Сущность диверсификации деятельности предприятия (организации, фирмы) и экономическая оценка ее эффективности

Размещено на httр://www.аllbеst.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретические основы диверсификации деятельности предприятия (организации, фирмы) и экономическая оценка ее эффективности

1.1 Понятие диверсификации, ее мотивы

1.2 Основные цели диверсификации, ее виды

1.3 Анализ целесообразности проведения диверсификации. Возможные выгоды и риски предприятия (организации, фирмы) в каждом отдельном случае

2 Диверсификация деятельности предприятия (организации, фирмы) и экономическая оценка ее эффективности на примере ООО «Оптиком ИСП»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Предпосылки для проведения диверсификации

2.3 Экономическая оценка мероприятий по диверсификации деятельности ООО «Оптиком ИСП»

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Любая экономическая деятельность фирмы тесно связана с экономическим положением страны, в котором находится фирма.

Экономический рост в России будет гораздо хуже запланированного, как и уровень безработицы, предостерегает МВФ вслед за Всемирным банком. Отечественная экономика следует за мировой, которой МВФ также предрекает спад. Российские эксперты называют прогноз неадекватным, а предложенные меры спасения неэффективными.

Международный валютный фонд ухудшил прогноз для российской экономики: в 2012 году она вырастет на 4,1% вместо 4,5%, говорится в новом выпуске доклада Wоrld Есоnоmiс Оutlооk. Россия наряду с такими «центрами кризиса», как США и Великобритания, все еще не смогла вернуться к докризисным темпам развития. «В этих странах уровень производства на 10% ниже, чем до кризиса», - констатирует МВФ.

Диверсификация деятельности предприятия (организации, фирмы), в случае ее успешного проведения, помогает организации сохранить не только прибыльность и конкурентоспособность, но и снизить уровень риска и величину издержек, что было бы весьма актуально для любой организации, ведущей свою деятельность в стране, находящейся в сложной экономической ситуации.

В экономической литературе встречается большое количество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация - такая экономическая категория, которой не всегда можно дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к своим обстоятельствам.

Диверсификация связана с использованием накоплений фирмы не только на производство основной продукции (услуг) или установление контроля над каким-то этапом деятельности, но и организацию новых видов производства услуг или материалов (в зависимости от вида деятельности организации), проникновению в другие отрасли.

Таким образом, в отечественной экономической литературе диверсификация определялась как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности». Хотя более подробно сущность диверсификации будет рассмотрена ниже, в первой теоретической главе диплома.

Также в нижеследующей дипломной работе будут рассмотрены следующие вопросы, касающиеся сущности диверсификации деятельности предприятия (организации, фирмы) и экономическая оценка ее эффективности»:

- в теоретической части дипломной работы дается определение понятия диверсификации и краткая характеристика ее видов и направлений проведения диверсификации в различных отраслях ее применения;

- в практической части дипломной работы после ознакомления с основными характеристиками диверсификации, будет рассмотрена возможность ее проведения относительно конкретной фирмы-интернетпровайдера ООО «Оптиком ИСП», а в том числе:

- анализ возможности и целесообразности проведения диверсификации деятельности данного предприятия, по результатам экономической оценки эффективности возможной диверсификации;

- применение теоретических знаний, полученных в СГА (Современной гуманитарной академии), Пушкинском филиале на практике и применительно к конкретной организации;

- выявление наличия у компании потребности в диверсификации;

- выбор направления проведения диверсификации с учетом ее экономической и финансовой эффективности;

- оценка преобразования структуры управления при проведении диверсификации;

- остальные вопросы рабочего характера, сопутствующие любому структурному изменению компании с целью проведения диверсификации.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ, ФИРМЫ) И СПОСОБЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

1.1 Понятие диверсификации, ее мотивы

Диверсификация (позднелат. divеrsifiсаtiо - изменение, разнообразие, от лат. divеrsus - разный и fасiо - делаю), одна из форм концентрации капитала. Диверсифицируя своё производство, фирмы проникают в новые для себя отрасли и сферы, расширяют ассортимент товаров и постепенно превращаются в многоотраслевые комплексы. В основе диверсификации - стремление фирм устоять в условиях неравномерного развития экономики: быстрого роста одних отраслей, упадка или стагнации (застоя) других. Характер диверсификации определяется социально-экономическими особенностями данной страны.

Диверсификация связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и организацию новых видов производства, проникновенно в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе диверсификация определялась как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

Исходя из вышесказанного видно, что с экономической точки зрения, диверсификация - это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты диверсификации, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них - способность фирмы «упорядочить» свой капитал и интеллект, по причине конкуренции, а также способность иметь огромное поле деятельности для управленцев и достаточно возможностей для дальнейшего роста.

Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации - добиться в будущем повышения показателей экономической эффективности при полном использовании ресурсов.

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделявшим большое внимание этой проблеме, звучит следующим образом: «диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения» ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих».

Необходимо данное определение дополнить двумя уточнениями.

Во-первых, этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.

Таким образом, множество определений диверсификации могут быть сгруппированы в пределах двух концепций - «номенклатурной (ассортиментной)» и «без явных связей», т. е. определений имеющих различный смысл в зависимости от способа интерпретации исследуемого понятия.

