Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине

Финансы

на тему

«Проблемы бюджетирования организации и пути их решения»

Оглавление

бюджетирование планирование россия

• Введение
• ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ, ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ, ФУНКЦИИ И ФОРМЫ
• 1.1 Определение и принципы бюджетирования
• 1.2. Функции системы бюджетирования и решаемые задачи
• 1.3 Виды и формы бюджетов
• ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
• 2.1 Анализ зарубежных моделей бюджетирования
• 2.1.1 Британо-американо-голландская модель
• 2.1.2 Континентальная модель
• 2.2 Бюджетирование в России
• 2.2.1 Этапы становления бюджетирования
• 2.2.2 Основные проблемы становления системы бюджетирования
• 2.2.3 Проблемы автоматизации бюджетирования
• ГЛАВА 3 АДАПТИРОВАННАЯ СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ОТЕЧЕСВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
• 3.1 Усовершенствованная модель бюджетирования
• 3.2 Автоматизация бюджетирования на предприятии
• Список использованной литературы

Введение

В настоящее время в российской экономике действуют наряду с неплатежеспособными предприятиями и вполне благополучные, финансово состоятельные хозяйствующие субъекты, которые смогли прогрессивно воспринять перемены, направленные на многоукладность экономики, широкий спектр форм собственности, неизбежность опережающего наращивания качества и номенклатуры товаров для широкого потребительского спроса.

Уже на первом этапе трансформации российской экономики стало ясно, что, при прочих равных условиях, шансы предприятия на успех резко возрастают, если оно использует грамотную политику управления внутренними ресурсами. Ошибки, связанные с вложением капитала, неизбежно приводят к потере финансовой устойчивости и даже банкротству.

Сегодня бюджетирование используется в российских компаниях достаточно ограниченно. Это объясняется нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами, а также, к сожалению, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный, по их мнению, процесс. Однако, общепризнанно, что эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

В отечественных компаниях бюджетирование применяется зачастую для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается.

Отсутствие повсеместного и полноценного внедрения внутрифирменного бюджетирования в России, делает отечественные предприятия неинтересными как объект инвестирования, а потому еще более подрывает основу дальнейшего развития. Также серьезной представляется опасность хронического отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющаяся и в сфере управления финансами.

Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ, ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ, ФУНКЦИИ И ФОРМЫ

1.1 Определение и принципы бюджетирования

Бюджетирование (планирование, budgeting) - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Бюджетирование или технология бюджетного управления помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня. Планирование, как составляющая бюджетирования, предоставляет возможность предсказать, что будет через месяц, через пол года или через год. И если в процессе планирования оказывается, что через некоторое время положение дел изменится не в лучшую сторону, то нужно уже сейчас начинать искать решения во избежание трудностей в будущем. Планирование - одна из важнейших функций управления - процесс определённых действий, которые должны быть выполнены в будущем. Многие ошибочно отождествляют бюджетирование с планированием. Но планирование - это только одна грань айсберга под названием «Бюджетирование».

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

· унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

· совместимость бюджетных форм, форматов с установлен-ными формами государственной отчетности;

· совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

· обеспечение возможности составления сводного бюджета;

· стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

· разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний к целом по формуле, единой для всех подразделении;

· непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

· заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

· учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;

· детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Соответственно бюджетирование -- это процесс или даже технология разработки, исполнения, контроля, учета и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Бюджет также это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы -- это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Бюджетирование является трудоемким процессом, предполагающим участие многих специалистов, объединенных единым руководством и общей идеей, требующим определенных материальных и временных затрат. Именно поэтому многие руководители избегают разрабатывать бюджеты, предпочитая вести управление путем оперативного реагирования на возникающие ситуации. Часто утверждают, что подготовка бюджетов не имеет особого смысла в быстро меняющейся обстановке, так как заложенные в них показатели устаревают раньше начала своего воплощения. Действительно, ситуация меняется стремительно. Однако следует иметь в виду, что для менеджмента предприятия процесс подготовки системы бюджетов не менее важен, чем сам Главный бюджет. В соответствии с этим центр тяжести и суть самой стратегии по постановке бюджетирования переносится непосредственно на управленческий персонал. В результате менеджмент предприятия обучается методологии системного взгляда на свой бизнес и умению согласовывать локальные цели и ограниченные ресурсы через бюджетирование.

