Анализ финансовой стратегии ООО "Фобос"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Виды и особенности формирования финансовой стратегии предприятия.5

1.1 Место финансовой стратегии в общей стратегии предприятия

1.2 Принципы и особенности формирования финансовой стратегии предприятия

1.3 Последовательность разработки финансовой стратегии предприятия

1.4 Методика и инструменты формирования финансовой стратегии предприятия

2. Анализ финансовой стратегии и разработка стратегической карты для ООО «Фобос»

2.1 Характеристика организационной структуры ООО «Фобос»

2.2 Анализ рынка печатной и полиграфической продукции

2.3 Описание действующей стратегии предприятия и разработка стратегической карты ООО «Фобос»

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективность деятельности экономических субъектов в значительной степени определяется их финансовой стратегией. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам финансовой стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования финансовой стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.

Разработка финансовой стратегии - это круг финансового планирования. Как составная порция общей стратегии экономического развития, она должна согласовываться с целями и направлениями последней.

Проблема выбора финансовой стратегии деятельности предприятия является актуальной в связи с необходимостью принятия решений в рыночных условиях. Здесь основное внимание отводится оценке текущего состояния субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными в данном направлении исследований являются обоснованный прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и констатирование фактического состояния дел. Прежде всего, нужно определить финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Актуальность разработки финансовой стратегии предприятия определяется рядом условий. Важнейшим из таких условий является интенсивность изменений факторов внешней финансовой среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с финансовой деятельностью предприятий, темпы технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры финансового рынка, непостоянство государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности не позволяют эффективно управлять финансами предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента.

В этих условиях отсутствие разработанной финансовой стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней среды, может привести к тому, что финансовые решения отдельных структурных подразделений предприятия будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности финансовой деятельности в целом.

Целью курсовой работы является рассмотрение принципов и выделение особенностей формирования финансовой стратегии предприятия, а также изучение методики формирования стратегии.

В рамках поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Определяется место финансовой стратегии предприятия в его общей стратегии.

2. Рассматриваются основные составляющие финансовой стратегии предприятия.

3. Обобщается инструментарий формирования финансовой стратегии.

1 Виды и особенности формирования финансовой стратегии предприятия

1.1 Место финансовой стратегии в общей стратегии предприятия

финансовая стратегия

Выработка стратегии развития предприятия обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе - устойчивое положение предприятия на рынке в конкурентной среде.

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия [6;115].

Это связано с тем, что основная цель общей стратегии - обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае финансовая стратегия вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия. (Табл. 1)

Таблица 1

Финансовые и стратегические цели организации

Финансовые цели	Стратегические цели
Рост доходов	Увеличение рыночной доли
Рост дивидендов	Повышение качества товаров
Увеличение доходов на инвестированный капитал	Более низкие издержки по сравнению с конкурентами
Повышение кредитного и облигационного рейтингов	Расширение ассортимента продуктов и повышение их привлекательности
Рост потоков наличности	Укрепление репутации перед потребителями
Повышение курсов акций	Повышение уровня (качества) обслуживания
Улучшение и оптимизация структуры источников доходов	Расширение применения инноваций
	Укрепление конкурентных позиций на международном уровне

Финансовая стратегия охватывает как вопросы теории, так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения. Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач, другими словами - достижение частных стратегических целей.

Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности; разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает:

- валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам;

- валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками.

Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.

Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели. [4; 322]

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

1) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

2) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

3) ранжирование и поэтапное достижение задач;

4) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

5) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

6) создание и подготовку стратегических резервов;

7) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

8) определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

9) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы. [6; 154.]

Задачи финансовой стратегии:

1) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

2) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

3) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

4) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

5) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

6) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

7) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

8) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

9) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

10) разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

11) координация усилий всего коллектива на его преодоление.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:

- выявлению денежных доходов;

- мобилизации внутренних ресурсов;

- максимальному снижению себестоимости продукции;

- правильному распределению и использованию прибыли;

- определению потребности в оборотных средствах;

- рациональному использованию капитала предприятия.

1.2 Принципы и особенности формирования финансовой стратегии предприятия

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.

Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации и включает в себя следующее:

- текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;

- централизацию финансовых ресурсов, обеспечивающую маневренность финансовыми ресурсами, их концентрацию на основных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;

- формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;

- безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами;

- разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;

- организацию и ведение финансового учета предприятия и сегментов деятельности на основе действующих стандартов;

- составление финансовой отчетности по предприятию и сегментам деятельности в соответствии с действующими нормами и правилами с соблюдением требований стандартов;

- финансовый анализ деятельности предприятия и его сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в составе нераспределенных статей);

- финансовый контроль деятельности предприятия и всех его сегментов.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия и включающий в себя следующее:

- планирование, учет, анализ и контроль финансового состояния;

- оптимизацию основных и оборотных средств;

- распределение прибыли.

Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия, - в условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет. Условиями определения периода формирования финансовой стратегии являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.

Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при выполнении следующих условий:

1) при взаимном уравновешивании теории и практики финансовой стратегии;

2) при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации. [7; 104]

1.3 Последовательность разработки финансовой стратегии предприятия

Разработка финансовой стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. С самого начала необходимо определить, на какой срок формируется финансовая стратегия. В зависимости от срока стратегии зависят и цели финансовой деятельности, и степень проработки финансовых планов. Долгосрочная финансовая стратегия описывает принципы образования и использования доходов, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования. Краткосрочная финансовая стратегия разрабатывается в рамках долгосрочной финансовой стратегии, детализирует ее и описывает текущее управление финансовыми ресурсами. Долгосрочные и среднесрочные финансовые стратегические планы на 3-5 лет формируются в укрупненном виде, а краткосрочные финансовые планы на год прорабатываются с большой степенью детализации.

Следующим этапом разработки финансовой стратегии следует определить цели финансовой деятельности. Финансовая стратегия является функциональной по отношению к корпоративной стратегии компании, следовательно, она должна быть включена в структуру общих стратегических целей компании. Как известно, главная финансовая цель - максимизация рыночной стоимости при минимизации риска. Такая цель может определяться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Главная цель достигается, если у предприятия достаточно финансовых ресурсов, оптимальная рентабельность собственного капитала, сбалансированная структура собственного и заемного капитала. Главная финансовая цель детализируется на финансовые подцели, например:

- прибыль;

- величина собственного капитала;

- рентабельность собственного капитала;

- структура активов;

- финансовые риски.

Каждая цель должна быть четко сформулирована и выражена в конкретных показателях, например:

- рентабельность продаж;

- финансовый рычаг (соотношение собственного и заемного капитала);

- уровень платежеспособности;

- уровень ликвидности.

Разработка финансовой стратегии подразумевает разработку не только целей, но и разработку плана действий по достижению этих целей. Руководство компании должно знать, как текущая ситуация соотносится со стратегическими целями компании. Необходимо регулярно контролировать достижение стратегических целей. Для контроля осуществления стратегии стратегические цели разбиваются на конкретные стратегические задачи, решить которые нужно в определенный период времени. Контроль достижения стратегических целей осуществляется путем решения тактических задач. Установленные финансовые цели группируются по направлениям, образуя финансовую политику предприятия.

Процесс формирования финансовой стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам, представленным на рис.1 [8; 27]:

Рис. 1 Основные этапы организации процесса разработки финансовой стратегии предприятия

Определение общего периода формирования финансовой стратегии зависит от ряда условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия - так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования финансовой стратегии допустим).

Исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка предопределяет изучение экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе разработки финансовой стратегии анализируется конъюнктура финансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью предприятия.

Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия ставит своей целью повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития предприятия.

Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени.

Разработка финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности - это наиболее ответственный этап. В отличие от финансовой стратегии в целом, финансовая политика формируется лишь по конкретным направлениям финансовой деятельности предприятия, требующим обеспечения наиболее эффективного управления для достижения главной стратегической цели этой деятельности.

Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии предусматривает формирование на предприятии «центров ответственности» разных типов; определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей за результаты финансовой деятельности; разработка системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности финансовой деятельности и т.п.

Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии является заключительным этапом разработки финансовой стратегии предприятия.

Таким образом, разработка финансовой стратегии по наиболее важным аспектам финансовой деятельности позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с финансовым развитием предприятия.

1.4 Методика и инструменты формирования финансовой стратегии предприятия

Разработке финансовой стратегии предприятия предшествует анализ финансового состояния предприятия. Финансовый анализ на предприятии состоит из собственно анализа, синтеза и выработки мер по улучшению финансового состояния предприятия. Основными исполнителями финансового анализа на предприятии должны быть финансовые менеджеры.

