Исследование применения метода выделения центров финансовой ответственности
Общие сведения о предприятии, его общеэкономическая характеристика, организационная структура и деятельность основных отделов. Исследование метода выделения центров финансовой ответственности, их классификация. Финансовая реструктуризация предприятия.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.08.2012 |
| Размер файла | 67,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
Казанский Государственный университет
Филиал в.г. Набережные Челны
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
по исследованию систем управления
Исследование применения метода выделения центров финансовой ответственности
экономического факультета
очного отделения 3 курса группы 2401
САФИНА ЭЛЬВИРА МИДХАТОВНА
Проверил: к.т.н., доцент
Одиноков М.Ю.
2007
- содержание
- Введение
- 1. Общие сведения о предприятии ООО ПКФ «Мой дом»
- 1.1 Общеэкономическая характеристика предприятия ООО ПКФ «Мой дом»
- 1.2 Организационная структура и деятельность основных отделов ООО ПКФ «Мой дом»
- 1.3 Постановка задачи исследования
- 2. Общетеоретическое исследование метода выделения центров финансовой ответственности
- 2.1 Сущность метода выделения центров финансовой ответственности
- 2.2 Классификация центров финансовой ответственности
- 2.3 Особенности формирования центров финансовой ответственности
- 3. Реструктуризация предприятия ООО ПКФ «Мой дом» путем создания ЦФО
- 3.1 Образование ЦФО в рамках предприятия ООО ПКФ «Мой дом»
- 3.2 Построение финансовой структуры на основе организационной структуры предприятия
- 3.3 Сложности, связанные с внедрением системы управления по ЦФО, и способы их преодоления
- Заключение
- Список использованной литературы
- Приложения
- Введение
Основной задачей совершенствования системы финансового управления предприятия является установление принципов формирования финансовой структуры, а также ее построение с учетом всех видов центров финансовой ответственности.
На современных предприятиях учет результатов деятельности по центрам ответственности не регламентирован; финансовая структура не закреплена и не отражает специфики организации. Из-за этого часть подразделений предприятия выполняет несвойственные им функции, в некоторых случаях происходит дублирование бизнес-процессов.
Возникает проблема: финансово-экономическая служба должна иметь более высокий организационный статус. Многие авторы видят выход в формировании финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО), способствующих детализации финансовой отчетности и децентрализации управления.
В ходе проведенных исследований рассмотрены теоретические подходы к определению сущности метода выделения ЦФО, а также проведен анализ современной практики реализации данной системы управления на предприятии.
Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных авторов, как теоретиков, так и практиков. Информационной базой явились данные исследований, опубликованные в периодических изданиях. Также был использован интернет-ресурс.
Результаты, полученные в ходе исследования, заключены в следующих моментах:
- систематизированы данные по типам, особенностям формирования центров финансовой ответственности. Было определено, что существует огромное разнообразие типов ЦФО, выбор того или иного вида зависит от специфики организации, поскольку построение ЦФО основывается на организационной структуре предприятия. Такой подход к методу выделения ЦФО позволил связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия;
- применен метод выделения ЦФО в рамках предприятия ООО ПКФ «Мой дом», образована финансовая структура предприятия, предложены способы преодоления сложностей, связанных с реализацией данной системы.
Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, включающих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы. В работу включены 2 схемы, 3 таблицы, 2 приложения. Первая глава посвящена общей характеристике предприятия ООО ПКФ «Мой дом» с учетом определенной специфики организации поставлены цели и задачи исследования. Во второй главе проведено общетеоретическое исследование управления по центрам финансовой ответственности. А в третей главе реализуется практическое применение метода выделения центров финансовой ответственности.
1. Общие сведения о предприятии ООО ПКФ «Мой дом»
1.1 Общеэкономическая характеристика предприятия ООО ПКФ «Мой дом»
Полное официальное наименование организации - Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма "Мой Дом" г. Набережные Челны. Сокращенное наименование общества - ООО ПКФ "Мой Дом".
Местонахождение Общества: 423810, Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, район БСИ, здание ООО «Инжер». Офис находится в Новом городе, 3/08 - 1003. Почтовый адрес Общества: 423832, г. Набережные Челны, проспект Х. Туфана, 47, кв. 89.
Основными видами деятельности ООО ПКФ «Мой дом» являются:
· строительство и технический надзор за строительством;
· комплексное оформление внутренних помещений (учебные классы, музеи, кафе, торговые залы);
· фасадные решения общественных зданий;
· архитектура входных групп;
· благоустройство игровых и спортивных площадок;
· консультационные услуги и представление интересов Заказчика;
· рекламная;
· выполнение проектно-конструкторских работ.
Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству, признаются действительными.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании лицензии, полученной в установленном законодательством порядке.
Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма "Мой Дом" создано и функционирует в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 11.07.1998 N 96-ФЗ, с законодательством Российской федерации и Республики Татарстан.
Участниками Общества могут быть как российские, так и иностранные предприятия, учреждения, организации и граждане, обязующиеся выполнять условия учредительных документов, решений органов Общества и оплатившие в установленном порядке свою долю вклада.
Участие в Обществе иностранных юридических и физических лиц определяется действующим законодательством.
Участниками Общества являются:
1. Валиуллина Олеся Альбертовна;
2. Александров Евгений Викторович;
3. Ахметгареев Ильдар Равилович.
Численность персонала составляет 90 человек, в том числе 27 человек - административно-управленческий персонал, инженерно-технические рабочие - 8 человек, 35 человек - строители и 20 человек - рабочие.
1.2 Организационная структура и деятельность основных отделов ООО ПКФ «Мой дом»
Организационная структура ООО ПКФ «Мой дом» представлена в виде схемы (см. приложение 1, рис. 1), которая наглядно демонстрирует иерархию уровней управления, основные составляющие структуры и их внутренние взаимосвязи.
В ходе анализа организационной структуры было отмечено, что ООО ПКФ «Мой дом» является матричной организацией, о чем свидетельствует включение в схему управлений по проектам, временных целевых групп, постоянных комплексных групп. Матричные организации относятся к числу адаптивных структур, для которых характерны:
· гибкая структура;
· динамичные, не жестко определенные задачи;
· готовность к изменениям;
· власть базируется на знании и опыте;
· самоконтроль и контроль коллег;
· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);
· коммуникации представлены виде информации и советов.
В силу своей временной природы и высокой степени динамичности целевые и другого рода группы часто не включаются в формальные структуры. Важным условием эффективного использования групп в ООО ПКФ «Мой дом» является наличие у руководителя достаточных специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами. Что касается рабочих групп, то они представлены молодым творческим персоналом, имеющим более чем пятилетний опыт разработки и реализации проектов различной сложности и знакомых с большинством существующих строительных и рекламных технологий и материалов.
Известно, что основу матричной департаментизации составляет линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. В случае необходимости структуру легко можно трансформировать в линейно-функциональную.
Проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы проекта необходимыми ресурсами.
Организационная структура ООО ПКФ «Мой дом» включает в себя производственный отдел, проектный отдел, коммерческий отдел и финансово-экономический отдел.
Производственный отдел выполняют следующие виды производства: организует рациональной производственной мощности, регулярный оперативный контроль за ходом производства; принимает меры по предупреждению и устранению нарушений в ходе производства; выполняет производство конструкций; производство переработки пластмасс; обеспечивает выполнение планов производства, организует производственную отчётность.
Финансово-экономический отдел управляет движением финансовых ресурсов организации и регулирует финансовые отношения, возникающие в ходе деятельности; разрабатывает финансовые стратегии фирмы; составляет финансовые планы; составляет и передает руководителю информацию о финансовом состоянии организации.
Коммерческий отдел занимается исследованием рынка, положения фирмы на нем, количество заказов за период, отвечает за сбытовую деятельность предприятия и т.д.
Проектный отдел занимается проектированием заказов, схем, наглядных приложений для Заказчиков, а также предоставляет информацию о нововведениях на фирме или предстоящих усовершенствованиях.
Коммерческим отделом руководит коммерческий директор, который руководит участием в работе по установлению необходимых деловых контактов между ООО ПКФ «Мой дом» и заказчиками, обеспечивает надлежащее оформление заключаемых договоров и контрактов.
Финансово-экономическим отделом руководит главный бухгалтер, который осуществляет организацию бухгалтерского учета в организации и контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранению собственности ООО ПКФ «Мой дом»; формирует в соответствии с законодательством учетную политику; формирует и вовремя предоставляет полную и достоверную бухгалтерскую информацию о деятельности организации, его имущественном положении, доходах и расходах.
Отделом производства руководит начальник производства, который осуществляет руководство разработкой производственных программ и календарных графиков выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок, координирует работу подразделений организации.
Проектным отделом руководит главный инженер-конструктор, который разрабатывает технические и рабочие проекты особо сложно и средней сложности изделий, используя средства автоматизации проектирования, обеспечивает при этом соответствие разрабатываемых конструкций техническим заданиям, стандартам, нормам охраны труда и техники безопасности, руководит патентными исследованиями и определяет показатели технического уровня проектируемых изделий.
1.3 Постановка задачи исследования
Определив деятельность и организационную структуру организации, обозначим основную цель нашего исследования.
Итак, цель курсовой работы состоит в том, чтобы на основе анализа и обобщения работ отечественных и зарубежных авторов, современного опыта, а также учитывая специфику организации, внедрить систему управления по центрам финансовой ответственности на предприятии ООО ПКФ “Мой дом”.