Внутренние потребности бюджетирования состоят, как уже отмечалось, в полезности систематического анализа бизнеса, а также в представлении программы развития компании в таком структурированном виде, который позволяет осуществлять непрерывный мониторинг и принимать оперативные решения по возникающим проблемам.

1.2 Функции системы бюджетирования и решаемые задачи

1. Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

2. Функция прогноза. Сущность данной функции заключается в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

3. Функция анализа. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или крите-риев, которые должны использоваться при анализе деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

1. Оценка эффективности работы предприятия, за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми.

2. Установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия, на основе долгосрочного прогнозирования.

3. Контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения.

4. Контроль и анализ, деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей.

5. Планирование и контроль денежных потоков предприятия.[11]

1.3 Виды и формы бюджетов

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

· бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого»;

· бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20 %. этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;

· бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

, где

- общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия;

 - запланированный объем постоянных статей бюджета;

- объем выпуска или реализации продукции;

 - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции.

Таким образом, специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам (табл. 1).

Детализированные бюджеты, чаще всего, составляются на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств.

Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

Таблица 1

Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности - детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности
	Бюджет по инвестиционной деятельности - направлен на детализацию текущего плана доходов/расходов по этой деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности - призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств
По видам затрат	Текущий бюджет (бюджет текущих затрат) - состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)
	Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат) -форма доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений (нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов)
По широте номенклатуры затрат	Функциональный бюджет - разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала и т.д.
	Комплексный бюджет - разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
По методам разработки	Фиксированный бюджет - не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.
	Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.
По длительности периода	Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	Оперативный бюджет - бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения
	Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия
	Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет - изолированный, независящий от других бюджетов
	Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено
	Детализированный бюджет - бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

бюджетирование автоматизация планирование

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1 Анализ зарубежных моделей бюджетирования

Прежде чем вести речь о практике внутрифирменного планирования в ведущих развитых странах мира, необходимо сделать обзор стандартов учета и отчетности, применяемых за рубежом, в рамках и на базе которых осуществляется такое планирование.

Любые классификации практики учета всегда относительны, т.к. в каждой стране приняты уникальные информационные системы (management information system), приспособленные для своих собственных нужд. Однако можно предложить следующую группировку государств по типу законодательства: страны, имеющие разветвленную базу законов; страны, имеющие законодательства общеправовой направленности.

В большинстве стран с жестким правовым регулированием значительная часть финансовых потребностей компаний удовлетворяется за счет правительства или банков, тогда, как в странах с общеправовой ориентацией, в бизнесе используется акционерная собственность и рынок ценных бумаг.

В западных источниках, приводятся три основные модели учета и отчетности:

· британо-американо-голландская,

· континентальная,

· южноамериканская.

1.Британо-американо-голландская модель. Учет хозяйственной деятельности по этой модели ориентируется на информационные запросы инвесторов и кредиторов. Владельцы акционерного капитала часто отделены от оперативного управления корпорациями.

Три ведущие страны, использующие эту модель (Великобритания, США и Нидерланды) имеют хорошо развитый рынок ценных бумаг. В этих странах размещаются штаб-квартиры многих мультинациональных корпораций (МНК) с отделениями в государствах, принимающих ту же модель учета, что и в головных компаниях (Австралия, Венесуэла, Гонконг, Израиль, Индия, Канада, Кипр, ЮАР, Мексика, Сингапур и др.).

