целом.

Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и из руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам o выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых резульатов c данными бюджета указывают области, куда следует направить внимание и действия; c помощью бюджета производится анализ отклонений.

Таким образом, можно сказать, что бюджетирование для целей управления деятельностью хозяйствующего субъекта играет очень важную роль. Предприятие в своей деятельности должно опираться только на обоснованные решения, при этом ему необходимо учитывать не только текущие условия деятельности, но и анализировать данные прошлых периодов, что позволит получить наиболее адекватную и эффективную информацию. Бюджетирование - это процесс составления бюджетов, который основывается на информациис одной стороны, а с другой - управленческая технология, которая предназначена для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

2. Основные этапы процесса бюджетирования

Процесс бюджетного управления обычно включает в себя ряд этапов, для каждого из которых определяются сроки выполнения, ответственные исполнители и формы представления выходных результатов:

1. Выбор краткосрочных целей предприятия на планируемый период.

2. Сообщение ответственным лицам краткосрочных целей.

3. Составление бюджетов предприятия.

4. Утверждение бюджетов.

5. Исполнение утвержденных руководством бюджетов.

6. Сбор, обработка и анализ фактических данных по исполнению бюджетов;

7. Корректировка краткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такой корректировки).

Выбор краткосрочных целей предприятия на планируемый период

Основой для выбора краткосрочных целей, которых должно придерживаться предприятие в течение планируемого периода деятельности, является бизнес-план. Показатели деятельности на планируемый период (например, объемы реализации продукции в натуральном выражении, стоимость реализованной продукции, маржинальный доход, поступление и перечисление денежных средств, прибыль предприятия, товарно-материальные запасы и т.д.) должны соответствовать аналогичным показателям в бизнес-плане.

Такое соответствие может быть обеспечено в случае, если бюджеты, представленные в бизнес-плане предприятия, составлены с такой же разбивкой по периодам, с какой выполняется бюджетное планирование в краткосрочной перспективе. Например, бизнес-план предприятия составляется на двухлетний срок, при этом план на первый год составляется с помесячной детализацией (разбивкой), а на второй год -- с квартальной. В этом случае показатели на предстоящий месяц (при бюджетном планировании в течение первого года) должны определяться в зависимости от значений аналогичных показателей бизнес-плана для соответствующего месяца.

В то же время итоги месячных бюджетов, составленных за один квартал (в течение второго года планирования), должны соответствовать аналогичным показателям бизнес-плана для соответствующего квартала второго года планирования. Такая согласованность показателей обеспечивает взаимосвязь процессов краткосрочного и долгосрочного планирования. Но если такое соответствие не обеспечивается, причем наблюдаются существенные расхождения показателей краткосрочных планов и бизнес-плана, то может возникнуть необходимость в корректировке бизнес-плана и стратегических целей предприятия. Балашов В.Г., Ириков В.А. Технология повышения финансового результата предприятий и корпораций. -- М.: «Издательство ПРИОР», 2002. -- 512 с.

Сообщение ответственным лицам краткосрочных целей

Краткосрочные цели на планируемый период, выбранные на предыдущем этапе, должны быть доведены до руководителей служб и подразделений, которые будут непосредственно участвовать в подготовке бюджетов. Данная процедура необходима для достижения единства целей, причем информирование ответственных лиц, как правило, осуществляется в письменном виде (приказом или служебной запиской).

Составление бюджетов предприятия

Процесс подготовки бюджетов состоит из следующих этапов:

1. Первоначально бюджеты формируются отдельно для каждого функционального подразделения.

2. Затем проводится анализ на соответствие краткосрочным целям и проверка согласованности бюджетов по подразделениям. Данную процедуру выполняет либо бюджетный комитет, либо финансово-экономическая служба предприятия. Ошибка в бюджетах, пропущенная на данном этапе, скорее всего, проявится в будущем -- при анализе отклонений фактических значений показателей от планируемых.

3. Далее формируются бюджеты по центрам ответственности (ЦО). На практике некоторые расходы и доходы планируются теми функциональными подразделениями предприятия, в чью профессиональную сферу деятельности они входят. Однако в дальнейшем эти общие расходы подлежат распределению по соответствующим центрам ответственности. Типичным примером является планирование арендной платы. Общая сумма платежей за арендуемые помещения, как правило, определяется в отделе по управлению имуществом, но затем распределяется между всеми центрами ответственности в соответствии с занимаемой ими площадью.