Обобщая различные терминологические подходы, мы пришли к выводу о правомерности следующего определения: диверсификация производства - это трансформация предприятия, связанная с внедрением ранее не выпускавшихся товаров; не применявшихся технологий производства, управления, предпринимательства; освоением новых рынков, осуществляемая на основе перераспределения и рационализации использования ресурсов. При этом следует различать:

- собственно диверсификацию производства, связанную с расширением номенклатуры выпускаемой продукции или организацией новых производств;

- диверсификацию вложений, как распределение капитала инвестора между различными ценными бумагами для снижения инвестиционного риска;

- диверсификацию маркетинговой деятельности, представляющую собой особый вид стратегии маркетинга, направленной на расширение рыночных сфер за счет внедрения новых видов продукции и услуг, не имеющих тесных связей с основной деятельностью предприятия.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются в способности быстро перестраиваться в зависимости от изменений условий хозяйствования, что особенно актуально в период реформ и отсутствия стабильного правового и налогового поля, необходимого для его успешного функционирования. Кроме того, диверсификация деятельности дает возможность аккумулировать необходимые для инвестиций финансовые ресурсы, особенно дефицитные в России в период реформ, и достойно конкурировать с крупными иностранными компаниями и корпорациями на отечественном и мировом рынках.

Суть стратегии диверсификации производства заключается в обеспечении стратегической стабильности деятельности компании и уменьшении ее зависимости от меняющейся конъюнктуры рынка.

Можно выделить ряд причин диверсификации:

- выживаемость (меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию);

- увеличение степени риска, связанного с усилением конкуренции на рынке, что сказывается на финансовом положении в течение определенного времени;

- стабильность (задействование производственного баланса в циклическом производстве);

- наличие свободных оборотных средств и неполная загрузка производственных мощностей;

- падение рентабельности основного производства;

- производственная утилизация ресурсов;

- адаптация к изменению потребностей покупателя;

- рост (расширение бизнеса, благодаря синергизму с нынешним бизнесом).

Таким образом, основными задачами диверсификации являются следующие:

- сделать компанию растущей, т. е. улучшить модель роста компании;

- укрепить стабильность компании, несмотря на наличие случайностей, имеющих неблагоприятные для компании последствия (снижение рисков за счет перераспределения капитала в многопрофильной деятельности);

- снизить зависимость от одного рынка, емкость которого сокращается (например, рынок табачных изделий);

- уравновесить сезонные колебания рынка (например, рынка мороженного).

В основе диверсификации, прежде всего, лежат экономические выгоды для предприятий, проявляющиеся, в частности, в ослаблении воздействия кризисных факторов, таких как усиление конкуренции, глобализация

экономики, падение рентабельности основного вида бизнеса и т. д. и смягчении их последствий. Преимущества диверсифицированного производства дают возможность фирме достигать цели, недоступные фирмам, выпускающим однородную продукцию, которые схематично можно изобразить следующим образом:

диверсификация экономический эффективность

Важность определения цели диверсификации заключается в том, что она является основой управления этим процессом и помогает фирме определить главный способ повышения эффективности организации. Процесс целеполагания в каждой отрасли и на каждом предприятии происходит в некоторых фиксированных условиях, которые могут существенно различаться. В каждом отдельном случае важную роль может играть целый комплекс причин диверсификации. При этом причины, имеющие несущественное значение, могут в конечном итоге привести к иному решению проблемы.

Приведем фрагмент опроса руководителей 227 американских и 255 японских фирм, осуществленного журналом «Tор-Mаnаgеr» №32 (14) от 13.07.02. Результаты опроса определили приоритеты целей по условной шкале баллов (пятибалльная шкала) следующим образом: (фирмы США / фирмы Японии):

- норма прибыли на инвестиции - 2,43 / 1,24;

- прибыль на акцию - 1,4 / 0,02;

- увеличение рыночной доли - 0,73 / 1,43;

- увеличение доли новых продуктов - 0,21 / 1,06.

Баллы выставлены исходя из принципа приоритетности целей для руководства исследуемых компаний. Этот пример доказывает, что для большинства компаний основной целью является все-таки рост нормы прибыли, а использование стратегии диверсификации как раз и ведет к достижению поставленной цели.

Результатом анализа экономической литературы и обобщения исследований отечественной и зарубежной науки стал рисунок 1.2, в котором упорядочены мотивы и цели диверсификации производства.

Необходимо выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов предпринимательской деятельности. Приведем их схематично следующим образом:

Мотивы и цели, представленные на нижеследующем рисунке показывают, что диверсификация развивается на принципах кооперации различных видов труда. Чем больше развивается разделение труда и специализация производства, тем многограннее возможности фирмы в процессе объединения различных видов и сфер предпринимательства. Проведение стратегии диверсификации в каждой конкретной фирме может быть оправданным, прежде всего, распределением риска между различными видами деятельности. Здесь необходимо также отметить, что эффективность внедрения данной стратегии может быть обусловлена достаточной величиной первоначального капитала.

Проникновение в новое дело может преследовать одну или несколько целей, достижение которых обеспечивается одним или несколькими направлениями диверсификации. Отсюда следует, что главная цель диверсификации деятельности фирмы - это создание условий стабильного и эффективного социально-экономического развития компании, которое трансформируется в конкретные цели структурной политики, такие как:

- рост масштаба/размера фирмы;

- повышение рентабельности;

- сбалансированность стратегического набора фирмы;

- обеспечение финансовой устойчивости компании, определяемые потребностью в том или ином виде продукции, работ и услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что диверсификация создает предпосылки организационно-экономического характера для развития наиболее конкурентоспособных форм и направлений производства на данном предприятии, ведет к оптимизации и повышению конкурентоспособности бизнеса, а также к его финансовой устойчивости. Диверсификация производства становится подвижной и гибкой частью воспроизводства, что делает предприятие более чувствительным к изменениям внешней среды, чутким к восприятию новых потребностей рынка, а, следовательно, готовым к завоеванию новых сегментов рынка, отраслей, регионов.