В США политику хозяйственного учета (Generally Accepted Accounting Principles (GAAP)) разрабатывает профессиональная организация независимых бухгалтеров - Совет по разработке учетных стандартов - Financial Accounting Standards Board (FASB). Крупные корпорации в США, активно работающие с вторичным рынком ценных бумаг, обязаны ежегодно предоставлять свои отчеты в отделение федерального правительства - Комиссию по ценным бумагам и биржам - Securities & Exchange Commission (SEC).

ВUK (United Kingdom of Great Britain) используются Стандарты финансовой отчетности - Financial Reporting Standards (FRS) и Нормы стандартной учетной практики - Statements of Standard Accounting Practice (SSAP), разрабатываемые и регулярно обновляемые неправительственными профессиональными организациями.

2. Континентальная модель. Учет по этой модели практикуется в Японии и в странах Европы (Франция, Германия, Швейцария, Австрия, Бельгия, Италия, Дания и др.). Бизнес в этих странах тесно связан с банками, и правительство требует обязательно публиковать отчеты. Все учетные процедуры консервативны и регламентируются законодательно. Франкоязычные африканские страны (Алжир, Ангола, Марокко, Сенегал и др.) также следуют этим правилам. Вопросы налогообложения в соответствии с экономической политикой государства являются здесь приоритетными.

3. Южноамериканская модель. Используется в странах южного континента Америки (Аргентина, Боливия, Бразилия, Чили, Уругвай и др.) Ориентируется на потребности правительства и отличается от других моделей ежегодными корректировками на темпы инфляции. В этих странах разрабатываются специальные методики, учитывающие нестабильность денежной единицы и нарушение принципа первоначальной оценки основных средств, (Historical Cost Principle).

Следует обратить внимание еще на две модели учета, появившиеся в связи с новыми историческими событиями в мире. Они пока не достигли того уровня четкости, который способствует уверенному функционированию британо-американской, континентальной и южноамериканской практик. Однако их актуальность в последнее время усиливается.

4. Исламская модель. Входит в практику новой организации экономического сотрудничества исламских государств. Новое содружество создается в противовес известному союзу семи индустриально-развитых стран. Такие страны, как Турция, Иран, Бангладеш и др., строят свои законодательные системы под влиянием богословских идей. Так, поскольку в Коране запрещено роставщичество, отчетная документация не может показывать механизм финансовой внереализационной прибыли. При этом ресурсы и долги компаний учитываются по рыночным ценам.

5. Интернациональная модель. Пожалуй, именно эту модель можно было бы назвать международной. Она учитывает тот факт, что бухгалтерский учет становится средством интернационального общения. Мультинациональный бизнес требует совмещения отчетов, построенных в соответствии с практикой каждой из стран участниц экономической коммуникации. Профессиональные организации многих стран мира поддерживают деятельность Комитета по международным стандартам (IASC - International Accounting Standards Committee). Использование IAS - добровольное решение каждой МНК и не снимает необходимости подчиняться требованиям правил, принятых внутри страны.

Учитывая сказанное, для дальнейшего совершенствования систем управленческого учета на отечественных предприятиях, ориентированных на международный рынок, целесообразно рассмотреть опыт бюджетного планирования и управления на промышленных предприятиях ведущих стран мира. В целях представленного исследования особое внимание уделим системам управленческого учета и планирования, построенным по требованиям британо-американо-голландской и континентальной моделей, т.к. предприятия, действующие на их основе - признанные экономические лидеры в мировом хозяйстве.

Ключ к пониманию зарубежной практики финансового учета скрывается в том, что все модели учета ориентируются на внешнего и внутреннего потребителя, в одинаковой мере заинтересованного в прибыльности хозяйства.

Каждая операция должна быть прозрачной с точки зрения ее влияния на изменение прибыли. Необходимо своевременно определять, нужны ли корректирующие действия, чтобы механизм увеличения дохода работал безотказно.