Оптимизация основных и оборотных средств предполагает то, что финансисты выбирают вариант использования имеющихся фондов: на приобретение основного капитала или увеличение текущих активов, или сокращение пассива, или на уплату собственникам. При принятии решения необходимо сравнить стоимость нового капитала с дополнительной стоимостью или с размерами сокращения расходов, к которому приведет его использование.

Распределение чистой прибыли может быть осуществлено посредством образования специальных фондов: фонда накопления, фонда потребления и резервного фонда либо непосредственным её распределением по отдельным направлениям. В первом случае предприятие должно составить сметы расходования фондов потребления и накопления в виде дополнения к финансовому плану. Во втором случае распределение прибыли отражается непосредственно в финансовом плане.

Налоговое планирование означает совокупность плановых действий, объединенных в систему, направленных на максимальный учет возможностей оптимизации и минимизации налоговых платежей в рамках общего стратегического планирования организации.

Политика в области ценных бумаг определяет основные направления фондового инвестирования. Совокупность инвестиций предприятий в ценные бумаги образует портфель ценных бумаг или инвестиционный портфель.

Внешнеэкономическая деятельность фирмы - это одна из сфер её хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.

Конкретные возможности ценообразования в значительной степени предопределяют финансовую политику фирмы. Цена является объектом энергичной конкуренции, результаты которой во многом предопределяют и финансовые итоги рыночной деятельности.

Формирование и реализация финансовой стратегии как основы финансового планирования предприятия базируются на использовании инструментов:

- финансового управления (финансовый анализ, бюджетирование, финансовый контроль);

- рынка финансовых услуг (факторинг, страхование, лизинг).

Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке. Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание отводится производству конкурентоспособной продукции, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, эффективному использованию капитала и т. п. [8]

2 Анализ финансовой стратегии и разработка стратегической карты для ООО «Фобос»

Рассматриваемая мной организация это - общество с ограниченной ответственностью действует на рынке под названием ООО «Фобос» предприятие является полиграфическим предприятием, включающим в себя дизайн-студию, редакцию и типографию полного цикла. Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются, деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Основано издательство в 1991 году с небольшого центра по оказанию полиграфических услуг населению, за 21 год работы издательство выросло в полиграфическое предприятие, включающее в себя дизайн-студию, редакцию и типографию полного цикла. Владельцем и основателем издательства является физическое лицо.

Основные виды деятельности это:

1) Полиграфическая

Выпуск представительской продукции визитки, дисконтные карты, бейджи, фирменные бланки, приглашения, открытки, журналы, календари;

- рекламную продукцию: листовки, плакаты, буклеты, проспекты, брошюры;

- бизнес-сувениры с нанесением логотипа или слогана компании;

- делопроизводство: печати, штампы, факсимиле;

- удостоверения и папки;

2) Дизайнерская

Разработка оригинал-макетов и фирменного стиля компании, дизайн, ретушь фотографий, сканирование, верстка.

3) Издательская

Издательство «Фобос» выпускает печатные издания общим тиражом 29 000 - 33 000 экземпляров. Издаются полноцветные газеты и журналы на собственном оборудовании, газеты и журналы не распространяются бесплатно, каждый экземпляр продается, что говорит о востребованности изданий.

4) Торговая

Сувенирная продукция. Сопутствующая продукция позволяющая приобрести всё не обходимое для персонализиции и проведения промо-акций, недорогих, но приятных подарков по привлечению и закреплению клиентов за данным предприятием или просто памятные подарки.

Ассортимент продаваемой продукции.

Издательство «Фобос» осуществляет производство всей полиграфической продукции это: черно-белые и цветные газеты, многокрасочные иллюстрированные журналы, книги в твердой и мягкой обложке, буклеты, однокрасочные и полноцветные листовки, календари настенные, настольные, офисные, черно-белые бланки, цветные и черно-белые этикетки с высечкой и биговкой, дипломы, грамоты, приглашения, афиши, удостоверения и папки с золотым тиснением, визитки, пластиковые бейджи и дисконтные карты.