4. Определение планируемой эффективности центров ответственности и возможная корректировка бюджетов данных ЦО. Оценка может быть проведена путем сопоставления показателей по центрам ответственности и сторонним (внешним) организациям. Неэффективные с этой точки зрения ЦО должны быть реорганизованы, а вместо них можно привлечь сторонние организации.

5. Формирование консолидированных финансовых бюджетов предприятия после составления первоначальных бюджетов по ЦО.

6. Контроль финансового плана осуществляется на предмет «кассовых разрывов». Если устранить кассовые разрывы не удается путем изменения сроков оплаты материалов, ресурсов, услуг и т.д. и сроков поступления денежных средств за продукцию, то уже на этом этапе необходимо пересмотреть финансовый план.

7. Проведение финансового анализа (по показателям финансовой устойчивости, ликвидности, оборачиваемости и т.п.) позволяет оценить будущее финансовое состояние предприятия. Такая процедура имеет большое значение при осуществлении многовариантных расчетов, когда необходимо выбрать один вариант развития из нескольких, при этом показатели финансовой устойчивости, ликвидности и оборачиваемости могут стать критериями при выборе наилучшего варианта.

8. Оценка соответствия итогового финансового результата основным целям предприятия на планируемый период в соответствии с показателями: чистая прибыль, маржинальный доход, рентабельность, объем продаж и др.

9. Корректировка составленных бюджетов или основных целей предприятия на планируемый период деятельности. Если учесть, что процесс бюджетирования является итерационным или повторяющимся, то еще на этапах 2,4,6,8 может быть принято решение о пересмотре ранее сформированных бюджетов. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. -- М.: Финансы и статистика, 2002. -- 400 с.: ил.

Утверждение бюджетов предприятия

Этап планирования завершается утверждением бюджетов руководителем предприятия. К этому моменту бюджеты всех подразделений (центров ответственности) должны быть согласованы между собой. После утверждения окончательный вариант бюджетов рассылается ответственным исполнителям и в дальнейшем служит для них в качестве руководства к действию.

Исполнение утвержденных руководством бюджетов

Руководители подразделений несут ответственность за исполнение бюджетов, составленных на планируемый период. Однако в процессе функционирования предприятия может возникнуть необходимость пересмотра подготовленных ранее бюджетов (до окончания планируемого периода), если текущие результаты деятельности предприятия существенно отличаются от планируемых. Например, может возникнуть ситуация, когда еще задолго до окончания планируемого месяца станет очевидным, что фактические продажи окажутся ниже прогноза сбыта продукции, который был первоначально подготовлен отделом маркетинга. Но даже после составления нового плана продаж на текущий месяц (и соответственно всех остальных бюджетов) ответственность отдела маркетинга за подготовленный ранее прогноз не должна снижаться.

Процедура сбора, обработки и анализа фактических данных по исполнению бюджетов необходима для обеспечения контроля над финансово-хозяйственной деятельностью отдельных подразделений и всего предприятия в целом. В результате выполнения данной процедуры формируются отчеты по исполнению бюджетов для каждого подразделения (либо центра ответственности).

На практике могут применяться два возможных варианта такой процедуры:

· фактические данные подготавливаются финансово-экономической службой на основании данных бухгалтерского либо управленческого учета. После составления отчета, который содержит только финансовые данные, финансово-экономическая служба направляет его соответствующему функциональному подразделению, которое в письменном виде отчитывается по каждому отклонению, превышающему заданное значение;

· фактические данные собираются и сводятся в отчет непосредственно функциональными подразделениями предприятия. По каждому значительному отклонению даются подробные разъяснения в письменном виде. В этом случае контролирующая финансово-экономическая служба должна иметь возможность проверить предоставленные подразделениями отчеты.

Все отчеты об исполнении бюджетов должен рассматривать бюджетный комитет. После того как получено одобрение бюджетного комитета, отчеты подписываются руководителем предприятия. Корректировка краткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такой корректировки) В процессе функционирования предприятия может быть выявлено, что фактические данные по исполнению бюджетов существенно отличаются от плановых значений. Причинами, которые обуславливают такое существенное отклонение, могут быть следующие:

1) ошибка при планировании финансово-хозяйственной деятельности;

2) плохая организация работы соответствующих функциональных подразделений и служб;

3) комбинация двух перечисленных выше факторов.