2.1.1 Британо-американо-голландская модель

Исследованию, в ходе управленческого и финансового учета, подвергается пакет финансовой отчетности компании, товариществе или корпорации. В пакет финансовой отчетности, поступающей к потребителям, входят следующие форматы: Балансовый отчет, Balance Sheet; Отчет о прибыли и убытках, Income Statement (P&L - Profit and Losses Statement); Отчет об изменениях в капитале владельца, Earned Capital Statement - Отчет о заработанном капитале (для частной компании) Retained Earning Statement - Отчет о нераспределенной прибыли (для корпорации); Отчет о движении денежных средств, Statement of cash flow.

Именно эти форматы финансовой отчетности являются информационной основой системы планирования на предприятии, используются при разработке бюджетных учетных систем.

Бюджетные учетные системы - широко используемый в управлении инструмент аккумулирования информации, требуемой для реализации управленческих функций. Возникновение и применение этих систем обусловлено назревшими потребностями менеджмента, а дальнейшее развитие определяется тенденциями в теории и практике менеджмента, прежде всего, современными системами качества (TQM).[11]

Практика применения бюджетных учетных систем в США показывает, что менеджеры ведущих компаний уделяют большое внимание составлению прогнозных вариантов финансовой отчетности и изучению влияния на них альтернативных стратегий поведения. Анализ таких последствий - ядро всего финансового планирования. Однако только хороший финансовый план не дает гарантии достижения целей фирмы, необходима система обратной связи, обеспечивающая финансовый контроль за ситуацией. Благодаря этому обеспечивается мониторинг плановых заданий, происходит их своевременная корректировка при изменении экономической обстановки или конкретных условий производственной деятельности фирмы.[6]

В современных условиях организации не могут работать эффективно, если они полагаются на процесс планирования, который не синхронизирован с динамикой развития бизнеса. Процесс формирования и согласования бюджета составляет наиболее трудоемкую часть всего цикла планирования и подразумевает использование бухгалтерской технологии (бюджетирование на уровне проводок), а также распространенного в мировой практике последовательного метода бюджетного управления (все бюджеты последовательно выводятся из базового, как правило, бюджета продаж).

Термин planning в западных источниках используется как обобщающее понятие, но чаще относится к долгосрочным прогнозам. Иногда используется термин programming (составление программы действий), он, как правило, относится к разработке отдельных проектов или процессов.[8]

Наиболее часто встречающаяся в источниках по управленческому учету в США комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов в практике внутрифирменного планирования в США считается охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений.

Основной бюджет или Master budget [4] представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом. Структура основного бюджета представлена на рисунке 1.1.

Отправной точкой их составления служит прогноз объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто, таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства.



Рис. 2.1. Структура основного бюджета

Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. В частности, к ним относятся бюджеты (проекты) форм публикуемой бухгалтерской отчетности. Первый финансовый бюджет, который составляется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логический этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса, которые также являются финансовыми бюджетами. Данные отчетные формы выбраны, поскольку учетная система США ориентирована, по большей мере, на внешних пользователей информации, некоторые из заинтересованных сторон могут судить о достижении целей только по внешней публикуемой отчетности.

Часто к этой группе бюджетов добавляются бюджеты капитальных затрат (инвестиций) предприятия, формируя объединенную группу финансовых и инвестиционных бюджетов.

Еще одним важнейшим аспектом управленческой деятельности американского менеджера в рамках бюджетного планирования служит поддержание ликвидности предприятия. Управление денежными потоками, координирование выплат и поступлений наличности также реализуются при планировании для обеспечения платежеспособности предприятия.

Под ликвидностью американские авторы понимают способность фирмы осуществить денежные выплаты в объемы и в сроки, предусмотренные контрактами.[6] Для получения детальной и всесторонней картины, отражающей степень ликвидности фирмы, производится анализ ее бюджета денежных средств (cash budget). В этом отчете приводится прогноз денежных выплат и поступлений на основе расчета реальной способности фирмы генерировать денежные поступления, порывающие необходимые денежные выплаты.