Для того чтобы указанная цель была достигнута, необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть сущность метода управления по центрам финансовой ответственности;
- изучить различные способы выделения центров финансовой ответственности, т.е. определить их классификацию;
- отметить особенности формирования центров финансовой ответственности;
- с учетом особенностей организации образовать центры финансовой ответственности на предприятии ООО ПКФ «Мой дом»;
- построить финансовую структуру организации на основе организационной структуры предприятия;
- перечислить основные сложности, связанные с внедрением системы управления по центрам финансовой ответственности.
Исследование метода выделение центров финансовой ответственности будет основываться на системном подходе. Он предполагает, что всякий объект исследования представляет собой систему, состоящую из совокупности элементов, каждый из которых обладает своими собственными целями. Системный подход основан на учете количества и качества внутренних и внешних взаимосвязей системы, динамики их изменений во времени и пространстве, выявлении и использовании интеграционных свойств системы, являющихся результатом внутреннего взаимодействия ее компонентов. Применение системного подхода означает:
§ изучение отдельных структурных частей;
§ выявление роли каждой из них в общем процессе функционирования системы и наоборот;
§ учет всех взаимосвязей;
§ выявление воздействия системы в целом на отдельные ее элементы.
Кроме того, использование системного подхода для исследования метода выделения центров финансовой ответственности в качестве системы управления позволит реализовать поставленные выше цели и задачи исследования.
При этом под исследованием системы управления понимается вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений.
Таким образом, предметом исследования является управление по центрам финансовой ответственности на предприятии ООО ПКФ «Мой дом».
Следовательно, объектом исследования является сама организация ООО ПКФ «Мой дом» в целом.
2. Общетеоретическое исследование метода выделения центров финансовой ответственности
2.1 Сущность метода выделения центров финансовой ответственности
финансовый реструктуризация организационный
Инструмент управления предприятием через центры финансовой ответственности (ЦФО) уже давно используется всеми успешными компаниями, причем последние год-полтора активно проявляется и в России.
Внедрение технологии управления предприятием по ЦФО переводит процесс управления на новый качественный уровень, заключающийся в управлении по целям вместо традиционного подхода по функциям.
Под центром финансовой ответственности подразумевается структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, способные оказать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.
Разработка системы управления по ЦФО предусматривает:· разделение подразделений предприятия по центрам ответственности, определение статуса ЦФО;· создание перечня планов, составляемых каждым ЦФО, определение целевых показателей, которые наиболее полно отражают деятельность ЦФО (набор показателей устанавливается отдельно для каждого конкретного ЦФО);· разработка методики расчета показателей (параллельно проводится работа по классификации затрат в соответствии с теми признаками, которые наиболее полно удовлетворяют параметрам оценки эффективности работы ЦФО);· определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО;· создание перечня отчетных форм, составляемых каждым ЦФО в процессе работы и по итогам планового периода.Представителем компании ISF Муравьевым Степаном для характеристики сущности метода ЦФО было использован SWOT - анализ, который чаще всего рассматривается применительно к бизнес-процессам. Тем не менее, с точки зрения SWOT - анализа лучше понимается сущность рассматриваемого метода.Cильные стороны управления по центрам ответственности:1. Увеличение времени для стратегического планирования.2. Обеспечение процесса эффективного делегирования полномочий руководителям ЦФО по принятию оперативных управленческих решений.3. Эффективное применение концепции управления по отклонениям, поскольку в данном случае заранее известно, какое из подразделений приносит доходы или несет те или иные затраты; топ-менеджмент может контролировать деятельность ЦФО и объективно оценивать качество работы их руководителей.Слабые стороны:1. Руководители ЦФО склонны рассматривать только свое бизнес-направление, а не организацию в целом, что может идти в разрез с принципом коллегиальности бюджетного процесса.2. Рост затрат на получение дополнительной информации от руководителей ЦФО, увеличение потоков документооборота.3. Размывание ответственности по отдельным статьям основного бюджета по нескольким руководителям, особенно это относится к ресурсному планированию.4. Увеличение времени на подготовку, согласование и утверждение бюджета, что вызвано большим количеством участников бюджетного процесса.5. Зачастую очень слабая подготовка руководителей ЦФО в области финансового планирования.Возможности:1. Возможность оценки результатов работы конкретного подразделения (степени достижения поставленных целей), сравнения эффективности деятельности различных подразделений в финансовых показателях.2. Возможность привлечения внимания топ-менеджмента предприятия к тем областям деятельности, где оно наиболее необходимо.3. Возможность децентрализации бизнеса.4. Возможность улучшения системы мотивации сотрудников ЦФО через выполнение ими запланированных показателей.5. Возможность использования внутреннего (трансфертного) ценообразования, что особенно актуально для крупных холдинговых предприятий с разнообразным ассортиментом продукции, перечнем работ, услуг.Угрозы:1. Затраты на построение и внедрение данной системы в настоящее время не поддаются количественной оценке и могут оказаться больше, чем получаемый от ее использования эффект (по крайней мере в краткосрочной перспективе), что зачастую обуславливается отсутствием нормативной документации, регламентирующей финансовую структуру, а ее подготовка отнимает большое количество времени, необходимое для внедрения новой системы.2. Непринятие данной системы функционалами в силу разных причин.3. Угроза появления дублирующих служб и функций у различных подразделений.4. Рост рисков, связанных с ошибками планирования, которые на начальном этапе неизбежны.Таким образом, метод ЦФО эффективный инструмент многих успешных компаний. Его эффективность зависит от того, насколько грамотно построена данная система управления. Основная задача применения этого метода заключается в максимизации действия сильных сторон этого метода и в минимизации эффектов от отрицательных сторон. |
2.2 Классификация центров финансовой ответственности
На основе анализа публикаций зарубежных и отечественных авторов представим классификацию ЦФО, в которой выделены классификационные признаки и на основе каждого из них определены виды ЦФО (см. табл. 1).