Диверсифицированные фирмы превратились в один из основных институтов современной рыночной экономики. Дополнительными источниками роста эффективности использования ресурсов по сравнению с источниками узкоспециализированных фирм здесь являются:



- синергия, т. е. эффект взаимодействия различных продуктовых подразделений предприятия и совместное использование ресурсов;

- возможность оптимального сочетания производимой продукции и обслуживаемых ею рынков с учетом динамики спроса и степени новизны продукции.

1.2 Основные цели диверсификации, ее виды

Основные цели диверсификации.

1. Рост компании. В случае если рынок основной продукции из-за насыщенности и высокой конкуренции становится непривлекательным, принимается решение о входе в другую область деятельности с целью роста компании.

2. Снижение рисков. Наряду с ростом компании дальнейшей целью диверсификации является снижение риска. Риск деятельности специализированной компании может уменьшиться, если она диверсифицируется в области, мало связанные с основной. Так, если основная продукция компании сильно подвержена сезонности или конъюнктурным спадам, выход на новые рынки представляет возможности для сглаживания возможных спадов.

3. Создание конкурентных преимуществ. Предприятия в рамках стратегии диверсификации могут усилить свои конкурентные позиции путем соединения различных технологий.

4. Увеличение рентабельности. С помощью стратегии диверсификации часто достигается такая цель, как увеличение рентабельности деятельности предприятия. Рентабельность зависит в особенности от того, насколько эффективно используются ресурсы предприятия. Неэффективно вложенные или имеющиеся в избытки материальные и нематериальные ресурсы в результате диверсификации могут использоваться более эффективно. Диверсификация может также позволить предприятиям загрузить недозагруженные производственные мощности и соответственно увеличить рентабельность связанного с этим капитала.

5. Социальные цели. Социальные цели диверсификации служат сохранению рабочих мест в случае, если продукция основного производства не будет пользоваться спросом.

В случае внедрения в один или несколько новых видов деятельности, организация приобретает действующее предприятие, создает новую компанию или совместное предприятие. Каждый из вариантов имеет определенные преимущества, но и содержит вероятность риска негативных последствий.

В первую очередь нас интересует финансовый аспект указанных решений. По мнению специалистов, покупка функционирующего предприятия представляет собой самую распространенную форму проникновения в новый бизнес. Среди ее преимуществ следует отметить: получение готовых технологий производства, наличие функциональных связей с поставщиками сырья и материалов, отсутствие необходимости широкой рекламы, существующая известность готовой продукции на рынке, налаженные каналы сбыта и квалифицированный персонал. Объединяет все эти позиции финансовая компонента. Диверсифицирующейся компании требуется не такая значительная сумма средств по сравнению с тем, если бы эти мероприятия организовывались вновь. Налицо существенная экономия инвестиционных вложений и прямой выход на целевой сектор рынка.

Компания, внедряющаяся в новый бизнес путем покупки действующего предприятия, решает довольно сложную задачу, экономическое содержание которой состоит в том, чтобы произвести выбор: приобретение финансово устойчивого и успешно действующего предприятия или покупка предприятия, имеющего низкие финансовые показатели. Первый вариант предполагает более значительные затраты, чем второй. Диверсифицирующая компания рассматривает возможность приобретения бизнеса исходя из собственных финансовых возможностей. Успешно функционирующий объект покупки действительно требует больших средств, но обеспечивает быстрый вход в новый бизнес. Возможно, что приобретение субъекта, находящегося в сложном финансовом положении, будет более продуктивным, если просматриваются перспективы развития этого предприятия. К примеру, требуется только финансовый толчок для стимулирования имеющихся новых технологий и производства современных видов продукции. Инвестирование средств, приобретающей компанией позволит развиваться данному предприятию. В свою очередь, покупка субъекта по первому варианту может оказаться настолько завышенной, что не позволит приобретающей компании обеспечить дальнейшее поддержание или расширение деятельности приобретаемой структуры. Компания, расширяющая сферу своей деятельности, должна сопоставлять затраты на приобретение и будущие доходы на вложенные в покупку средства в равнозначном режиме.

Вхождение в новые виды бизнеса может осуществляться при создании нового предприятия. Диверсифицирующейся компании требуется затратить определенные ресурсы на приобретение производственного оборудования, поиск квалифицированных кадров, формирование каналов снабжения и сбыта, определение соответствующего круга потребителей продукции или услуг будущего предприятия, то есть необходимы значительные финансовые ресурсы.

Рациональным решение о создании новой хозяйственной структуры будет при наличии нескольких условий. К примеру, когда для налаживания деятельности нового предприятия у диверсифицирующейся компании имеется определенный и достаточно длительный период времени, готовые технологии и специалисты. В некоторых отраслях национального хозяйства создание нового предприятия, занятие им значимой доли в производстве какого-то продукта и приобретение устойчивого финансового положения требует чрезвычайно длительного срока. Эта специфика может повлиять на решение компании, которая осуществляет диверсификацию.