Фирма оценивает потребность в наличных средствах в процессе составления своего финансового плана. Сначала прогнозируется изменение основных и оборотных средств в соответствии со временем осуществления требуемых для этого платежей. Эта информация соотносится с прогнозами об оборачиваемости средств в дебиторской задолженности, о датах и величине выплачиваемых налогов, дивидендов, процентов и т.д. Вся эта информация обобщается в бюджете денежных средств. В основном фирма использует бюджет денежных средств, спрогнозированный на один год с разбивкой по месяцам; кроме того, имеются более детальные бюджеты - с разбивкой по дням или неделям на предстоящий месяц. Бюджет с разбивкой по месяцам используется для планирования, а с разбивкой по дням или неделям - для текущего контроля денежных средств.

Подобные системы позволяют: планировать деятельность корпорации в целом и по отдельным подразделениям или бизнес-проектам, отражая во взаимосвязи все протекающие на предприятии процессы; координировать деятельность структурных подразделений, обеспечивая гармоничность их функционирования; мотивировать персонал на достижение целей предприятия; оперативно управлять снабженческо-сбытовыми, производственными, финансовыми, инвестиционными и другими процессами; оценивать эффективность работы выделенных центров ответственности и бизнес-проектов.

2.1.2 Континентальная модель

Финансовое планирование в концернах Германии, также как и в корпорация США, разделяется на стратегическое и оперативное.

Стратегии являются информационным инструментом управления на соответствующих уровнях по отношению к внешним и внутренним объектам. Стратегии позволяют принимать принципиальные решения, на которые могут быть быстро сориентированы отдельные оперативные мероприятия.

Стратегическое планирование предназначено для как можно более раннего выявления потенциала фирмы и обеспечивает своевременность стратегических мероприятий. В отличие от стратегического, оперативное планирование - в первую очередь детализация стратегических целей, достигаемая за счет четкого регулирования процессов в рамках стратегических установок.

Для немецких предприятий, в связи с установками государственных органов, особую значимость имеет правильное составление отчетности, что отражается в особой тщательности подготовки отчетности в рамках оперативного планирования. [8]. Для крупных холдингов повышенное внимание к этой области планирования, вопрос выживания, поскольку несогласованность в форматах отчетности и в их информационном наполнении может отразиться на целостности и успешности деятельности всего предприятия.

Главная задача составления оперативной отчетности - отражение хода реализации целевых установок и соответственно мероприятий бизнес-отделения. Важнейшая управленческая информация планов мероприятий (сбыта, инвестирования, производства и персонала) и стоимостных планов (оборота, производственного результата, финансов и баланса), должна быть сквозной по всем разделам оперативного плана.

Установленные в ходе бизнес-планирования стратегические цели для всего концерна, его отделений, сегментов/областей и полей бизнеса должны трансформироваться в оперативные цели в процессе краткосрочных расчетов на период. Для этого существуют планово-контрольные инструменты: 1) бюджет; 2) оперативные отчеты; 3) годовой отчет.

Планирование бюджета - первый этап достижения среднесрочных целей, реализации ключевых стратегических направлений и проведения мероприятий. Бюджеты составляются в ходе сквозного детального планирования краткосрочных целей бизнеса (поступление заказов, оборот), мероприятий и распределения ресурсов, а также факторов, влияющих на получение прибыли, финансирование и формирование баланса.

Краеугольным камнем в бюджетном планировании является объем оборота, от которого зависит объем используемых ресурсов и, в конечном счете, прибыль. Результаты сравнения плановых и фактических показателей вместе с данными о выполнении запланированных этапов проектов и мероприятий и результатами анализа прочих отклонений ложатся в основу обоснования статей бюджета на следующий хозяйственный год. Плановые показатели сравниваются с фактическими в течение всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета, который остается неизменным в течение всего финансового года и отражает то, что наметили центральное правление и отделения в начале года. Он задает ориентацию на успех бизнеса и не корректируется, даже если происходят события, ставящие под вопрос успешное исполнение утвержденного бюджета.

