финансовый стратегия организационный

Основной производственной деятельностью предприятия ОАО «Русский завод» является производство хлебобулочных изделий с последующей их продажей населению. Показатели развития предприятия представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. - Основные показатели развития предприятия

Как видно из таблицы 1.1. за период с 2007 по 2009 гг. ООО «Русский завод» увеличило выпуск продукции на 49%. Также за тот же период увеличилась численность работающих на 4 человека и уменьшилась стоимость основных производственных фондов на 1217623 руб. Влияние данных факторов сказалось на увеличении произведенной продукции в расчете на одного работника и на 100 руб. стоимости фондов. Это связано с тем, что предприятие провело ликвидацию морально устаревшего оборудования и заменило его новыми образцами с более высокими показателями выхода продукции.

Состав продукции производимой предприятием ОАО «Русский завод» за 2007 - 2009 гг. показан в таблице 1.2.

Таблица 1.2. - Производство основных видов продукции в натуральном виде

Согласно данным, представленным в таблице 1.2 ОАО «Русский завод» специализируется на производстве хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. В связи с тем, что предприятие производило замену и ликвидацию основных фондов, объемы производства продукции уменьшились. В целом, за период с 2007 по 2009 гг. показатели объемов производства продукции находятся на достаточно высоком уровне и имеют тенденцию к повышению.

Оценка экономической эффективности товарной продукции ОАО «Русский завод» представлена в таблице 1.3.

Таблица 1.3. - Экономическая эффективность товарной продукции

Анализ данных в таблице 1.3. показывает, что за период с 2007 по 2009гг. ОАО «Русский завод» увеличил объем товарной продукции на 49%. Вместе с тем на 52% увеличилась себестоимость товарной продукции, которая связана с увеличением затрат. За анализируемый период отмечается работа предприятия с прибылью, показатели которой имеют тенденцию к снижению. Уменьшение прибыли повлияло на уменьшение показателя уровня рентабельности.

Состав и структура затрат предприятия представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.4. - Состав и структура себестоимости товарной продукции

Согласно данным, представленным в таблице 1.4. в структуре затрат предприятия преобладают затраты на основные и вспомогательные материалы. Однако за анализируемый период наблюдается их снижение. По прочим статьям затрат наблюдается увеличение. За период с 2007 по 2009 гг. рост затрат на предприятии ОАО «Русский завод» составил 329753 руб., что повлияло на увеличение производственной себестоимости.

2.3 Анализ и оценка финансового состояния ОАО «Русский завод»

Источником анализа финансового положения организации являются бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и приложения к ним.

Имущество предприятия представлено в таблице 1.5.

Таблица 1.5. - Структура имущества ОАО «Русский завод»

Согласно данным, представленным в таблице 1.5. в структуре имущества предприятия преобладают внеоборотные активы, удельный вес которых за анализируемый период снизился на 23,48%, и повысился удельный вес оборотных средств - на 23,48 %. За период с 2007 г. по 2009 г. на произошло снижение стоимости имущества предприятия на 663963 руб., связанное в основном с ликвидацией физически и морально устаревших основных средств проведенной в 2009 году.

Структура источников средств предприятия ОАО «Русский завод» представлена в таблице 1.6.

Таблица 1.6. - Структура источников средств предприятия ОАО «Русский завод»

Согласно данным, представленным в таблице 1.6. видно, что за период с 2007 г. по 2009 г. произошло увеличение собственных средств предприятия и уменьшения заемных. В настоящее время наибольший удельный вес в структуре источников средств ОАО «Русский завод» занимают собственные источники - 76,12%. На предприятии имеются также заемные средства, которые представляют собой кредиторскую задолженность - 23,88%. Более половины объема кредиторской задолженности составляют обязательства перед поставщиками за товары, работы и услуги. Таким образом предприятию необходимо обратить особое внимание на данный фактор.

Расчет показателей платежеспособности приведен в таблице 1.7.

Таблица 1.7. - Расчет показателей платежеспособности

Согласно данным, представленным в таблице 1.7. за период с 2007 по 2009 гг. произошло снижение показателей платежеспособности предприятия, связанное с увеличением удельного веса запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств на 30,07%. В связи с этим коэффициент абсолютной ликвидности уменьшился в 2 раза, а промежуточный коэффициент покрытия и общий коэффициент покрытия на 0,2.

Предприятие ОАО «Русский завод» считается платежеспособным, т.к. коэффициент абсолютной ликвидности, равен 0,52 (при норме 0,2 - 0,5), а общий коэффициент покрытия, равен 1,35 (при норме >=2).

Расчет и анализ основных показателей финансовой устойчивости предприятия ОАО «Русский завод» представлен в таблице 1.8.

Таблица 1.8. - Расчет показателей финансовой устойчивости

Согласно представленным данным в таблице 1.8. за 2007 - 2009 гг. увеличился удельный вес дебиторской задолженности на 0,2%. Это говорит о том, что уменьшился возврат долгов предприятию за реализованную продукцию. Также на предприятии заметно преобладание заемных средств по отношению к собственным средствам предприятия.

Основные показатели рентабельности предприятия ОАО «Русский завод приведены в таблице 1.9.

Таблица 1.9. - Оценка рентабельности работы предприятия

Представленные в таблице 1.9. данные показывают, что за период с 2007 г. по 2009 г. на предприятии ОАО «Русский завод» увеличилась чистая прибыль на 442 руб., а выручка от реализации - на 2468363 руб., что в свою очередь повлияло на увеличение показателей рентабельности ОАО «Русский завод». Увеличение показателей рентабельности предприятия говорит о том, что производимая продукция на предприятии ОАО «Русский завод» пользуется большим спросом у населения.

Показатели деловой активности предприятия ОАО «Русский завод» приведены в таблице 1.10.

Таблица 1.10. - Оценка деловой активности предприятия

Согласно представленным данным в таблице 1.10. предприятие за 2007 - 2009 гг. увеличило выручку от реализации продукции на 2468363 руб. несмотря на то, что себестоимость продукции увеличилась на 726585 руб., а стоимость имущества и собственных средств предприятия снизилась на 890639 руб. и 946648 руб. соответственно. Изменения данных показателей в анализируемом периоде сказались на изменении показателей деловой активности предприятия. Так общий коэффициент оборачиваемости увеличился на 3,71 раза. Оборачиваемость запасов в оборотах уменьшилась на 1,06, что в свою очередь увеличило оборачиваемость запасов в днях (+2 дня). Изменение показателей деловой активности предприятия свидетельствует о ее снижении.

Глава 3. Проблемы и пути совершенствования финансовой политики предприятия

3.1 Основные проблемы финансовой политики предприятий на современном этапе

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов. На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1)Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес это умение правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2)Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность -- неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;

должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

обязательное требование -- система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Основная трудность при планировании -- внедрение. Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности. Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное -- попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования -- возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок. И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область -- это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода. Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, -- то есть информацию, которую нужно специально собирать. Самая распространенная проблема -- это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре. Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие -- в четырех из десяти.

Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с 1994 годом, то прогресс очень значительный. И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

3.2 Мероприятия, повышающие эффективность финансовой политики предприятий