Значимым является и то, что в этом секторе рынка еще не функционируют крупные хозяйственные объединения, которые могут оказать существенное противодействие появлению нового субъекта. Специалисты считают, что создание нового предприятия в условиях диверсификации не требует таких существенных затрат, как приобретение действующего.

Вступление в новую сферу деятельности для развивающейся компании возможно с помощью создания совместного предприятия. Оценим преимущества и недостатки данного пути диверсификации.

По видам диверсификацию обычно разделяют на связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной:

Связанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, связанных с основным профилем деятельности компании. Различают следующие три формы связанной диверсификации:

- диверсификация в поставки, означает развитие деятельности, обеспечивающей входные потоки в компанию (например, производство заготовок, оборудования и т. п.);

- диверсификация в продвижение, относится к развитию деятельности, связанной с выходными потоками (например, транспорт, доставка, ремонт, обслуживание);

- горизонтальная диверсификация, предполагающая развитие продуктов-заменителей либо продуктов, дополняющих уже производимый ряд.

Несвязанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, не связанных с основной деятельностью компании. Возможные преимущества:

- использование избыточной наличности или доходов;

- использование незагруженных мощностей и других ресурсов;

- избавление от существующего бизнеса;

- распределение рисков.

Каждый из представленных видов следует рассматривать как составляющую и частный случай диверсификации производства - более общего и многоаспектного понятия.

В зависимости от широты охвата территории различают:

- узкую диверсификацию, осуществляемую в пределах национальной социально-экономической системы;

- широкую диверсификацию, сопровождающуюся проникновением в международные производственные системы.

Последняя получает широкое развитие в условиях глобализации и создания международных производственно-предпринимательских сетей.

Выделяют прямую и косвенную диверсификацию. Косвенная диверсификация развивается при финансовых и управленческих ограничениях, прямая - при существовании дополнительных условий к расширению производства.

В отечественной практике особое развитие получили развитие горизонтальная, вертикальная и концентрическая диверсификации. Первая представляет собой производство множества товаров, близких по производственно-технологическим, снабженческим и сбытовым условиям в рамках существующего производственно-рыночного потенциала.

Вертикальная диверсификация является следствием увеличения «глубины» товарной программы (на основе дифференциации товарной номенклатуры и рынков сбыта производимой продукции). Концентрическая диверсификация базируется на организации новых направлений деятельности и производстве новой продукции, для которой необходимы модернизированные технологии. Она применяется в тех случаях, когда рыночные возможности предприятий близки к исчерпанию, и ставятся задачи по внедрению на другие, более перспективные рынки.

Если компания пытается поставить под свой контроль либо своих поставщиков, либо какие-то элементы каналов продвижения, чтобы контролировать рынок (она способна это делать, работая с независимыми поставщиками или независимыми торговыми посредниками) - то такого рода преобразование тоже можно отнести к вертикальной диверсификации. И такая стратегия довольно рациональна с точки зрения минимизации издержек или улучшения продвижения своих товаров, но в то же время она порождает массу проблем, связанных с тем, что теперь топ-менеджерам приходится контролировать совершенно разнородные бизнесы. Тем не менее в ряде случаев это является вполне приемлемым вариантом стратегии для компании, которая хочет укрепить свою позицию на рынке. На российском рынке именно эта стратегия стала основой успешного развития таких разных компаний, как «Северсталь», «Панинтер» и «Шатура».

Обобщая классификационные подходы можно предложить следующую классификацию видов диверсификации:



Кроме того, в литературе встречается упоминание и таких типов диверсификации как товарная диверсификация, отраслевая диверсификация, многоотраслевая диверсификация, географическая диверсификация, глобальная диверсификация и т. д.

Также диверсификацию разделяют на родственную и неродственную, то есть на стратегии внедрения в технологически близкий бизнес или вступления в кардинально отличный бизнес.

При родственной диверсификации используется материальная база, технологии, опыт и квалификация действующего и присоединяемого (вновь создаваемого) субъекта. Важным финансовым моментом родственной диверсификации выступает значительная экономия затрат на производство продукции или услуг.

Родственная диверсификация отличается от связанной тем, что ориентирована на возможности по извлечению дохода при длительном пребывании в новом бизнесе. В то время как связанная диверсификация ориентирована на возможности по извлечению дохода при вхождении в новый бизнес.

Таким образом, в случае проведения связанной диверсификации основной целью компании является возможность обеспечения роста стоимости нового бизнеса с целью его дальнейшей перепродажи. А в случае проведения родственной диверсификации целью компании является возможность получения в полной мере экономии за счет расширения сферы деятельности путем использования своих ключевых ресурсов и способностей в новой сфере деятельности.

В ходе проведения родственной диверсификации, то есть, внедрения в технологически близкий бизнес с целью извлечения дохода при длительном пребывании в данном бизнесе, диверсифицированная компания использует общую технологическую базу, опыт и квалификацию работающих, каналы снабжения сырьем, системы сбыта, опыт управления производством, рекламу и торговую марку, продвинутый и хорошо знакомый потребителям бренд и др. Таким образом, развивающаяся компания получает мощный потенциал в виде конкурентного преимущества в определенном секторе рынка.