Таблица 1. Классификация центров финансовой ответственности
|
Классификационные признаки |
Виды центров ответственности |
|
|
Целеполагание внутрифирменного управления |
Оперативные Стратегические |
|
|
Уровень управления |
ПредприятиеОтделы и службы предприятия
|
|
|
Объем полномочий и обязанностей |
Центры затрат |
|
|
Задачи и функции центра |
ОсновныеВспомогательные |
|
|
Степень совпадения с местом возникновения затрат |
СовпадающиеНе совпадающие |
|
|
Место в иерархии центров ответственности |
Горизонтальные одновидовые |
|
|
Отношение к внутреннему хозяйственному механизму |
АналитическиеХозрасчетные |
В основе целеполагания внутрифирменного управления лежит выделение целей и объектов оперативного и стратегического управления. В оперативных ЦФО объектом является заданный текущий процесс, а целью - обеспечение выпуска и реализации продукции в заданных объемах и номенклатуре при условии оптимизации затрат. В стратегических ЦФО объектом уже являются стратегические направления развития предприятия, для чего нужно определить место внутренних структур в формировании и оптимальной реализации стратегических направлений развития организации.
Наиболее распространенным в публикациях является выделение ЦФО исходя из объема полномочий и ответственности:
· центр затрат - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный участок, производственный цех и др.);
· центр дохода - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;
· центр прибыли - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности;
· центр инвестиций - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании);
· центр контроля и управления - это сфера или участок деятельности, несущие ответственность за конкретные виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.
В коммерческих организациях немаловажное значение имеет деление ЦФО исходя из выполняемых ими задач и функций:
1) основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта;
2) вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т.д.
Центры ответственности по степени совпадения с местом возникновения затрат подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Места возникновения затрат определяют как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, а также внутренний хозяйственный расчет.
В целом оптимальной можно считать такую ситуацию, когда каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности. Но очень часто встречаются ситуации, когда менеджер ЦФО несет ответственность за отклонения в затратах, возникших в другом подразделении. Например, начальник цеха не будет отвечать за перерасход в подчиненном ему «месте возникновения затрат», если сырье не соответствует запланированным параметрам. В этом случае ответственным будет начальник отдела снабжения. Поэтому администрация решает сама, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с ЦФО.
Рассматривая выделение ЦФО в зависимости от места в иерархии центров ответственности, необходимо отметить, что при горизонтальной организационной структуре ЦФО могут иметь место два варианта:
· одновидовые - все ЦФО относятся к одному виду, например, к центрам затрат;
· многовидовые - на одном уровне могут существовать и центры затрат, и центры дохода, и центры прибыли.
При пирамидальной организационной структуре ЦФО - цеха, например, являются центрами затрат, группа цехов с замкнутым циклом производства уже представляет центр прибыли, а филиал, включающий цеха и отделы -- центр инвестиций.
По отношению к внутреннему хозяйственному механизму ЦФО подразделяются следующим образом:
1) аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.к. не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета, а поэтому они обеспечивают только лишь аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты;
2) хозрасчетные центры, наоборот, обеспечивают учет, контроль и несут ответственность за величину всех затрат и их снижение. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающих с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат.
Итак, существует огромное разнообразие типов ЦФО, выбор того или иного вида зависит от специфики организации, поскольку построение ЦФО основывается на организационной структуре предприятия. Такой подход к методу выделения ЦФО позволит связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.