Финансовое состояние издательства на сегодняшний день достаточно устойчиво, были заключены долговременные контракты по выпуску полноцветных газет и журналов с городами юга Башкортостана [9; 77], стабильное сотрудничество с корпоративными клиентами, расширяющаяся база активных клиентов. Пополняющийся ассортимент услуг позволяет охватывать новые рынки и приобретать новых что позволяет сказать о стабильной работе предприятия. Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 2[9; 101]:

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели

Показатели	2010	2011	Процент прироста 2010 к 2011
Чистая прибыль	2588	3696	1.43
Стоимость фондов	1352	2058	1.52
Задолженности по кредитам и займам.	10	108	10.8
Показатели производительности труда	205	209	1.02
Производственные мощности	1258	1452	1.15
Товарооборот	3000	4000	1.33

Как видно из данной таблицы чистая прибыль возросла в 2011 на1.43 % по сравнению с 2010 годом, что в абсолютных показателях составляет 1108 тыс. руб., что связанно с увеличением товарооборота, снижением кредитных обязательств, увеличением производственных мощностей. Стоимость основных фондов возросла в 2011 на 1.52 % по сравнению с 2010 годом, что в абсолютных показателях составляет 706 тыс. руб. Задолженности по кредитам и займам увеличились в 2011 на 10.8 % по сравнению с 2010 годом, что в абсолютных показателях составляет 98 тыс. руб. Показатели производительности труда возросли в 2011 на 1.02 % по сравнению с 2010 годом, что в абсолютных показателях составляет 4 тыс. руб., что связано с вводом в эксплуатацию нового оборудования. Производственные мощности возросли в 2011 на 1.15 % по сравнению с 2010 годом, что в абсолютных показателях составляет 194 тыс. руб., что связано с окончанием строительства и покупкой нового оборудования. Товарооборот увеличился в 2011 на 1.33 % по сравнению с 2010 годом, что в абсолютных показателях составляет 1000 тыс. руб., что связано с увеличением ассортиментного ряда продукции.

2.1 Характеристика организационной структуры ООО «Фобос»

Рассматрививаемая организация это общество с ограниченной ответственностью «Фобос». Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются, деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставной капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Учредителем и владельцем ООО «Фобос» является физическое лицо. Организационная структура построена по линейно-функциональному принципу. Главным звеном в управлении фирмой является директор, который осуществляет общее руководство предприятием и контроль выполняемых планов. В прямом подчинении директора находятся: заместитель директора по управлению персоналом, заместитель директора по маркетингу и продажам, главный бухгалтер, заместитель директора по производству. Организационная структура представлена в таблице 3 [9; 111]:

Таблица 3

Организационная структура ООО «Фобос»

Директор Сергеев С.А
Заместитель директора по управлению персоналом	Заместитель директора по маркетингу и продажам	Главный бухгалтер	Заместитель директора по производсву
Отдел управления персоналом	Отдел маркетинга и продаж	Отдел бухгалтерии	Дизайн-студия
	Отдел копи-центра	Касса	Редакция
		Ломбард	Типография
			Цех бумагорезательный
			Цех цветной печати
			Цех одноцветной печати
			Цех послепечатной обработки

2.2 Анализ рынка печатной и полиграфической продукции

Анализ ситуации, сложившейся в 2011 году на отечественном издательском рынке периодических печатных изданий, позволяет выделить следующие тенденции: уход с рынка целого ряда газет и журналов, миграция прессы в Интернет, сокращение тиражей, полосности и периодичности выхода в свет. По оценкам ФАПМК, за 2011 год перестали выходить порядка 20% периодических изданий. Как полагают специалисты, этот процесс будет продолжаться и в ближайшей перспективе [10; 49].

Закрылись такие центральные издания как: «Московский корреспондент», «Business week», «Москва: инструкция по применению», «CFO Russia», «Популярные финансы», «Квадратный метр», «Женщина за рулём», «Семейный бюджет» и множество других. Та же участь постигла некоторые глянцевые журналы, которые до кризиса выходили большими тиражами и пользовались спросом у потребителей: «Viva!», «Gala», «Madam Figaro», «Gloria», «Votre Beaute», «New Diet», «Best Life», «Life Time» и многие другие [10; 61]. С началом кризиса прекратили своё существование новые проекты, не успевшие выйти на уровень окупаемости.