Финансовая заинтересованность в проведении диверсификации в родственный бизнес обоснована таким значимым элементом, как экономия издержек производства. Специалисты называют такое явление эффектом масштаба. Действительно, совокупное управление требует меньший объем финансовых ресурсов для успешного функционирования двух или более связанных видов бизнеса. Снижение издержек достигается именно с помощью совместного использования всех вышеназванных факторов распределения, производства и обмена. Соприкосновение родственных бизнесов возможно в любом секторе от обеспечения сырья до продвижения товара до конечного потребителя. Снижение затрат, соответственно, ведет к росту прибыльности.

Практический опыт деятельности диверсифицированных компаний демонстрирует несколько видов таких точек соприкосновения. Среди них - аналогичные сектора рынка по потребителям. Допустим, стратегически соответствующие виды бизнеса создают готовую продукцию, которую покупают одни и те же группы потребителей. При этом используются одни каналы оптового сбыта и розничной реализации, взаимная реклама, логистические операции по доставке, маркетинговые услуги, сервисное обслуживание и т. д. Кроме того, заслужившее признание торговое имя базового бизнеса способствует продвижению на рынок продукции нового бизнеса. Этим достигается существенная экономия издержек.

Следующей точкой соприкосновения, на мой взгляд, является соответствие производственных циклов. Базовый и новый бизнес совместно осуществляют эксплуатацию производственных площадей, технологий, оборудования, материалов и полуфабрикатов, рецептур и др. Сопоставимость производственной деятельности, помимо вышеперечисленного, также способствует снижению издержек - прежде всего, за счет преобразования небольших производств в крупный производственный комплекс.

Соприкосновение близких видов бизнеса в диверсифицированной компании с целью снижения затрат может достигаться с помощью координации менеджмента. Приемы и методы управления базовым бизнесом переносятся в новый бизнес. В некоторых случаях производится централизация процесса принятия управленческих решений в диверсифицированном бизнесе. Организационно этот вопрос решается путем создания единого управленческого подразделения для базового и нового вида деятельности. Диверсифицированный субъект осуществляет реорганизацию (преобразование) управленческого звена. Безусловно, этот процесс требует определенных затрат. Однако результативность более прогрессивного менеджмента позволяет применять эффективные направления для получения высокого совокупного уровня, что экономит управленческие издержки в целом для диверсифицированной компании.

В результате внедрения в технологически близкий бизнес компания получает, в первую очередь - существенное конкурентное преимущество перед партнерами на рынке, затем - значительную экономию затрат и повышение прибыльности. Необходимо рационально воспользоваться этими достижениями проникновения в родственные сферы деятельности.

Что же касается различий между неродственной диверсификацией и несвязанной, то они проводятся по аналогии с различиями между родственной и связанной диверсификациями.

В целом, несвязанная диверсификация является потенциально гораздо более рискованной и менее прибыльной по сравнению со связанной. Именно связанная (и, прежде всего, родственная) диверсификация позволяет в полной мере воспользоваться приведенными выше потенциальными преимуществами диверсификации (экономия от расширения масштаба использования ресурсов, экономия на транзакционных издержках и т.д.).

Удачные проекты неродственной диверсификации в большинстве случаев были связаны с тем, что при их разработке учитывалось, прежде всего, отсутствие операционного родства. В то время как стратегическое родство не учитывалось вообще. Кроме того, успех проекта неродственной диверсификации возможен и в том случае, если она является связанной. То есть преследует цели по извлечению дохода при вхождении в новый бизнес для обеспечения роста его стоимости с намерением его дальнейшей перепродажи.

1.3 Анализ целесообразности проведения диверсификации

Процедура анализа целесообразности и путей диверсификации компании зависит от специфики конкретной ситуации, однако, общая последовательность такого анализа может быть отражена следующей схемой:

После определения новых привлекательных сфер деятельности у компании формируется некоторый предварительный перечень привлекательных сфер деятельности. Выбор направления диверсификации включает в себя следующие задачи:



- оценка уровня возможностей компании в каждом новом направлении бизнеса;

- оценка возможности реализации основных преимуществ диверсификации в каждой привлекательной сфере деятельности;

- выбор (ранжирование) сфер.

Для выбора направления диверсификации необходимо рассмотреть общую характеристику соответствия компании и новой сферы деятельности как оценку возможностей компании по извлечению прибыли из нового направления бизнеса.

Рассмотрим два основных варианта оценки возможностей по извлечению прибыли:

1. Оценка возможностей по извлечению дохода при вхождении в новый бизнес (связанная диверсификация):

Таблица - Оценка возможностей по извлечению дохода при вхождении в новый бизнес (связанная диверсификация)

Ключевые компетенции компании (КК)	Ключевые факторы успеха (КФУ)	Общая оценка
	l	…	j	…	n
l
…
i
…
m

2 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ, ФИРМЫ) И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ОПТИКОМ ИСП»

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «Оптиком ИСП» занимает активную позицию в вопросах социальной ответственности бизнеса. За время существования компании был осуществлён и находится в стадии тестирования ряд социально-значимых проектов, в том числе:

- реализация совместного проекта Правительства Российской Федерации и Международного банка реконструкции и развития по созданию системы дистанционного контроля и управления системами теплоснабжения (более 300 объектов на территории Мытищинского и Щёлковского районов Московской области и г. Тамбов);

- проектирование, строительство и последующая техническая поддержка территориально-распределённых телекоммуникационных систем Администрации Мытищинского района, Администрации городского поселения Мытищи, Администрации городского поселения Пироговский Московской области и Управления внутренних дел по Мытищинскому району Московской области на базе собственной инфраструктуры Группы компаний «Оптиком»;

- создание системы видеонаблюдения (программа «Безопасный город») на территории городского поселения Пироговский Мытищинского района.

Также компания обеспечивает постоянную поддержку следующих социально-значимых проектов.

1. Предоставление услуги бесплатного доступа в сеть Интернет и сопутствующих услуг в следующих социальных организациях:

- региональный общественный благотворительный фонд «Молодые таланты Подмосковья»;

- ГБУ СО МО «Мытищинский социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних «Преображение»;

- ГБУ СО МО «Мытищинский центр реабилитации инвалидов «Мечта»;

- МОУ ДОД «Станция Юных Техников».

2. Предоставление услуги бесплатного цифрового телевидения ветеранам Великой Отечественной войны на территории городского поселения Пироговский.

ООО «Оптиком ИСП» на данный момент продолжает поступательное освоение занимаемой ею ниши интернет-провайдера в Мытищинском районе, расширяя зону покрытия и качество предоставляемых фирмой услуг.

В рамках расширения спектра предлагаемых абонентам сервисных услуг и для повышения конкурентоспособности, учитывая результаты опросов абонентов и соответствующий опыт работы сотрудников ООО «Оптиком ИСП», на данный момент руководством компании рассматривается возможность проведения диверсификации.

Основные предпосылки для принятия решения о проведении диверсификации в ООО «Оптиком ИСП»:

- прибыль от основной деятельности компании по-прежнему высока, однако по данным за последний год (2011) мы можем заметить, что она имеет тенденцию к снижению (данные предоставлены в процентном соотношении к норме прибыли с учетом инфляции и сезонных колебаний) (рис. 1);

- конкурирующие компании активно развиваются и предлагают всё новые услуги в дополнение к основным на том же рынке, что и компания ООО «Оптиком ИСП».

К примеру, одним из основных конкурентов нашей компании является ООО «Предприятие Никос», которое является авторизованной компанией в RIРЕ NСС, Европа. В распоряжении этой компании три собственных, высоко скоростных, оптических канала до крупнейших операторов России:



Рисунок 1

- «Ростелеком»

- МТС

- «Макомнет»

Номер автономной системы «АS51009» анонсирует собственный блок адресов компании ООО «Предприятие Никос» с префиксом «19», то есть 32 сети класса «С».

Опорная городская сеть ООО «Предприятия Никос» построена на основе технологии ВОЛС, что обеспечивает высокую пропускную способность и качество связи. Перечень оказываемых нашим конкурентом услуг:

- интернет-связь;

- интернет-телевидение с видеотекой;

- строительство оптических линий связи;

- строительство линий связи с использованием радиочастотных каналов;

- предоставление услуг высокоскоростного доступа в сеть Интернет по выделенным линиям связи;

- сдача в аренду виртуальных каналов связи, между территориально разнесёнными офисами заказчика;

- услуги по созданию и размещению сайтов в сети Интернет;

- регистрация доменных имен;

- услуги электронной почты;

- проектирование и дизайн;

- строительство и ремонт;

- отделочные работы;

- промывка систем отопления и водоснабжения (ХВС и ГВС);

- промывка приборов теплоэнергетического оборудования: котлов, теплообменных аппаратов и ИТП;

- разработка и внедрение технологий очистки в промышленности на участках мелкого и среднего ремонта;

- разработка и производство средств очистки;

- создание специально сконфигурированного оборудования для безразборной очистки инженерных систем;

- услуги, оказываемые дочерним предприятием ООО «Предприятие Никос» компанией TАG.Hоsting:

- предоставление виртуального выделенного сервера

- антивирусная защита сайтов

- предоставление нескольких вариантов администрирования

- регистрация доменов

- предоставление хостинга с разным перечнем сопутствующих услуг

- ведение сайта

- создание сайта

- юридическая помощь

- раскрутка сайта.

Основные мотивы для проведения диверсификации в ООО «Оптиком ИСП»:

- желание более полно использовать рынок потребления услуг компании, ее бренд и репутацию;

- стремление более полно использовать трудовые резервы компании;

- расширение доли рынка на том же географическом пространстве и на том же уже освоенном рынке и в целях расширения сферы деятельности;

- стремление соответствовать растущим потребностям потребителей;

- стремление предотвратить упущенные возможности роста компании, увеличение конкурентоспособности фирмы;

- социальные мотивы: создание новых рабочих мест;

- получение синергетического эффекта (эффект взаимодействия различных подразделений предприятия и совместное использования ресурсов).

Если исходить из того, что фирма планирует развитие рынков, связанных с основным профилем деятельности компании, то диверсификацию можно охарактеризовать, как связанную.

Ввиду того, что компания планирует расширение предлагаемых услуг, создавая дополнительные услуги к уже имеющимся, уже оказываемым компанией, такой вид связанной диверсификации можно отнести к горизонтальной.

Зная о том, что компания на данный момент не планирует проникновения в международные системы, а собирается осуществлять преобразования в пределах национальной социально-экономической системы - диверсификацию компании можно охарактеризовать, как узкую горизонтальную.

Изучив предложения организаций-конкурентов и пересмотрев личные дела своих сотрудников с учетом повышения их квалификации с момента приема их на работу, руководство компании ООО «Оптиком ИСП» приняло решение, что диверсификация будет способствовать не только сохранению уже занятых позиций на рынке, но и расширению сегмента рынка, занимаемого компанией на данный момент.