2.3 Особенности формирования центров финансовой ответственности
От того насколько грамотно произведена работа по выделению центров финансовой ответственности, зависят последующие результаты управления предприятием. Поэтому рассмотрим цели и условия формирования центров финансовой ответственности в зависимости от контролируемых показателей.
Центры затрат - наиболее используемый тип децентрализации, что объясняется легкостью определения области делегирования ответственности и полномочий по контролю затрат отдельным руководителям и исполнителям. Центры затрат могут существовать внутри других центров затрат. Дынный вид центров ответственности может быть организован везде, где можно соизмерить выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции или услуг. В рамках такого центра организуются планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
Отметим, что при определении структурного подразделения как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать следующее:
- каждый центр затрат, возглавляемый мастером или начальником отдела, который оказывает помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;
- центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера, что облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат;
- все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры появляется доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.
- для оценки деятельности центра затрат необходимо не только установить конкретные финансовые показатели, но и наладить систему управления качеством продукции, выпускаемой структурными подразделениями.
Центр ответственности квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственности за затраты его подразделения. Центр дохода предоставляет информацию о пользующихся или не пользующихся спросом товарах и услугах, наиболее конкурентоспособных из них с целью своевременного принятия обоснованных управленческих решений в сфере как производства товаров (работ и услуг), так и их сбыта.
Организация системы бюджетирования по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. Следовательно, в этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.
Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).
Центр инвестиций - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.
Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.
3. Реструктуризация предприятия ООО ПКФ «Мой дом» путем создания ЦФО
3.1 Образование ЦФО в рамках предприятия ООО ПКФ «Мой дом»
Реализация метода выделения центров финансовой ответственности в нашем исследовании основывается на организационной структуре предприятия. Так как ранее мы определили, что построение ЦФО в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить его вклад в общие результаты деятельности предприятия. Цель выделения центров финансовой ответственности в компании ООО ПКФ «Мой дом» - управление прибылью компании с разделением по видам деятельности и разделением затрат по обозначенному принципу.
Для эффективной разработки системы управления по ЦФО на практике используется алгоритм, разработанный на основании проведенных исследований и предложенный кандидатом экономических наук, старшим преподавателем кафедры «Финансы, денежное обращение и кредит», Костроминой Д. В. Этот алгоритм включает в себя 9 этапов (см. табл. 2).
В силу ограниченности объемов курсовой работы и ресурсов будет рассмотрено лишь 6 этапов, которых достаточно для последовательного формирования центров финансовой ответственности.
Итак, первый и второй этапы алгоритма осуществлены, т.к. ранее уже были определенны основные направления хозяйственной и производственной деятельности предприятия (а именно: строительство и технический надзор за строительством; консультационные услуги и представление интересов заказчика; выполнение проектно-конструкторских работ) и выявлен тип организационной структуры - матричная.
Таблица 2. Разработка системы управления по ЦФО
|
1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия. |
|
|
2. Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности. |
|
|
3. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом. |
|
|
4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей. |
|
|
5. Выделение ЦФО и определение их статуса. |
|
|
6. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО). |
|
|
7. Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым ЦФО. |
|
|
8. Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО. |
|
|
9. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО. |
Деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупка, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию. Поэтому за основу формирования центров финансовой ответственности возьмем классификационный признак объем полномочий и обязанностей, который подразумевает образование 4 видов центров. В соответствии с выделенными организационными процессами (закупка, сбыт, производство, инвестиции) соотнесем каждое из подразделений предприятия с типом центра ответственности (см. табл. 3).
На основании чего было образовано несколько блоков финансовой ответственности:
1. Центром инвестиций и прибыли является само предприятие в целом, так как его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому руководство фирмы относится к центру прибыли. В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат.
Таблица 3. Центры ответственности по принципу производственного функционирования
|
Наименование центра ответственности |
Тип центра ответственности |
|
|
Снабжение и строительство |
Центр консолидации затрат |
|
|
капитальное строительство |
центр затрат №1 |
|
|
строительство павильонов |
центр затрат №2 |
|
|
строительство детских площадок |
центр затрат №3 |
|
|
внутренняя отделка |
центр затрат №4 |
|
|
наружная реклама |
центр затрат №5 |
|
|
Производство |
Центр консолидации затрат |
|
|
отдел производства |
центр затрат №6 |
|
|
Сбыт |
Центр консолидации затрат |
|
|
коммерческий отдел |
центр доходов №1 |
|
|
Управление |
Центр консолидации затрат |
|
|
финансово-экономический отдел |
центр затрат №7 |
2. ЦФО №1 - капитальное строительство, ремонт, реконструкция;
3. ЦФО №2 - строительство, ремонт, реконструкция павильонов;
4. ЦФО №3 - строительство, ремонт детских площадок;
5. ЦФО №4 - внутренняя отделка помещений;
6. ЦФО №5 - наружная реклама;
7. ЦФО №6 - производственный участок.
Помимо этого отдельно формируется центр финансового учета (ЦФУ), в который включается финансово-экономический отдел. В этот центр обычно входят вспомогательные и функциональные службы предприятия, которые не получают доходов, но необходимые для его существования. Поэтому, расходы по их содержанию должны финансировать из своей прибыли подразделения, входящие в ЦФО №1-6.
Каждый сформированный блок включает в себя все 4 вида ЦФО. Для анализа подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям существует целый ряд показателей, характеризующих эффективность работы каждого центра.
Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.
К показателям центра затрат относятся: объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства, трудовых ресурсов и т.д.
Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.
Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к вышеуказанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.). Порядок расчета представлен в таблице 1 (см. приложение 2).
Таким образом, на основе организационной структуры предприятия были сформированы ЦФО по классификационному признаку: объемы полномочий и ответственности. Для центров финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовыми результатами ЦФО. Для того чтобы цели центров подчинялись главным целям предприятия, для эффективной деятельности ЦФО, контроля и планирования существует целая система ключевых показателей центров финансовой ответственности.
3.2 Построение финансовой структуры на основе организационной структуры предприятия
Совокупность центров финансовой ответственности представляет собой финансовую структуру предприятия. Необходимо отметить, что финансовая структура предприятия - это иерархическая система ЦФО (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов управленческого учета. Финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.
Образованные блоки ЦФО, подчиненные главному центру прибыли и инвестиций, включают центры затрат и доходов. В ЦФО №1-5, центры доходов представлены коммерческим отделом фирмы, который и отвечает за сбытовую деятельность компании.
Центры затрат представлены структурными подразделениями, ответственными за те или иные проекты, осуществляемые организацией. К тому же отдельно выделяется ЦФО №6, представленный производственным участком, который выполняет функцию производства базовых конструкций, деталей и т.д. Этот центр непосредственно связан с центрами затрат, образованных внутри проектов (ЦЗ №1-5). В этой связи, необходимо отразить данную горизонтальную связь на финансовой структуре предприятия.
К тому же для учета за деятельностью подразделений, связанных с реализацией проекта, требуется установить связь ЦФУ с ЦФО №1-5 для подконтрольности.
В силу того, что организационная структура предприятия матричная, финансовая система фирмы должна включать в себя, с точки зрения управления, два вида центров финансовой ответственности: функциональные подразделения и отдельные проекты.
Таким образом, финансовая структура предприятия ООО ПКФ «Мой дом» также должна представлять собой матричную структуру, которая предполагает, что все статьи затрат, связанные с работой функциональных подразделений (отделов), контролируются начальниками отделов. Размер выручки подразделения, полученный в результате работы над одним из проектов, а также расходы на его организацию и управление контролируются менеджером проекта. Полученная финансовая система представлена на рис. 1.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.1. Финансовая система ООО ПКФ «Мой дом»
В результате в соответствии с поставленной целью по выделению центров финансовой ответственности ООО ПКФ «Мой дом» предложено следующее:
§ центры финансовой ответственности выделены исходя из матричной организационной структуры;
§ основными центрами прибыли являются ЦФО №1-5, реализующие проекты организации и характеризующие основные ее направления. В тоже время над ними устанавливается контроль в лице главного центра прибыли, представленного руководством организации;
§ в состав центров прибыли (ЦФО №1-5) входят центры доходов (ЦД №1), основных центров затрат (ЦЗ №1-5), непосредственно связанных с производственным участком (ЦЗ №6);
§ также установлена связь центра финансового учета с ЦФО №1-5 с целью расчета и контроля затрат на материалы, сырье, оборудование, определения общего объема закупок и запасов в разрезе каждого направления производственно-хозяйственной деятельности;
§ в рамках центра финансового учета входит центр затрат (ЦЗ №7), который выполняет функцию контроля и управления управленческими расходами.
Тем самым, в ходе исследования было определенно, что организационная структура предприятия играет огромную роль в формировании финансовой системы, более того в совокупности повторяет ее тип, но при этом не является полным отражением структуры предприятия.
Полученная финансовая система также является матричной. В которой установлен контроль руководителями проектов над некоторыми центрами финансовой ответственности, а над другими ЦФО - руководителями функциональных подразделений. Такая особенность, с точки зрения управления бюджетом организации, позволила сформировать бюджеты: по ЦФО (проектам и подразделениям), по текущим проектам, по проектам развития и по предприятию в целом (прогнозный баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет прибылей и убытков).
3.3 Сложности, связанные с внедрением системы управления по ЦФО, и способы их преодоления
Внедряя систему управления по центрам финансовой ответственности, персонал, как и любые другие изменения (инновации), встретит с сопротивлением. Существует комплекс процедур введения инновации, которые позволяют снизить сопротивление, среди которых: передача полной информации каждому сотруднику предприятия о предстоящих изменениях, кооптация, поддержка, привлечение подчиненных и др.