Однако оперативные изменения в ходе производственной деятельности все же вносятся, но с тем расчетом, что будут достигнуты запланированные и утвержденные в бюджете цели. Поэтому изменение соотношения показателей не считается веским аргументом для изменения бюджета, но служит для анализа отклонений. Причем отклонения являются вначале «нейтральными по оценке» и лишь в экономическом контексте подвергаются «позитивной или негативной критике».

Следующим разделом бюджета является обзор ключевых показателей, который содержит сопоставления бюджетных рамок (контрольных цифр) и бюджетных предложений, вытекающих из бизнес-плана. По окончании хозяйственного года отделения составляют отчет о результатах деятельности. Критерием оценки является исполнение бюджета.

Годовой отчет имеет структуру, схожую со структурой бюджета, и акцент делается на сравнение плановых показателей с фактическими.

Еще одной важной частью системы учета и планирования на предприятии является учет движения капитала. Это часть общей системы, направленная на обеспечение краткосрочной и долгосрочной ликвидности в зависимости от факторов рентабельности и риска. В немецкоязычных странах (Германия, Австрия, Швейцария) для анализа движения денежных средств широко используется так называемый «расчет потоков капитала» (Kapitalflussrechnung), который обязателен к опубликованию в пояснительной записке к годовому отчету для капиталообществ (напр., открытых акционерных обществ).[8]

Однако, многие фирмы в немецкоязычных странах все более ориентируются при составлении годовых отчетов на более употребительный вид отчета о движении денежных средств (далее - ООДДС) - Cash-Flow Statement (далее - CFS). Ни в Германии, ни в Австрии, ни в Швейцарии законодательством (например, торговым кодексом) CFS не предписан в обязательном порядке к составлению.[4] Однако, в соответствии с международными формами финансовой отчетности, он рекомендован к расчету и опубликованию в составе стандартного набора отчетов о коммерческой деятельности. Так с 1999 г. CFS стал обязателен к опубликованию для компаний Германии, чьи акции котируются на бирже. Как в Германии, Австрии, так и в Швейцарии есть соответствующие стандарты по составлению отчета о движении денежных средств. Австрийские и швейцарские предприятия, особенно те, которые следят за информацией международных бирж, также публикуют ретроспективно - в рамках годовой отчетности - CFS. Предприятия ориентируются при этом зачастую на американский или международный стандарты.

Понятие отчета о движении денежных средств шире, чем принято понимать под «расчетом потоков капитала» (Kapitalflussrechnung). Среди многочисленных признаков ООДДС можно выделить следующие основные:

ООДДС представляет собой данные о величине потока, а не величины остатков, т.е. отражает динамику, а не статику.

Основная цель ООДДС - показать денежные потоки, которые вместе с информацией из баланса и отчета о прибылях и убытках позволяет всем внешним пользователям (предприятиям/концернам), инвесторам, кредиторам и общественности) получить информацию о:

- способности предприятия получить в ходе своей деятельности прирост денежных средств;

- способности предприятия отвечать по своим обязательствам, платить дивиденды и оставаться кредитоспособным;

- возможных расхождениях между величиной годовой прибыли/убытка и реальными денежными потоками по основной хозяйственной деятельности;

- влиянии на финансовое состояние предприятия его инвестиционных и финансовых операций, связанных и не связанных с движением денежных средств.

В краткосрочном периоде его предлагается применять для управления ликвидностью в рамках управления денежными средствами. В средне- и долгосрочной перспективе отчет о движении денежных средств применяется как база для стратегического финансового планирования и управления, а также для оценки результативности и эффективности деятельности предприятия.

Для сохранения равновесия между возможностями предприятия и требованиями быстро меняющегося рынка в концернах и на предприятиях Германии в рамках стратегического планирования финансовые планы отдельных полей бизнеса сводятся в общий план.

Тем самым складываются три этапа финансового планирования, не считая отдельных планов финансирования проектов (таблица 2).