Анализ данных компании из архива специалиста по кадрам показал, что порядка 65% сотрудников, с точки зрения трудовых резервов компании, задействованы не полностью. Были пересмотрены и обновлены квалификационные данные сотрудников, для наиболее рационального применения умений и навыков каждой единицы трудового резерва.

По данным камер внутреннего наблюдения (и другим данным) было зафиксировано следующее: все сотрудники компании добросовестно выполняют все возложенные на них функции, что совершенно не мешает им в рабочее время подрабатывать частным образом на оборудовании компании и за счет специфики деятельности компании (естественно, не платя за аренду помещения компании, интернет-платы и амортизационных отчислений за использование оборудования организации) по направлениям:

- создание сайтов и ведение их с оказанием сопутствующих данной деятельности услуг;

- создание флеш-сайтов и ведение их с оказанием сопутствующих данной деятельности услуг;

- ремонт / докомплектация оборудования абонентов компании и других заказчиков (как юридических, так и физических лиц);

- настройка оборудования абонентов компании и других заказчиков (как юридических, так и физических лиц);

- раскрутка сайтов как абонентов компании, так и других заказчиков подобных услуг (как юридических, так и физических лиц);

- создание, настройка и перераспределение внутри помещения с возможной сменой вида соединения внутренних Интернет-сетей абонентов компании и других заказчиков (как юридических, так и физических лиц);

- установка усилителей подачи телевизионного сигнала;

- установка абонентам, подключившим Интернет в частном секторе, точек доступа на различных условиях с учетом различных целей;

- перепрошивка роутеров (маршрутизаторов) в телефонные шлюзы (для наладки IР-телефонии);

- установка камер наблюдения, их настройка;

- восстановление утерянных баз данных с разных типов носителей информации;

- установление программ на оборудование клиентов для создания эффекта «детский Интернет»;

- установка бухгалтерских программ различного происхождения на различное оборудование клиентов (как юридических, так и физических лиц; как абонентов компании ООО «Оптиком ИСП», так и не относящихся к ООО «Оптиком ИСП» клиентам), восстановление утерянных данных и т.п.;

- оказание услуг дистанционного системного администрирования различным организациям (как являющимся абонентами ООО «Оптиком ИСП», так и совершенно не имеющим отношения к данному Интернет-провайдеру);

- разработка для юридических лиц (как являющихся абонентами ООО «Оптиком ИСП», так и не являющимися), обладающих внутренней сетью (не обязательно с доступом в Интернет) программ-шпионов для обеспечения дисциплины на рабочих местах заказчика;

- восстановление паролей и ключей к доступу в Интернет (или внутреннюю сеть) в случае утраты их заказчиком, или перепрошивка оборудования с последующей сменой пароля или ключа доступа к Интернету;

- установка сигнализации, датчиков движения;

- и другие редкие нестандартные и неожиданные заказы (вплоть до изгнания злых духов из компьютера, парализующих левую (дьявольскую) сторону монитора заказчика с применением шаманского бубна и диких песнопений при отодвигании из-под локтя заказчика шкафа, чтобы не стопорилось движение мышки).

Подобного рода деятельность никак не подконтрольна ООО «Оптиком ИСП», однако имеет к ней непосредственное отношение, потому как:

- безвозмездно используется клиентская база компании;

- используется оборудование компании без амортизационных отчислений;

- активно используется помещение фирмы (аренда без арендной платы);

- ее Интернет-связь, телефонная связь;

- используется бренд компании и ее реклама, репутация компании, несмотря на то, что сотрудники оказывают частные услуги, которых нет в списках предоставляемых компанией услуг;

- в связи с отсутствием руководящего и контролирующего звена в хаотичной частной деятельности сотрудников компании, приходится констатировать отсутствие всякого контроля качества предоставляемых услуг, что негативно сказывается на репутации ООО «Оптиком ИСП»;

- подобного рода частная деятельность сотрудников указывает на неполное использование трудовых резервов компании, что говорит или о том, что можно сократить издержки путем сокращения штата, или о том, что можно повысить уровень прибыльности фирмы путем оптимизации использования ее трудовых единиц.

Учитывая данные статистики, около 50-70% абонентов компании (в зависимости от времени года и, соответственно, потребности в Интернет-связи) хотели бы иметь возможность обратиться по вопросам ремонта своего оборудования к монтажнику, устанавливающему Интернет-связь. Тем более что часто неисправность (или недокомплектованность) оборудования абонента выявляется именно с приходом мастера по наладке / установке Интернет-связи.

Анализ деятельности конкурирующих на том же потребительском рынке фирм и организаций показал, что подобного рода деятельность, которая бурно протекает в ООО «Оптиком ИСП» частным образом, дает весомое конкурентное преимущество, если верно организована и является услугами, оказываемыми фирмой-интернетпровайдером в дополнение к непосредственно Интернет-услугам (см. перечень оказываемых фирмой услуг выше).

Одним из весомых аргументов в пользу расширения спектра деятельности компании ООО «Оптиком ИСП» является то, что штат сотрудников компании не нуждается в курсах по повышению квалификации, или в другом дополнительном образовании. Таким образом, можно избежать не только увеличения издержек в связи с подобного рода кадровой переориентацией, но и сэкономить время на обучение уже нанятых сотрудников или на подбор новых сотрудников. Временной фактор в условиях конкурентной борьбы на быстро развивающемся рынке, безусловно, тоже является весьма значимым фактором.