В рамках данного вопроса рассмотрим те возможные сложности, которые будут характерны для предприятия ООО ПКФ «Мой дом» на этапе внедрения системы управления по ЦФО.
Во-первых, необходимо правильно наметить цели ЦФО, которые не противоречат главной цели предприятия ООО ПКФ «Мой дом». Например, если для ЦФО, относящихся к снабжению и строительству, поставить цель: «сокращение затрат на поставку качественного сырья, материалов и комплектующих», то не будет учтен тот факт, что общая цель предприятия, включает в себя, кроме всего прочего, бесперебойность производства. Поэтому цель данных ЦФО должна звучать следующим образом: «обеспечение бесперебойной работы при целевом сокращении затрат на поставку качественного сырья, материалов, комплектующих».
Во-вторых, создание четкой системы мотивации для того, чтобы простимулировать развитие отдельных ЦФО в том направлении, в котором должно двигаться предприятие в целом.
Для руководителей отделов и менеджеров проектов необходимо разработать различные схемы мотивации.
Поскольку проекты в финансовой структуре были классифицированы как центры доходов, вознаграждение проектных менеджеров зависит от ее размера. Это означает, что проектные менеджеры ориентированы на увеличение выручки и снижение подконтрольных затрат. Значение прибыли, рассчитываемое для целей мотивации, определяется как разница между доходами проекта, фактическими затратами на его организацию и нормативными затратами отделов, участвовавших в проекте. В расчете используются нормативные затраты функциональных отделов, так как менеджер проектов не может влиять на этот показатель, а следовательно, не должен влиять на размер вознаграждения.
Если менеджер руководит несколькими проектами одновременно, то для каждого из проектов разрабатывается и утверждается бонусный план, а результаты работы оцениваются отдельно.
Премиальный фонд отделов состоит из двух частей: разница между нормативными и фактическими затратами и нормативный премиальный фонд (отчисления в премиальный фонд учитываются при расчете нормативных затрат подразделения).
По итогам года созданный премиальный фонд отдела распределяется между сотрудниками пропорционально коэффициенту, отражающему вклад каждого специалиста в работу отдела, который определяется как доля выручки, приносимой каждым из сотрудников, в общей выручке отдела. Полученная величина вознаграждения также корректируется с учетом коэффициентов сложности работ и квалификации персонала, которые определяются на общем собрании отдела.
В-третьих, возникают сложности с бюджетным управлением. Необходимо правильно поставить систему бюджетного управления (рис. 2).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2. Схема консолидации и разноски финансовых результатов.
Для начала составляются формы отчетности, т.е. определяется та информация, которую необходимо иметь для управления организацией посредствам бюджета. Дальше назначаются сроки предоставления отчетности и поручается функциональным менеджерам обеспечить это.
По прошествии отчетного периода собирается учетная информация проектных ЦФО и в целом по предприятию.
Дальше дело за бухгалтерией, которая должна все отчеты и планы сводить, контролировать, анализировать и предоставлять информацию для принятия решения. При этом можно использовать следующий инструмент: бюджетная таблица разбивается на две части (результаты достигнутые и прогнозируемые), что вынуждает ЦФО и ЦФУ работать в едином формате. Этот инструмент также выступает в роли мотивирующего фактора.
На основе созданной системы бюджетированая возникает четвертая сложность: создание системы автоматизированного процесса бюджетирования. Поскольку бухгалтерский учет на предприятии ООО ПКФ «Мой дом» ведется в программе «1С:Предприятие», во избежание двойной работы одним из основных требований к программному продукту является его совместимость с программой «1С».
Программный продукт должен обладать инструментарием, позволяющим обеспечить поддержку финансовой модели компании в части формирования отчетности и ряда бюджетов, а именно:
· бюджетов проектов;
· бюджетов отделов;
· бюджетов по направлениям деятельности;
· консолидированных финансовых бюджетов (бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, бюджета доходов и расходов).
Немаловажным фактором также является возможность выгрузки данных в Excel и импорт данных из Excel (для загрузки плановых данных).
В настоящее время подобная информационная система уже существует - «Инталев: Корпоративные финансы 2004», которая успешно используется на многих предприятиях.
Таким образом, преодоление выше изложенных сложностей, связанных с применением метода ЦФО, позволит создать эффективную систему управления, рациональную логистику учетной информации и регламентированную систему бюджетирования.
Заключение
Итак, под центром финансовой ответственности подразумевается структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, способные оказать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.
Существует огромное разнообразие типов ЦФО, выбор того или иного вида зависит от специфики организации, поскольку построение ЦФО основывается на организационной структуре предприятия. Такой подход к методу выделения ЦФО был применен на примере предприятия ООО ПКФ «Мой дом», что позволило связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.
Образовав ЦФО, нами была построена финансовая система предприятия, которая также как и организационная структура является матричной. В рамках финансовой системы установлен контроль руководителями проектов над некоторыми центрами финансовой ответственности, а над другими ЦФО - руководителями функциональных подразделений. Такая особенность, с точки зрения управления бюджетом организации, позволила сформировать бюджеты: по ЦФО (проектам и подразделениям), по текущим проектам, по проектам развития и по предприятию в целом (прогнозный баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет прибылей и убытков).
Для сведения различных бюджетов в единый консолидированный отчет представлена схема консолидации и разноски финансовых результатов, а также предложена информационная система «Инталев: Корпоративные финансы 2004», которая успешно используется на многих предприятиях и позволяющая автоматизировать процесс бюджетирования. Таким образом, устанавливается рациональная логистика учетной информации и регламентированная система бюджетирования.
Обобщая изложенное, можно сделать следующий вывод, что выделение центров финансовой ответственности для отдельных компаний не просто перспективно и желательно, но и помимо всего является показателем качества управления. Реализовав систему управления по центрам финансовой ответственности, руководство предприятия сможет эффективно руководить своим бизнесом и достичь качественно новых результатов.
Список использованной литературы
1. Финансы предприятия / Под ред. Е.В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ, 2004.- 148 с.
2. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.
3. Кукукина Н.Г. Управление финансами / Н.Г. Кукукина. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 259 с.
4. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами хозяйственной деятельности / Ю.А. Мишин. - М.: Дело и сервис, 2002. - с. 175.
5. Акулов В.Б. Теория организации. Учебное пособие / В.Б Акулов, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. - 259 с.
6. Попов В.М. Анализ финансовых решений в бизнесе / В.М. Попов. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 258 с
7. Сверлова Н.И. Совершенствование системы финансового управления промышленного предприятия / Н.И. Сверлова, Е.Г. Моисеева. - Арзамасский филиал НГТУ, 2001. - 75 с.
8. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов/ А.В Игнатьева, М.М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - с. 157.
Подобные документы
Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности (ЦФО). Процессы в финансовой и бюджетной структуре. Методология проектирования финансовой структуры предприятия. Анализ вероятности банкротства ООО "Альпина" на основе деятельности ЦФО.
дипломная работа [419,3 K], добавлен 20.02.2011Обзор особенностей формования структуры центров финансовой ответственности на примере промышленного предприятия. Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ. Контроль и координирование деятельности подразделений.
реферат [18,4 K], добавлен 05.12.2013Центры ответственности: понятие, структура и классификация. Центры финансовой ответственности и их ключевые показатели. Финансовые показатели и учет деятельности центров ответственности на примере торгового, страхового и производственного предприятий.
контрольная работа [34,3 K], добавлен 18.05.2010Анализ центров финансовой ответственности, функциями которых являются: координация стратегической и оперативной деятельности подразделений, создание эффективно действующей системы мотивации труда, распределение зон ответственности за общий результат.
реферат [371,2 K], добавлен 08.09.2010Структура финансовой ответственности в компании. Центры финансовой ответственности, их ключевые показатели и проблемы ответственности. Построение финансовой структуры на основе теоретических данных. Создание проекта на основе содействия ЦФО и ЦФУ.
курсовая работа [233,5 K], добавлен 06.03.2008Изучение понятия и задач центров финансовой ответственности, как объектов финансовой структуры предприятия, которые несут ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Учет и отчетность по центрам затрат и инвестиций.
презентация [87,2 K], добавлен 09.12.2014Система бюджетирования как метод регулирования, его задачи и функции. Классификация видов бюджетов. Этапы разработки бюджета. Виды центров финансовой ответственности. Риски и проблемы, возникающие при разработке и внедрении бюджетирования на предприятии.
дипломная работа [693,8 K], добавлен 24.10.2014Основные понятия и классификация бюджетов. Анализ формирования центров финансовой ответственности и учета. Изучение зарубежного опыта внедрения системы бюджетирования на предприятиях. Разработка операционных и финансовых бюджетов на предприятии.
курсовая работа [615,7 K], добавлен 21.06.2022Особенности финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО "Шахта Костромовскя". Организационная структура предприятия - состав отделов, бригад, групп, которые составляют единый слаженный механизм рабаты. Динамика основных экономических показателей.
отчет по практике [39,9 K], добавлен 17.06.2010Теоретические основы бюджетного управления как управленческой технологии и основные принципы его организации. Учет и система контроля, типы центров ответственности, метод определения значимости отклонений. Понятие, объект, назначение бюджетирования.
курсовая работа [80,5 K], добавлен 11.01.2011