Серьёзный урон понесли региональные газеты и журналы. Число СМИ, снятых с учета территориальными управлениями Роскомнадзора, росло с первых месяцев года. К примеру, в первом квартале 2011 г. в Управление Роскомнадзора по Новосибирской области поступило 86 заявлений учредителей о прекращении и 11 заявлений о приостановлении деятельности СМИ. По информации на апрель, Управление Роскомнадзора по Томской области сняло с учета 50 СМИ. В Челябинской области, по данным на середину сентября, закрыто 144 СМИ. В Мурманской области с июня 2010 по август 2011 гг. признаны недействительными свидетельства о регистрации 100 СМИ, в Сахалинской области - 45 СМИ. Работа 45 СМИ в январе-августе 2011 г. прекращена в Орловской области, 87 - в Якутии. В Башкортостане в 2011 г. прекратили деятельность более 160 СМИ. По

оценкам ФАПМК, в среднем в регионах РФ закрылось порядка 80-100 местных изданий [11; 33]. Пострадали практически все сегменты рынка печатных СМИ. Закрывались и без того немногочисленные молодежные и детские издания, проекты, «завязанные» на рекламных бюджетах ещё недавно активных рынков (строительство, финансы, ипотека, автомобили), универсальные рекламные газеты, газеты общего интереса, lifestyle-журналы.

Ряд изданий приняли решение о прекращении выхода в печатном варианте, сосредоточившись на Интернет-версии. Ярким примером этой тенденции можно считать опыт газеты «Газета», редакция которой приняла решение отказаться от печатной версии с 1 января 2010г., сосредоточившись лишь на онлайн активности. Прекратили или временно приостановили выход часть изданий в сегменте B2B в связи с тем, что юридические лица из-за кризиса начали экономить и сокращать бюджеты на подписку [11; 41].

В течение 2010 года закрылись более 10 газет федерального уровня, а также отдельные региональные приложения центральных изданий. Наряду с этим, даже в кризисное время появился ряд новых перспективных проектов, вызвавших всплеск покупательского интереса. Это и партворки от издательских домов «Бурда», и книжный проект ИД «Комсомольская правда», и новые журналы от ИД Bauer Mediа, Creative Media, Эксмо и других издателей [11; 47]. Отмечается процесс регистрации новых СМИ в регионах РФ. Однако общий баланс закрывшихся и вновь зарегистрированных пока свидетельствует о сокращении печатных СМИ в России.

Кризис, наряду со всеми негативными последствиями, выполняет и оздоравливающую функцию, очищаясь от многочисленных нерыночных изданий, существовавших за счёт рекламы и дотаций.

На рынке продолжается тенденция миграции изданий в сегмент электронных версий. Интернет рассматривается как наиболее привлекательное направление развития для многих ИД. Процесс по-прежнему тормозит только одно обстоятельство - проблемы с монетизацией,

т.к. потребитель не желает платить за цифровой контент, привыкнув получать информацию из Интернета бесплатно. К тому же, несмотря на рост аудитории интернет-СМИ, а также рост рекламных бюджетов на интернет-рекламу, доходы от электронных проектов до сих пор ниже, чем в печатных изданиях.

Всё это приводит к тому, что печатные версии ещё остаются прибыльнее, чем электронные (по данным крупнейших ИД доля доходов от электронных версий не превышает 10%, а чаще составляет 2-5%). Наряду с этим, всеми крупными издателями ведётся поиск способов заработка на цифровых форматах. К сожалению, многие из онлайн СМИ пока не приносят доходов и существуют за счёт инвестиционной поддержки.

Примечательной чертой новых тенденций на рынке печатных СМИ является то, что издательский бизнес начинает ориентироваться в большей степени на потребителей, а не на сбор бюджетов рекламодателей. По мнению экспертов АРПП, в 2013 г. следует ожидать оживления рекламного рынка и умеренного роста продаж. Большое значение будут играть новые эффективные издательские проекты, более широкое использование мультимедийного подхода к продвижению контента и применение синергетического эффекта в сочетании печатных и электронных версий СМИ.

Говоря о ситуации на рынке полиграфии, можно сказать, что на данный момент полиграфия в России это вполне сформировавшаяся отрасль с высокой конкуренцией. Очевидно, что нестабильность финансового рынка повлияет на состав участников. Будущее полиграфии далеко не безоблачно. Согласно мнению экспертов современные типографии делятся на три типа:

1. Только 10% это успешные типографии. Они успешно работают, производят качественную продукцию, обновляют парк оборудования, формируют пакет заказов и ценовую политику в соответствии с выбранной бизнес-моделью;

2. Большая часть - 60% - это типографии, работающие на грани точки безубыточности;

3. 30% типографий - будущие банкроты. Их судьба - стать частью другой типографии или же совсем пропасть.