В рамках проведения диверсификации, планируется в дополнение к уже существующим отделам, создать дочернею организацию.

Затраты на рекламу будут минимальны, потому как ее распределение останется прежним. Изменится только ее содержание. Преобразование сайта компании опять таки будет беззатратным, но увеличение списка оказываемых услуг на сайте компании, безусловно, повысит число клиентов компании.

Таким образом, сотрудники компании, которые ранее проявляли себя как одаренных специалистов, не понесут убытка в связи с кадровой переориентацией, потому как количество клиентов у них возрастет, что компенсирует падение прибыли с каждого отдельно взятого заказа. Это является важным аргументом, поскольку подобного рода сотрудники за счет живости характера и других личностных особенностей значительно лучше и продуктивней выполняют свою работу, если видят в ней прямую выгоду для себя лично и порядок оказания услуг организован.

В результате диверсификации также будут достигнуты следующие цели:

- упорядочить оказываемые нашими сотрудниками услуги;

- установить стандарты и гарантии качества на оказываемые услуги;

- утвердить данные прайс-листа на услуги и точный перечень оказываемых услуг;

- сообщать клиенту точную информацию о стоимости оказываемых сотрудниками ООО «Оптиком ИСП» услуг и порядком их выполнения;

- сбалансировать уровень загруженности наших сотрудников для избежания переутомления самих сотрудников;

- повысить сервис оказываемых компанией услуг;

- рост компании;

- соответствие растущим потребностям потребителей;

- получение синергетического эффекта (эффект взаимодействия различных подразделений организации и совместное использования ресурсов, в том числе, трудовых)

- создание новых рабочих мест с минимальными затратами для ООО «Оптиком ИСП»;

- снижение рисков за счет расширения спектра деятельности компании;

- повышение прибыльности деятельности компании;

- снижение издержек на приобретение оборудования и комплектующих за счет увеличения величины заказа.

Таким образом ООО «Оптиком ИСП» получает:

- мощный потенциал в виде конкурентного преимущества в уже хорошо знакомом секторе рынка;

- значительную экономию затрат на производство услуг (экономию издержек);

- долгосрочную финансовую прибыль с внесением минимальных инвестиционных вкладов.

Объем инвестируемых ресурсов не подрывает финансовое положение действующего основного бизнеса ООО «Оптиком ИСП». Соответственно сжатие потенциала развития диверсифицированной структуры не происходит. То есть, внедрение в новую сферу приемлемо для субъекта хозяйствования с финансовой точки зрения.

Закономерным шагом при проведении диверсификации является и переоценка методов управления и способов принятия руководящих решений в новом виде бизнеса. Этот момент очень важен для организации плодотворной и максимально эффективной работы каждого из сотрудников организации, а, следовательно, и для максимально прибыльного функционирования ООО «Оптиком ИСП». С этой точки зрения, диверсификация в родственный бизнес вышеозначенного вида максимально эффективна, поскольку не требует набора отдельного полного штата сотрудников и руководителей.

До диверсификации структура управления в ООО «Оптиком ИСП» схематично выглядит так:

Рисунок - Структура управления компании ООО «Оптиком ИСП»

Руководством компании рассматривается 2 варианта преобразования структуры управления компанией в ходе диверсификации.

В первом варианте после диверсификации сама структура управления, по сути, не изменится. Но появятся новые обязанности в уже имеющихся должностях, новые должности и новые отделы.

1. В абонентском отделе расширится спектр должностных обязанностей в подотделе по работе с физическими лицами и в подотделе по работе с юридическими лицами. Упростится работа у сотрудников склада, не смотря на расширение ассортимента оборудования, потому как появится возможность упорядочить работу склада. Соответственно кадровых перестановок среди складских рабочих не предвидится.

2. В бухгалтерии произойдут изменения в составлении отчетности, потому как многие из сотрудников компании будут совмещать работу в основной компании с работой в дочерней организации; в связи с чем помощник бухгалтера будет более полно задействован и, возможно, в дальнейшем, будет произведен в должность бухгалтера (молодой специалист в 2012 году защищает диплом на бухгалтера). Произойдет смена специалиста по кадрам, но сама должность по сути своей не изменится.

3. Сильно расширится спектр деятельности технического отдела. В этом отделе, как раз необходимо ввести дополнительные должности: руководитель дочерней организации (выполняющий координирующие функции и контрольные) и множество должностей согласно перечню дополнительных услуг. На место руководителя дочерней организации придется нанять нового сотрудника, скорее всего, после многоступенчатого собеседования (изначально, с менеджером по кадрам, в дальнейшем - с руководством ООО «Оптиком ИСП»). Что касается остальных должностей - то тут сотрудники остаются прежними (те, что совмещали свои должностные обязанности, так дальше и совмещают), вплоть до необходимости пополнить штат, вызванной повышением спроса на предлагаемые дочерней организацией услуги.

Во втором варианте развития событий диверсификация проходит вообще другим образом. Сотрудникам компании предлагается создать дочернюю компанию, в которой бы они по-прежнему оказывали те услуги, которые они оказывают клиентам частным порядком на следующих условиях: руководство ООО «Оптиком» помогает новой организации с юридической точки зрения, по документам приходясь дочерней компании головным офисом, а по факту:

- сдает новой организации в аренду помещение,

- решает вопросы снабжения необходимой аппаратурой на взаимовыгодных условиях,