Таблица 2

Учет движения капитала по стадиям планирования (опыт Германии)[37]

Этапы	Стратегическое планирование	Оперативное планирование	Краткосрочное планирование
Предмет	Потенциал прибыли	Прибыль	Ликвидность
Инструмент	Определение потребности полей бизнеса в денежных средствах Финансирование полей бизнеса (средне- и долгосрочное)	Расчет денежного капитала Бюджет	Расчет поступлений/выплат
Цель	Финансирование выполнения общего плана	Определение финансовых рамок для структурных подразделений	Экономически оптимальное предоставление или вложение денег

Таким образом, обзор мирового опыта бюджетного планирования позволил выявить сходные черты этого процесса на предприятиях ведущих стран мира: структуру и этапы. Сходство обусловлено, с одной стороны, общностью условий функционирования предприятий-резидентов этих государств: все они действуют в высокоразвитых рыночных экономиках, предопределяющих разработку и совершенствование средств конкурентной борьбы.

С другой стороны, следуя тенденциям глобализации и интеграции мирового хозяйства, предприятия ведущих мировых держав, участвующие в международных экономико-хозяйственных процессах, в целях повышения качества коммуникации, вынуждены разрабатывать и принимать международные стандарты хозяйственного и управленческого учета и отчетности, приближая собственные хозяйственные процессы к универсальным схемам (международным стандартам).

Однако следует отметить и определенную уникальность подходов к планированию хозяйственной деятельности в национальных предприятиях, связанную, прежде всего, с уникальностью информационных систем, приспособленных для собственных, внутринациональных нужд.

Так, финансовое, в том числе бюджетное, планирование в корпорациях США подчинено требованиям внешних пользователей: внешних инвесторов, акционеров, кредиторов, правительственных регулирующих и налоговых отделов. Налоговое управление, при всей его значимости, не имеет в этом перечне приоритетного значения, в отличие от концернов и предприятий стран континентальной Европы, где особое внимание уделяется именно налогообложению.

Соответственно, на предприятиях США весь процесс финансового планирования и бюджетирования, направлен на удовлетворение нужд именно этой группы пользователей информации, планы и отчеты для внешнего использования - приоритетны. Кроме того, финансовое планирование корпораций США отличается гибкостью: корректировки основных показателей средне- и краткосрочного планирования производится в момент обнаружения их необходимости.

В концернах Германии процесс финансового планирования ориентирован, по большей мере, на внутренних пользователей информации, лиц, принимающих управленческие решения. Бюджетный процесс строго регламентирован, корректировке, учитывающей изменения условий, в ходе хозяйственного цикла подвергаются лишь долгосрочные бюджеты. Средне- и долгосрочные бюджеты меняются только в следующем цикле, т.е. процесс финансового планирования в рамках континентальной модели учета нельзя признать гибким. В связи с этим, а также развитием межнациональных экономических связей, в практике применения информационных систем учета стран континентальной Европы, в том числе Германии, речь идет о переходе к стандартам GAAP.

Опыт ряда стран континентальной Европы и США убедительно свидетельствует о сближении национальных стандартов со стандартами международными. Это отражает общемировую тенденцию развития всех национальных рыночных экономик вследствие глобализации макроэкономических процессов.

2.2 Бюджетирование в России

2.2.1 Этапы становления бюджетирования

В российских компаниях история становления бюджетирования как технологии менеджмента происходила в несколько этапов.

Первый этап характеризовался интенсивным использованием модного слова «бюджетирование» и подготовкой документов под названием «бюджет», не имеющих ничего общего с действительными задачами бюджетирования. Основной целью этого этапа являлись попытки предприятий привлечь финансовые ресурсы западных кредиторов и инвесторов. В подавляющем большинстве из этого ничего не вышло, кредиторы и инвесторы быстро разобрались, что представляемые материалы никакой содержательной нагрузки не несут и полагаться на внутреннюю отчетность нельзя. В определенной степени это дискредитировало идею бюджетирования также среди руководителей предприятий. Главная проблема заключается в отсутствии у менеджеров четкого понимания, для чего действительно нужно бюджетирование и какие цели они хотят достигнуть. Но эти проблемы непонимания стремительно уходят в прошлое.

Второй этап отмечен широким выходом на рынок услуг по постановке бюджетирования российского консалтинга. Услуги по постановке бюджетирования характеризовались различным качеством и временем подготовки: от разработки системы бюджетов за несколько часов до создания полноценного документа. Руководство предприятий все же принимало минимальное участие в выполнении этих работ.

Третий этап характеризуется осознанием многими руководителями предприятий полезности бюджетирования как инструмента стратегического и текущего управления своим бизнесом, без которого достижение серьезных конкурентных преимуществ на рынке возможно лишь по случайному стечению обстоятельств. Наряду с привлечением специализированных фирм динамично развивающиеся предприятия начали сами осваивать технологию бюджетирования и готовить соответствующие документы.

2.2.2 Основные проблемы становления системы бюджетирования

На сегодняшний день в основе существующего в России подхода бюджетирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации.

При этом основное условие для успешного функционирования сложившейся системы бюджетирования - значительная степень определенности в отношении будущих продаж и стоимости необходимых для этого ресурсов. Проще говоря, если компания знает, что продукт будет продан, а внешняя среда более или менее предсказуема, бюджетирование работает.

Все отечественные предприятия можно разделить на две большие группы: те, которым так и не удалось внедрить даже подобие системы, и те, чья система внешне выглядит весьма достойно (в наличии и действии процедуры и регламенты, формы, процессы, исполнители).

Однако даже у последних основным результатом внедрения бюджетирования стали излишняя бюрократизация работы, увеличение сроков согласований и рост издержек на обслуживание соответствующих процессов. Тем не менее, до кризиса 2008 года многие заявляли, что система бюджетирования функционирует удовлетворительно.

Однако, компании подошли к кризису с настолько неэффективными процессами, что их масштаб поражает. Например, сокращения персонала даже в непострадавших от кризиса компаниях не приводят к сбоям в их работе, а стало быть, там просто были лишние люди (и процессы), издержки без особого труда и последствий урезаются на 10-15 процентов. К сожалению, успехи компаний и докризисный рост их капитализации в целом - это не заслуга системы бюджетирования: испарились рост, доходность и остались одни избыточные активы да долг, за который они приобретены. Сейчас как никогда хорошо видны недостатки системы традиционного бюджетирования, о которых в мире задумывались еще 30 лет назад:

- управление цифрами в отчетах, а не бизнесом как таковым;

- торг и переговоры в отношении цифр, а не целей как таковых и способа их достижения;

- приоритет разделить ресурсы, а не достигнуть результатов;

- отсутствие внимания к нематериальным активам (креативность, силу брэнда, навыки персонала, увы, заложить в бюджет невозможно);

- клиент и клиентоориентированность не имеют большего по отношению к целевым ориентирам значения.

При этом основу бюджета зачастую составляют достигнутые показатели - менеджеры просто рисуют тренды, не запрашивая планов по изменению параметров бизнеса. Сегодня такой подход просто опасен. Никому же в голову не приходит вести машину, глядя только в зеркало заднего вида. Однако одним из самых худших недостатков нередко становится неспособность бюджетов учесть требования к качеству того, что создается ограниченными ресурсами. И тут не все вспоминают о том, что “мы недостаточно богаты, чтобы покупать дешевое”.

Одной из главных функций бюджетирования, как уже говорилось выше, является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных.

Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей).

Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, “не той системы”, что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого.

В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый “котловой” принцип учета затрат.

В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

2.2.3 Проблемы автоматизации бюджетирования

Выбор компьютерной программы -- обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. А зря. Нет, по-человечески оно все понятно -- какое же бюджетирование вручную, без хорошей “считалки”. Попробуй тут какие-нибудь многовариантные расчеты произвести. Это удовольствие не для слабонервных. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода-год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного периода. А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру, свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т. п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов. И получается, что автоматизация финансового планирования -- головная боль руководителя, да и только. Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию. При этом всегда нужно помнить, что без компьютеризации и автоматизации бюджетирование не может быть полноценным.