Мировой финансовый кризис и нестабильность российского рынка ценных бумаг не могли отразиться на рынке рекламной полиграфии. Нельзя сказать, что как-то заметно сократился объем производства или уменьшились обороты. Несколько сократили свои расходы на печатную рекламу крупные организации (в основном - финансовые). Увеличились сроки оплаты заказов. Банки перестали предоставлять овердрафт. Поставщики бумаги сократили объемы отгружаемых без оплаты материалов. Некоторые типографии, в связи со сложившейся ситуацией на финансовом рынке заморозили проекты по развитию и приобретению оборудования. Но в целом, типографии продолжают стабильно работать, загрузка оборудования соответствует сезону. К тому же, почти все типографии, попавшие в число успешных 10%, были основаны до 1998 года, а потому прошли опыт работы и выживания в кризисных условиях.

В заключении, отметим, что печатная реклама, по-прежнему, остается одной из самых недорогих и эффективных, поэтому к ней обращаются в первую очередь, и выбор надежного поставщика является ключевым моментом.

SWOT-анализ для ООО «Фобос»

Рассматривая издательство в целом, можно выделить его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия. Результаты занесены в таблицу 4:

Таблица 4

SWOT-анализ для ООО «Фобос»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
- наличие высококвалифицированного управленческого персонала проведение тренингов по работе и улучшению морального духа коллектива; - использование новейших техник и технологии в сфере полиграфии; - мощная производственная база; - высокое качество полиграфии; - широкий спектр услуг; - сложившаяся клиентура; - индивидуальный подход к каждому клиенту; - опыт работы на рынке услуг.	- высокая текучесть персонала; - отсутствие опытного персонала; - низкая оплата труда; - негативные мнения в коллективе о работодателе; - недостаточная информированность потенциальных заказчиков о новой услуге.
Возможности:	Угрозы:
- расширение клиентской базы; - открытие филиалов по республике и за ее пределами; - освоение новых рынков сбыта печатной продукции (газет и журналов).	- появление конкурентов; - производственно-технические риски (аварии, отказы оборудования, производственный брак и т.д.); - угрозы со стороны обслуживающего персонала; - (некомпетентность, неумение общаться с клиентом и принимать самостоятельные решения); - угрозы со стороны поставщиков (невыполнение сроков поставок, снижение качества поставляемых материалов)

2.3 Описание действующей стратегии предприятия и разработка стратегической карты ООО «Фобос»

Миссия - это основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость. Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой. Миссия компании считается также морально-идеологическим средством организации бизнеса. Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе.

В конечном счете, профессионально разработанная миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности компании - способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.

Наибольшую долю расходов в издательстве составляет прямой маркетинг. Это почтовая рассылка сообщений, коммерческих предложений; участие в выставках, личное общение с покупателями и партнерами по бизнесу.

Сбыт продукции и услуг издательства «Фобос» происходит посредством прямых продаж: производитель-покупатель.

Распространение газет и журналов включает посреднические услуги частных распространителей печатной продукции, вследствие чего цена на газеты и журналы посредников получается несколько выше. В этом случае схема такова: производитель - посредник - покупатель.

Периодически (каждую среду) свежие газеты развозятся по точкам реализации собственным транспортом. При передаче новых номеров газет на реализацию в накладной оформляется возврат непроданных посредником газет предыдущих номеров. Таким образом, посредник производит оплату только за проданные газеты.

Схема распространения журналов та же, но с той лишь разницей, что издаются они раз/два в месяц.

Руководство издательства «Фобос»» выбрало для развития организации стратегию сочетания. Основными ключевыми факторам, которые учитывались при выборе стратегии, являются следующие:

1) Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает предприятие.

2) Позиция предприятия в отрасли.

Учредитель и владелец издательства «Фобос» сформулировал миссию своей организации следующим образом:

1) Газеты и журналы, несущие позитивною информацию в общество, исполненные на высоком профессиональном уровне, которые нравятся людям и представляют для них ценность.

2) Довольные клиенты которым предоставлен спектр услуг печатной продукции безупречного качества и удовлетворяет их потребностям.

Соответственно миссии формируется стратегическое видение издательства «Фобос», оно заключается в становлении типографии оказании самого полного спектра услуг.