Если причина отклонения заключается в некачественной работе функционального подразделения и предприятие приняло меры по устранению выявленных недостатков, то корректировка целей предприятия (за квартал, полугодие либо год) может не потребоваться. Но если же ошибка возникла еще при планировании (при подготовке планов не были учтены существенные факторы, либо возникли новые непредвиденные обстоятельства, имеющие существенное значение), то необходимо пересмотреть краткосрочные, а, возможно, и долгосрочные цели предприятия. Бирюлин Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии// Финансовый менеджмент.- 2004, №4 Итак, бюджетирование - это процедура очень значимая для предприятия, поэтому, как и любой другой процесс оно должно проводиться постепенно. Для достижения наиболее эффективных результатов деятельности организации процесс бюджетирования необходимо разбить на этапы, каждый из которых в своей последовательности предполагает определенные неотъемлемые процедуры.

3. Виды бюджетов

По степени охвата различают генеральный и частный бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель - объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов. На рисунке 1 показана структура Главного бюджета коммерческой организации.

Рис.1 Структура Главного бюджета коммерческой организации

Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту// Финансовый менеджмент.- 2005, № 1 В таблице 2 приведена классификация бюджетов:

Табл. 2 Классификация бюджетов

Признак	Классификация
1. Принцип построения	§ сверху- вниз; § снизу-вверх; § снизу-вверх /сверху вниз
2. По времени исполнения	§ долгосрочный (свыше 5 лет); § среднесрочный (до 3- 5 лет); § краткосрочный (до года); § оперативный (в пределах квартала, месяц, декада)
3. По продолжительности	Непрерывный (скользящий); Дискретный
4. По статьям расходов	Постатейный
5. По сроку действия	Бюджет c временным периодом
6. В зависимости от объема производства	Статический (жесткий); Гибкий
7. По уровню преемственности	Бюджет c нулевым уровнем; Преемственный
8. По приемлемости	Недостижимый; Неприемлемый
9. По степени охвата	Генеральный (общий); Частный

Принцип построения. Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

По статьям расходов. Постатейные бюджеты - постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

По сроку действия. Бюджеты с временным периодом - этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

В зависимости от объема производства. При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений.

По уровню преемственности. Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Итак, приведенная выше классификация бюджетов необходима для более быстрого и удобного определения необходимого вида бюджета. Каждое предприятие имеет свою специфику и особенности, в зависимости от различных факторов ее деятельности возникает необходимость в планировании и составлении бюджетов, соответствующих конкретным целям и задачам.

бюджетирование финансовый инвестиционный управление

4. Автоматизация бюджетного процесса

Необходимость автоматизации процесса бюджетирования не подлежит сомнению. Компьютеры стали одной из основ успешного функционирования бизнес-систем любого уровня. Нормальная деятельность современного предприятия не представляется возможной без автоматизированной системы бухгалтерского учета, таблиц Excel и электронной почты. Все это упрощает текущую деятельность, позволяет избавиться от рутинной работы и сосредоточится на решении первоочередных задач. Так и с автоматизацией бюджетирования - успешная автоматизация значительно упростит процесс подготовки бюджетов, облегчит текущий контроль и главное, позволит создать удобную базу, необходимую для глубокого ретроспективного анализа и принятия эффективных и обоснованных управленческих решений руководителями предприятий.

Автоматизированная система бюджетирования позволяет:

1) Автоматически формировать сводные бюджеты предприятия: Сводный ББЛ (бюджет балансового листа), Сводный БДР (бюджет доходов и расходов), Сводный БДДС (бюджет движения денежных средств), Сводный инвестиционный бюджет.

2) Автоматически формировать бюджеты ЦФО более низких уровней для любой финансовой структуры предприятия:

3) - Бюджет расходов,

4) - Бюджет выплат денежных средств для центра затрат (например, для цеха),

5) - Бюджет доходов,

6) - Бюджет поступлений денежных средств,

7) - Бюджет расходов,

8) - Бюджет выплат денежных средств для центра доходов (например, для отдела продаж) и т.д.

9) Автоматически формировать операционные планы для производственных процессов и бизнес-процессов предприятия (планы производства, планы продаж, планы закупок и др.) в количественном и стоимостном выражении.

10) Формировать и соотносить по периодам планы и бюджеты разной длительности и с различными периодами планирования. Длительность или горизонт планирования: 1 квартал, 1 год, 3 года, 5 лет. Период планирования: 1 месяц, 1 квартал, 1 год.

11) Сравнивать одновременно существующие в системе варианты планов и бюджетов в единой структуре при сценарном планировании, т.е. в зависимости от изменения рыночных и макроэкономических условий (цены, уровня инфляции и др.).

12) Сравнивать варианты планов и бюджетов при условии планирования изменений в бизнесе для достижения значений целевых показателей и показателей эффективности бизнеса (рентабельность капитала, рентабельность активов, норма прибыли и др.).

13) Сравнивать планы и бюджеты, составленные "снизу вверх" менеджерами ЦФО, а также планы и бюджеты, составленные "сверху вниз" на основании целевых показателей.

14) Сравнивать базовый вариант бюджета, утвержденного, например, на календарный год, с бюджетами, полученными при ежемесячном или ежеквартальном планировании с учетом изменений по факту исполнения бюджета. При этом бюджет составляется не до конца календарного года, а с тем же временным горизонтом, что и базовый.

С помощью автоматизированной системы бюджетирования пользователи управленческой информации могут:

Получать операционные планы и бюджеты предприятия в виде отчетов по бюджетным проводкам. Причем, планы и бюджеты могут быть представлены в тех форматах, которые приняты на предприятии и привычны для сотрудников. Например, в формате Excel.

ѕ Распределять ввод данных по рабочим местам в соответствии с бизнес-процессами предприятия.

ѕ Минимизировать ввод данных вручную.

ѕ Обеспечить контроль корректности ввода данных по рабочим местам с помощью встроенных отчетов.

ѕ Создавать варианты бюджетов в пределах одного календарного периода или бюджет в другом календарном периоде.

ѕ Автоматически формировать отчеты для анализа план/план для нескольких вариантов операционных планов по одному календарному периоду и отчеты для анализа план/факт по операционным планам.

ѕ Обеспечить согласованность действий участников бюджетного процесса при многопользовательской архитектуре системы с помощью многоступенчатой системы утверждения бюджетов и распределения прав доступа.

ѕ Выделять активный бюджет как в процессе разработки, так и в процессе контроля исполнения бюджета при наличии нескольких вариантов бюджетов (пессимистический, оптимальный и др.).

ѕ Сохранять в системе данные по всем бюджетам, в соответствии с установленным на предприятии сроком.

ѕ Настраивать модели бюджетов для каждого ЦФО в соответствии с актуальной моделью бизнес-процессов ЦФО на период разработки бюджетов.

ѕ Формировать модели бюджетов ЦФО путем набора из референтных (типовых) моделей, настроенных для локальных типовых бизнес-процессов, существующих на предприятии.

ѕ Поддерживать актуальную базу референтных (типовых) моделей бюджетов, необходимую и достаточную для получения корректных данных по бюджетированию. Актуальность базы референтных моделей поддерживается путем блокировки устаревших моделей бюджета и пополнениея существующей базы референтных моделей. В случае изменения бизнес-процессов производится настройка новых бюджетных моделей. Бюджетирование, бюджетное планирование и управление в холдингах» на базе Microsoft Dynamics AX (Axapta)// Материалы сайта: http://www.arbyte.ru/enterprise/solutions/solutions1 (Дата обращения: 10.12.2010г.).

Первой, главной и основной проблемой автоматизации бюджетирования предприятия или фирмы является вопрос выбора методологии построения системы: автоматизация на основе готового программного продукта или самостоятельная разработка системы бюджетирования и его программного обеспечения. Существует множество достоинств и недостатков подобных вариантов автоматизации бюджетирования.

Итак, существуют два основных мнения экспертов в подходах к этой проблеме. Первые считают, что только индивидуальный подход к автоматизации и построению бюджетной структуры может быть эффективным для конкретного предприятия. Другие придерживаются мнения, что необходимо найти подходящее программное обеспечение и адаптировать к существующей на предприятии системе бюджетирования. Рассмотрим аргументацию обеих точек зрения.

Эксперты, придерживающиеся мнения, что необходимо автоматизировать бюджетирование и разрабатывать саму систему под конкретное предприятие аргументируют это следующими основными положениями:

· покупная система увеличивает трудозатраты на текущую работу, так как меньше адаптирована под конкретное предприятие;

· стороннее программное обеспечение стоит дорого, так как содержит в цене не только стоимость разработки, но и стоимость развития системы, затрат на маркетинг и прибыль продающей организации;

· покупное ПО содержит много лишних и ненужных для компании входящих, исходящих или отчетных форм, что затрудняет адаптацию пользователей в системе;

· обучение сотрудников работе с новым ПО силами сторонних специалистов дорого;

· провести полную адаптацию покупной системы бюджетирования под существующие регламенты предприятия очень тяжело, что приводит к отсутствию эволюционности в развитии бизнес-процессов фирмы.

Эти и другие аргументы действительно заслуживаю того, что бы рассмотреть их внимательно. В принципе, эти аргументы можно разделить на два основных направления: завышенную стоимость покупки и внедрения приобретаемого программного обеспечения и несоответствия системы текущим требованиям, предъявляемым к процессу бюджетирования конкретной компании.

Что касается высокой стоимости приобретаемого ПО, то это действительно так - большинство программ, позволяющих проводить полную автоматизацию бюджетирования, стоит значительных средств, выделение которых может представлять определенную сложность для малых и средних компаний. Аргумент, что такие компании еще не выросли до необходимости внедрения бюджетирования, по нашему мнению, не заслуживает внимания - в бюджетировании нуждается абсолютно любая фирма, независимо от его размера и наличия свободных денежных средств. Соизмерять доходы и расходы, а так же планировать деятельность необходимо любой конкурентоспособной компании, а автоматизировать этот процесс, сделать его прозрачным и управляемым - главная задача руководства любого предприятия.

Рассмотрим вопрос о том действительно ли разработка системы бюджетирования силами собственного менеджмента обходится дешевле, чем адаптация существующей системы. В разработке системы бюджетирования должны принимать участие самые квалифицированные, то есть и самые дорогие сотрудники предприятия. Причем руководство предприятия должно принимать непосредственное участие во всех абсолютно стадиях разработки системы, это обязательное условие успешной разработки. Время - это деньги, а в случае использования персонала - деньги немалые, особенно учитывая суммы отчисления предприятий с заработной платы работников. Если компания хочет добиться успехов в процессе постановки системы бюджетирования, то дополнительная мотивация участвующего персонала необходима, иначе этот процесс будет восприниматься лишь как дополнительные обременительные обязанности, в которых участники процесса будут совершенно не заинтересованы.

Стоимость этого времени необходимо посчитать. И учесть, что процесс самостоятельной разработки и автоматизации системы бюджетирования требует серьезной подготовки и составляет до двух лет.

Программное воплощение финансовой структуры предприятия также потребует вложений. Специализированные средства разработки стоят достаточно дорого, что необходимо заранее учесть, планируя бюджет автоматизации бюджетирования. И в итоге даже прямые затраты на самостоятельную разработку и автоматизацию системы бюджетирования выливаются в крупные затраты.

В отличие от самостоятельной разработки бюджетной системы, модели, которые предлагают готовые программные продукты, содержат большой опыт их внедрения, а также многолетний процесс совершенствования. Отдельно стоит рассмотреть вариант, при котором разработка индивидуальной системы бюджетирования и ее автоматизация передаются отдельной консалтинговой фирме, обладающей опытом таких решений. Такое решение, имеет свои плюсы, при условии, конечно, обоснованного выбора фирмы-подрядчика. Однако, следует заметить, что стоимость подобной разработки будет в разы выше, чем при приобретении и внедрении готового продукта. В данном случае компания получает оптимальный продукт, оптимизированный для конкретной компании, но по высокой стоимости. Впрочем, это понятно, индивидуальные решения всегда дороже серийных разработок. Таким образом, если Вы хотите использовать такой вариант автоматизации бюджетирования, приготовитесь к следующим особенностям:

· высокой стоимости проекта;

· значительному времени на согласование технического задания и разработки ПО;

· обязательному контролю всех стадий разработки и внедрения со стороны руководства заказчика.

Однако и результат подобного внедрения может быть оптимальным. Обязательное участие руководства в данном вопросе будет занимать значительную часть его рабочего времени, это обязательное условие успешного внедрения.

Успешная самостоятельная разработка системы бюджетирования доступна для крупных компаний, со штатом сотрудников, уже имевших успешный опыт такой деятельности. В остальных случаях более эффективно использование готовых решений, которые во множестве успешно существуют на рынке. Водолазов А.Н. Автоматизация бюджетирования: основной вопрос // Материалы сайта: http:// www.vega-expert.ru (Дата обращения: 10.12.2010г.)

Итак, в современном мире активного использования различных информационных технологий, когда основным параметром качества любой деятельности является скорость, которая при этом не должна сказываться на ее качестве , необходимость в автоматизации многих процессов является бесспорной. Процесс бюджетирования - не исключение, успешная автоматизация значительно упростит процесс подготовки бюджетов, облегчит текущий контроль и главное, позволит создать удобную базу, необходимую для глубокого ретроспективного анализа и принятия эффективных и обоснованных управленческих решений руководителями предприятий.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы были решены задачи, поставленные перед ней.

В результате можно сделать следующие выводы:

Бюджетирование для целей управления деятельностью хозяйствующего субъекта играет очень важную роль. Предприятие в своей деятельности должно опираться только на обоснованные решения, при этом ему необходимо учитывать не только текущие условия деятельности, но и анализировать данные прошлых периодов, что позволит получить наиболее адекватную и эффективную информацию. Бюджетирование - это процесс составления бюджетов, который основывается на информациис одной стороны, а с другой - управленческая технология, которая предназначена для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Бюджетирование - процесс постепенный, требующий тщательного подхода и четкой расстановки составляющих его процедур по этапам, каждый из которых имеет свою специфику, задачи и ответственных лиц.

Классификация бюджетов необходима для более быстрого и удобного определения необходимого вида бюджета. Каждое предприятие имеет свою специфику и особенности, в зависимости от различных факторов ее деятельности возникает необходимость в планировании и составлении бюджетов, соответствующих конкретным целям и задачам.

Необходимость автоматизации процесса бюджетирования не подлежит сомнению. Информационные технологии, скорость и качество информации -неотъемлемые факторы современной деятельности предприятия. Автоматизация упрощает текущую деятельность, позволяет избавиться от рутинной работы и сосредоточится на решении первоочередных управленческих задач. Успешная автоматизация бюджетирования значительно упростит процесс подготовки бюджетов, облегчит текущий контроль и главное, будет способствовать принятию эффективных и обоснованных управленческих решений.

Литература

1 Балашов В.Г., Ириков В.А. Технология повышения финансового результата предприятий и корпораций. -- М.: «Издательство ПРИОР», 2002. -- 512 с.;

2 Вахрушина А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/. - 7-ое изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 327 с.;

3 Добровольский Е.Ю., Карабанов Б.М., Боровков П.С., Глухов Е.В., Бреслав Е.П. Бюджетирование: шаг за шагом. -- М.: Питер, 2009. -- С. 448.;

4 Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. -- М.: Финансы и статистика, 2002. -- 400 с.: ил.;

5 Бирюлин Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии// Финансовый менеджмент.- 2004, №4;

6 Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту// Финансовый менеджмент.- 2005, № 1;

7 Грачев А.В. Сметное планирование и бюджетирование// Бухгалтерский управленческий учет.- 2010, № 7;

8 Кучеренко А.И., доц. РЭА им. Плеханова К.Н. ,к.э.н. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации// Справочник экономиста.- 2010, № 3;

9 Водолазов А.Н. Автоматизация бюджетирования: основной вопрос // Материалы сайта: http:// www.vega-expert.ru (Дата обращения: 10.12.2010г.);

10 Бюджетирование, бюджетное планирование и управление в холдингах» на базе Microsoft Dynamics AX (Axapta)// Материалы сайта: http://www.arbyte.ru/enterprise/solutions/solutions1 (Дата обращения: 10.12.2010г.).

Размещено на Allbest.ru