Руководство предприятия для осуществления этих задач выбрало стратегию сочетания. Для собственных газет и журналов, которые известны на рынке и уже зарекомендовали себя (газеты «Уныш», «Уныш +») а также, для офсетной и цифровой печати, руководство определяет стратегию ограниченного роста.

Рассмотрим цели организации ООО «Фобос» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели предприятия только в сфере ее доходов.

1. Прибыльность

Долгосрочная цель: рост прибыльности организации на 60% к 2015 г.

Среднесрочные цели: увеличение прибыли до 25 млн. руб. в г. к 2012 г.

Увеличение рентабельности продукции на 15% к концу 2012 г.

Увеличение рентабельности вложении в организацию на 10% к концу 2012 г.

Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от реализации продукции до 20 млн. руб. к концу 2012г.

Снижение издержек на 15% к концу 2012 г.

2. Рынки

Долгосрочная цель: увеличение доли рынка до 50% к 2015г, путем захвата новой ниши производства и оказания услуг по печатанию полноцветных газет на новом оборудовании.

Среднесрочные цели: стимулирование продаж, получение отдачи от нового оборудования.

Увеличение объёма производства на 25% к 2012 г.

Краткосрочные цели: усиление рекламы о новой услуге.

Расширение рынков сбыта

3. Производительность, (эффективность)

Долгосрочная цель: увеличение производительности труда на 25% к 2015г.

Среднесрочные цели: увеличение объемов продаж и производства полноцветной печатной продукции на новом оборудовании.

Повышение квалификации рабочих и служащих.

Краткосрочные цели: повышение уровня компьютеризации, автоматизация и механизация всех работ совершенствование организации производства и труда.

4. Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: достижение финансовой устойчивости организации.

Среднесрочные цели: достижение стабильной платежеспособности фирмы , выплата кредита до 2012г.

Краткосрочные цели: увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к концу 2012г.

Таким образом, фирма ООО «Фобос» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии. Для новой услуги печатания полноцветных газет на новом оборудовании чтобы оправдать затраты руководство выбрало стратегию роста, которая осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода в частности, это работа с издательствами, выпускающими полноцветные газеты, активная рекламная деятельность данной услуги, выход на новые рынки. Выход к 2012 г. на новый рынок предоставления услуг, охват значительной территории юга Башкортостана.

Разработка стратегической карты ООО «Фобос»

Произведенный анализ показал, что финансовое положение издательства «Фобос» достаточно устойчиво, издательство наращивает обороты по новой услуге - печатанию полноцветных газет на новом оборудовании фирмы «Мануграф». Для покупки данного оборудования и постройки здания новой типографии были приобретены заемные средства у банка. Поэтому финансовая стратегия должна быть направлена на увеличение прибыли, увеличение заключенных долгосрочных договоров по печатанию полноцветных газет и журналов, что бы окупить затраты и рассчитаться с банком-кредитором, увеличить географическую зону обхвата по печатанию полноцветных газет, как максимум стать лидером на юге Башкортостана. Для уже зарекомендовавшей себя услуге цифровой и офсетной печати сохранение и увеличение уже достигнутых результатов. Снижение себестоимости и издержек. Так же необходимо обучить и развить профессионализм сотрудников издательства.

Для каждой цели определен показатель ее достижения. (Табл 5)

Таблица 5

Система сбалансированных показателей для издательства «Фобос»

Перспектива	Стратегические цели	Показатели достижения целей
Финансовая составляющая	Рост прибыли: - увеличение объемов реализации газет и журналов собственного производства; - увеличение в количестве и объемах печатания других газет и журналов; - минимизация себестоимости продукции (газет и журналов).	Прибыль - сокращение издержек обращения.
Клиентская составляющая	- сокращение числа упущенных клиентов; - расширение базы клиентов; - быть признанным лидеров на юге Башкортостана по печатанию полноцветных газет; - повышение степени удовлетворенности клиентов.	- увеличение заказов; - повторные клиенты издательства; - количество заключенных долгосрочных контрактов.
Составляющая внутренних бизнес-процессов	- профессиональное обслуживание клиентов; - налаживание доставки продукции (газет и журналов); - входной/выходной контроль качества; - сокращение возврата продукции.	- быстрота в обслуживание увеличение числа клиентов; - быстрота доставки; - сокращение брака продукции; - сокращение издержек.
Составляющая обучения и развития	- повышение степени удовлетворенности сотрудников; - повышение профессионализма сотрудников; - сокращение «текучести» кадров.	- сокращение текучести; - сокращение не заключенных сделок, и брака в продукции; - появление профессионалов в издательстве.

Далее была построена Стратегическая карта издательства «Фобос» рис 2

Рисунок 2

«Стратегическая карта издательства «Фобос»
Финансы		Рост прибыли
		Увеличение объемов реализации
Клиенты	Сокращение числа упущенных клиентов		Лидерство по печали полноцветных газет
Процессы	Профессиональное обслуживание клиентов	Налаживание доставки	Входной/выходной контроль качества
Развитие	Сокращение «текучести» кадров		Профессионализм сотрудников
		Повышение степени удовлетворенности сотрудников

Рассмотрим составляющие стратегической карты и их взаимосвязь:

Финансовая составляющая заключается в росте прибыли для этого необходимо:

- Увеличение объемов реализации газет и журналов собственного производства.

- Увеличение в количестве и объемах печатания других газет и журналов.

- Минимизация себестоимости продукции (газет и журналов).

Так как организация использует заемные средства, то в 2010 году необходимо увеличить приток денежных средств для выплаты кредита, для этого необходимо обратить внимание на клиентскую составляющую.

Задачи стоящие перед клиентской составляющей:

- Сокращение числа упущенных клиентов;

- Расширение базы клиентов;

- Быть признанным лидеров на юге Башкортостана по печатанию полноцветных газет;

- Повышение степени удовлетворенности клиентов.

Издательству необходимо увеличить маркетинговую и рекламную деятельность , провести ряд рекламных компаний для привлечения клиентов, продумать систему скидок постоянным клиентам и бонусные составляющие для клиентов обратившихся впервые. А для этого необходимо обратить внимание внутрь компании , рассмотреть что происходит с ее материальным положением, с настроем сотрудников и степенью их удовлетворенности работой и вознаграждением за труд.

Составляющая внутренних бизнес-процессов:

- Профессиональное обслуживание клиентов

- Налаживание доставки продукции (газет и журналов).

- Входной/выходной контроль качества.

- Сокращение возврата продукции.

Чем больше будет удовлетворен сотрудник своей работой тем лучше он будет ее выполнять, тем меньше будет «текучка» кадров, что положительно скажется на профессионализме сотрудников, так же повышение профессионализма сотрудников привлечет новых клиентов, сократит процент брака продукции, возврата, соответственно повыситься прибыль издательства.

Для достижения этих целей необходимо рассматривать Составляющую обучения и развития. Цели:

- Повышение степени удовлетворенности сотрудников.

- Повышение профессионализма сотрудников

- Сокращение «текучести» кадров.

Удовлетворенность сотрудников можно повысить двумя способами:- это как материальное вознаграждение в виде премий, доплат, и других выплат. Так и моральное признание значимости труда сотрудника, его достижений в своей сфере труда, и так далее. Повышение профессионализма это тренинги , семинары, курсы повышения квалификации организованные при крупных издательств, обмен опытом между фирмами-партнерами. Все это положительно скажется на динамике увольнений , что в свою очередь приведет к тому , что в издательстве сложиться сплоченный коллектив профессионалов, знающих свое дело. Приносящий доход и прибыль издательству.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После проведенного анализа и составления стратегической карты одного из элементов сбалансирования системных показателей (ССП) описывающей стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Издательству рекомендовано обратить внимание на составляющую обучения и развития: повышение степени удовлетворенности персонала своей работой и вознаграждением за труд. Удовлетворенность сотрудников можно повысить двумя способами - это как материальное вознаграждение в виде премий, доплат, и других выплат. Так и моральное признание значимости труда сотрудника, его достижений в своей сфере труда, и так далее. Повышение профессионализма это тренинги , семинары, курсы повышения квалификации организованные при крупных издательств, обмен опытом между фирмами-партнерами. Все это положительно скажется на динамике увольнений , что в свою очередь приведет к тому , что в издательстве сложиться сплоченный коллектив профессионалов, знающих свое дело. Приносящий доход и прибыль издательству.

Финансовая стратегия компании - это генеральный план действий по своевременному обеспечению предприятия финансовыми ресурсами (денежными средствами) и по их эффективному использованию с целью капитализации компании.

Грамотно построенная финансовая стратегия предприятия (компании, отрасли) позволяет не только обеспечить предприятие финансовыми ресурсами и оптимизировать риски, но и определить пакет стратегический целей для дальнейшего эффективного развития предприятия.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг.