- доступная стоимость услуг: своя материально-техническая база, а также широкий круг партнёров и поставщиков позволяют нам сводить издержки к минимуму, что в итоге положительно отражается на цене;

- соблюдение требований законодательства, специальных нормативов и условий договора: наша компания - одна из немногих, кто на сегодняшний день обладает всеми необходимыми лицензиями на осуществление строительных, монтажных, реставрационных и прочих смежных работ. Мы чётко придерживаемся норм и правил проведения работ, а также осуществляем весь документооборот, необходимый для оказания тех или иных услуг. Одной из методик анализа сильных и слабых сторон предприятия, его внешних, благоприятных возможностей и угроз является SWOT-анализ. Пример такого анализа, выполненного мною для ООО "РУЖ", представлен ниже.

Таблица 3.1 - SWOT - анализ на ООО «РУЖ» (сильные и слабые стороны)

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих	Отсутствие источников финансирования
Удобное месторасположение предприятия относительно районов	Завоеванная доля рынка услуг (13%)
Обеспеченность нового цеха всеми необходимыми коммуникациями	Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования, предоставления нового цеха
Высокое качество услуг, соответствующее европейскому уровню	процесс услуг имеет сезонный характер.
Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования	Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации
Сравнительно быстрая окупаемость и высокая эффективность проекта	высокая степень износа оборудования, т.к. имеется оборудование б/у;
Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации	Наличие большой конкуренции на рынке строительных услуг

Таблица 3.2 - SWOT - анализ на ООО «РУЖ» (внешние благоприятные возможности и внешние угрозы предприятия)

Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Спрос на строительные услуги в мире достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению	Снижение денежной составляющей в расчетах с потребителями услуг
Сложившийся имидж ООО"РУЖ" у потребителей услуг	Снижение общей платежеспособности предприятий
Поддержка со стороны государства в плане послабление в налогообложении	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Республики Беларусь
Снижение кредитной процентной ставки	Желание потребителей покупать дешевую услугу
Увеличение потребления услуг с уровнем высокой реализационной цены	Большое количество достаточно сильных конкурентов в Бресте
Рост экономики и доходов населения	Желание зарубежных фирм поставлять металлическую тару на Российский рынок

Примечание - Источник: собственная разработка

Ситуационный анализ - это объективный взгляд стороннего человека. Для его проведения необходимо полностью отказаться от субъективных оценок. Обязательными при этом являются оценка ситуации с предполагаемых точек зрения:

1. потенциальных и действительных покупателей, клиентов предприятия, или целевой группы (используются простейшие опросы собственных покупателей и покупателей конкурентов);

2. ближайших конкурентов;

3. лидера рынка, если лидером не является анализируемое предприятие.

Такой подход поможет выявить отрицательные моменты, на которые не осознавая, а иногда сознательно, на предприятии до этого внимание не обращалось. Перед выбором параметров для анализа следует определить «ключевые компетенции» или «ключевые факторы успеха» предприятия на рынке, т.е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами, от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей. 

По результатам предложенных рангов и оценок, представилось возможным сформулировать основные параметры состояния предприятия по периодам. Ниже представлены полученные результаты. Для того чтобы проследить динамику показателей представим рейтинговую оценку в соответствующих матрицах. Рейтинговая оценка ООО «РУЖ» за 2006 г. представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3-Рейтинговая оценка состояния ООО «РУЖ» в 2006 г.

Показатели	Ранг доли	Оценка	Оценка с учетом ранга
потенциальные внутренние сильные стороны
- высокий уровень квалификации персонала; - собственная технология производства; - ценовые преимущества; - хорошо налаженные связи с клиентами; - экономия на масштабах производства.	0,2 0,2 0,3 0,1 0,1	7 9 9 8 8	1,4 1,8 2,7 0,8 0,8
Общая оценка внутренних сильных сторон			7,5
потенциальные внутренние слабые стороны
- высокая степень износа оборудования; - слишком узкий ассортимент услуг; - процесс работ имеет сезонный характер.	0,3 0,2 0,2	7 7 8	2,1 1,4 1,6
Общая оценка внутренних слабых сторон			5,1
потенциальные внешние возможности
- обслуж. доп. группы клиентов или выйти на новые рынки; - появление новых технологий пр-ва - способность использовать ноу-хау в работах;	0,3 0,2 0,2	9 9 8	2,7 1,8 1,8
Общая оценка внешних возможностей			6,3
потенциальные внешние угрозы
- отсутствие устойчивого поступления качественного сырья; - растущая требовательность к качеству услуг; - изменение потребностей; -неблагопр. курс ценовой политики	0,3 0,2 0,2 0,2	9 8 8 7	2,7 1,6 1,6 1,4
Общая оценка внешних угроз			7,3

Примечание - Источник: собственная разработка

SWOT-анализ предприятия за 2006 г. возьмем за основу. По результатам матрицы, внутренние сильные стороны ООО «РУЖ» в 2006 г. можно оценить в 7,5 балла, внутренние слабые стороны в 5,1 балла, внешние возможности и внешние угрозы в 6,3 и 7,3 баллов соответственно.

Рейтинговая оценка ООО «РУЖ» за 2007 г. представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4-Рейтинговая оценка состояния ООО «РУЖ» в 2007 г.

Показатели	Ранг доли	Оценка	Оценка с учетом ранга
потенциальные внутренние сильные стороны
- высокий уровень квалификации персонала; - собственная технология производства; - ценовые преимущества; - хорошо налаженные связи с клиентами;	0,2 0,2 0,3 0,1	8 9 9 8	1,7 1,8 2,7 1,8
Общая оценка внутренних сильных сторон			8,0
потенциальные внутренние слабые стороны
- высокая степень износа оборудования; - слишком узкий ассортимент услуг; - процесс работы имеет сезонный характер.	0,3 0,2 0,2	8 7 8	2,4 1,4 1,6
Общая оценка внутренних слабых сторон			5,4
потенциальные внешние возможности
- обслуж. доп. группы клиентов и выйти на новые рынки; - появление новых технологий пр-ва и повыш. кач-ва ; - способность использовать ноу-хау в работе;-	0,3 0,3 0,1	9 9 8	2,7 2,7 0,8
Общая оценка внешних возможностей			6,2
потенциальные внешние угрозы
- отсутствие устойчивого поступления качеств. сырья; - растущая требовательность к качеству работ; - изменение потребностей и вкусов покупателей; -неблагопр. курс политики иностранных правительств.	0,3 0,2 0,2 0,1	9 8 8 7	2,7 1,6 1,6 0,7
Общая оценка внешних угроз			6,6

Примечание - Источник: собственная разработка

По результатам рейтинговой оценки ООО «РУЖ» можно сделать вывод о том, что внутренние сильные стороны предприятия в 2007 г. претерпели положительные изменения. Общий балл оценки внутренних сильных сторон возрос на 0,5 балла. Результатом этого было повышение уровня квалификации персонала. Количество человек, имеющих высшее образование увеличилось с 50 до 56, т.е. на 12%. Укрепление связей с клиентами также положительно повлияло на сильные стороны предприятия. Были проведены рекламные и выставочные мероприятия. Общий балл оценки внутренних слабых сторон также увеличился на 0,3. Это является следствием того, что в 2007 г. возросла степень износа оборудования на 9,5%. В анализируемом периоде наблюдается снижение внешних возможностей и угроз на 0,1 балла. Основными причинами такого изменения являются изменение потребностей и вкусов потребителей и увеличение производственной мощности. Развитие этих показателей имело отрицательную тенденцию. Рейтинговая оценка ООО «РУЖ» за 2008 г. представлена в таблице 3.6.

Таблица 3.6-Рейтинговая оценка состояния ООО «РУЖ» в 2008 г

Показатели	Ранг доли	Оценка	Оценка с учетом ранга
потенциальные внутренние сильные стороны
- высокий уровень квалификации персонала; - собственная технология производства; - признанный лидер рынка; - ценовые преимущества; - хорошо налаженные связи с клиентами;	0,2 0,1 0,3 0,2 0,1	8 9 9 8 9	1,6 0,9 2,7 1,6 0,9
Общая оценка внутренних сильных сторон			7,7
потенциальные внутренние слабые стороны
- высокая степень износа оборудования; - продукция уступает по качеству конкурентов; - слишком узкий ассортимент услуг; - процесс работ имеет сезонный характер.	0,3 0,1 0,2 0,2	8 7 8 8	2,4 0,7 1,6 1,6
Общая оценка внутренних слабых сторон			6,3
потенциальные внешние возможности
- обслуживание дополнительной группы клиентов и выйти на новые рынки; - -появление новых технолог. производства и повышение качества солода; - способность использовать ноу-хау в работе;	0,3 0,3 0,1	9 9 9	2,7 2,7 0,9
Общая оценка внешних возможностей			6,3
потенциальные внешние угрозы
- растущая требовательность к качеству работ; - изменение потребностей и вкусов покупателей; -неблагопр. курс политики иностранных правительств. -отсутствие устойчивого поступления качественного сырья	0,3 0,2 0,2 0,1	9 9 8 8	2,7 1,8 1,6 0,8
Общая оценка внешних угроз			8,1

Примечание - Источник: собственная разработка

Составив рейтинговую оценку ООО «РУЖ» за 2008 г. увидим, что общая оценка внутренних сильных сторон снизилась за счет изменения значимости такого параметра как собственная технология производства. Оценка внутренних слабых сторон увеличилась. Это было вызвано снижением качества работ, так как у оборудования высокий степень износа , а также слишком узким ассортиментом выпускаемых работ.

Рейтинговая оценка ООО «РУЖ» за 2009 г. представлена в таблице 3.7.

Таблица 3.7-Рейтинговая оценка состояния ООО «РУЖ» в 2009 г

Показатели	Ранг доли	Оценка	Оценка с учетом ранга
потенциальные внутренние сильные стороны
- высокий уровень квалификации персонала; - собственная технология производства; - признанный лидер рынка ; - ценовые преимущества; - хорошо налаженные связи с клиентами;	0,2 0,1 0,3 0,2 0,1	9 9 9 8 9	1,8 1,6 2,7 1,6 0,9
Общая оценка внутренних сильных сторон			8,3
потенциальные внутренние слабые стороны
- высокая степень износа оборудования; - слишком узкий ассортимент услуг; - процесс работ имеет сезонный характер.	0,2 0,2 0,2	8 7 9	1,8 1,6 1,8
Общая оценка внутренних слабых сторон			5,2
потенциальные внешние возможности
- обслуж. доп. группы клиентов и выйти на новые рынки; -появление новых технолог. пр-ва и повыш. кач-ва солода; - способность использовать ноу-хау в выпуске солода; - снижение торговых барьеров на иностранных рынках.	0,3 0,3 0,1 0,1	9 9 9 9	2,7 2,7 0,9 0,9
Общая оценка внешних возможностей			7,2
потенциальные внешние угрозы
- растущая требовательность к качеству работ; - изменение потребностей и вкусов покупателей; -неблагопр. курс политики иностранных правительств.	0,3 0,2 0,2	9 9 8	2,7 2,8 2,0
Общая оценка внешних угроз			7,5

Примечание - Источник: собственная разработка

Проанализировав рейтинговую оценку состояния ООО «РУЖ» за 2009 г. можно отметить, что в данный период наблюдается увеличение потенциальных внутренних сильных сторон предприятия на 0,3 балла за счет постоянного повышения уровня квалификации персонала. Программой инженерно-технического развития предприятия на 2008-2010 гг. предусмотрена комплексная реконструкция и техническое перевооружение оборудования. Тендер на закупку импортного оборудования выиграла фирма «Putzmeister» (Германия). Осуществление данных мероприятий позволит увеличить качества услуг на 100%, а также создать практически новые виды услуг на рынке. Вместе с увеличением внешних возможностей происходит увеличение и внешних угроз. Данная оценка явилась следствием изменения потребностей и вкусов покупателей, как на отечественном, так и на зарубежном рынках. Общую динамику изменения параметров внутренней и внешней среды ООО «РУЖ» отразим в таблице 3.5.

Таблица 3.5-Динамика изменения параметров внутренней и внешней среды ООО «РУЖ»

Показатели	2006	2007	2008	2009
Потенциальные внутренние сильные стороны	7,5	8,0	7,7	8,3
Потенциальные внутренние слабые стороны	5,1	5,4	5,2	6,3
Потенциальные внешние возможности	6,3	6,2	6,3	7,2
Потенциальные внешние угрозы	7,3	6,6	6,9	7,5

Примечание - Источник: собственная разработка

Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что за анализируемый период 2006-2009 гг. наблюдается постепенное увеличение общей оценки потенциальных внутренних слабых сторон (с 5,1 до 6,3 баллов) и потенциальных внешних угроз (с 7,3 до 8,3 баллов). Это свидетельствует о том, что предприятию следует в ближайшие годы значительное внимание уделить техническому перевооружению, повышению квалификации персонала, повышению качества работ и расширить сферу услуг.

Рост внешних угроз требует от предприятия усилить действие в области обеспечения качества и вести политику, адаптированную к конкурентной среде и направленную на быстрое реагирование к изменению внешней конъюнктуры.

На графике 3.1 отражены изменения оценки показателей SWOT-анализа. Из графика видно, что ООО «РУЖ» стоит перед фактом постоянного роста внешних угроз, но в то же время, внешние возможности имеют тенденцию к росту.

Это говорит о снижении уровня риска, обусловленного внешними факторами. Внутренние сильные стороны по прогнозам на 2009 г. получили более высокую оценку в связи с тем, что специалисты предприятия предсказывают положительное развитие событий, благодаря внедрению новых инвестиционных проектов. Отрицательным является то, что растут внутренние слабые стороны ООО «РУЖ».

Из приведенного SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что при формировании стратегии развития может ориентироваться на стратегии концентрированного роста, и учитывать при этом ограничения, обусловленные ассортиментом услуг и технологией качества.



Рисунок 3.1 - Изменения параметров внутренней и внешней среды ООО «РУЖ»

Примечание - Источник: собственная разработка

3.2 Определение направлений деятельности ООО «Руж» с учетом результатов проведенного SWOT -анализа

По результатам проведенного SWOT-анализа можно определить основные мероприятия для ООО «РУЖ» на ближайшие годы с целью усиления параметров внутренней среды. Программой инженерно-технического развития ООО «РУЖ» на 2008-2010 гг. для поддержания предприятия на должном техническом уровне, совершенствования и модернизации производства предусмотрены мероприятия, которые обеспечивают внедрение в производство новых энергосберегающих технологий и оборудования.

Планируемые мероприятия позволят переоснастить и модернизировать основные технологические линии новым более эффективным и энергосберегающим оборудованием и создать практически высокотехнологичное производство с конкурентоспособной продукцией на рынке.

Маркетинговая политика ООО «РУЖ» направлена на увеличение объема продаж выпускаемых услуг, обеспечение стабильной реализации, а также на освоение новых рынков сбыта, привлечение новых потребителей.

Исходя из сложившейся ситуации на рынках и возможностей ООО «РУЖ», маркетинговая политика предприятия будет заключаться в следующем:

1. реклама услуг в различных источниках информации, посещение специализированных выставок, где происходит общение с покупателями. Для выработки конкретной тактики маркетинга будет полезно общение с конкурентами - производителями аналогичных услуг;

2. по мере выявления своих основных покупателей, ближайшей задачей сбыта становится закрепление предприятия на данном сегменте рынка. Для осуществления этой задачи ООО «РУЖ» активизирует работу соответствующих структурных подразделений, которые разрабатывают план мероприятий по повышению качества, и решают основные проблемы в этом направлении - внедрение передовых технологий, организуют мероприятия по энергосбережению.

При определении стратегии маркетинга на перспективу будет осуществляться разумное сочетание интересов всех покупателей, независимо от масштаба их бизнеса.

В основу маркетинговой работы будет положен следующий порядок:

- анализ рынка, учет его текущего и перспективного состояния, точное определение емкости рынка,

- постоянное изучение конкретных потребителей

- анализ и прогнозирование спроса

- формирование портфеля заказов с учетом технической возможности производства, и складывающейся конъюнктуры цен;

- выявление неудовлетворенного спроса и разработка мероприятий по учету требований покупателей;

- отслеживание действий конкурентов, незамедлительная реакция на любые попытки их вхождение на рынки, где реализует свою услугу предприятие.

Учитывая характер услуг, основным каналами товародвижения при реализации услуг является прямой канал нулевого уровня: производитель-покупатель.

Прямой канал распределения позволяет:

- более полно изучать запросы потребителей;

- своевременно выявлять и устранять недостатки, допущенные в процессе работ.

Разработка и совершенствование ценовой политики ООО «РУЖ» будет проводиться на основе:

1. сбора и анализа цен конкурентов;

2. сбора и анализа цен на сырье на рынках;

3. данных о восприятии цен потребителями.

На основании полученных данных и с учетом действующих в республике нормативных документов по ценообразованию будут утверждаться цены на услуги.

Общим условием ценовой политики будет повышение требований к качеству на всех стадиях технологического процесса, а также соблюдение заданного уровня рентабельности, который будет определяться на основе планируемых макроэкономических показателей на год. Предприятие в своей деятельности будет сочетать все стратегии ценообразования: дискриминационную, географическую, стимулирующую, с применением широких программ скидок. Уровень цен определяется отдельно по каждому региональному рынку и отдельно по каждому клиенту при заключении договоров. При этом модернизация производства, установка более совершенного технологического оборудования позволят предприятию существенно улучшить качество услуги и получить возможность работать в более высоком ценовом сегменте за счет создания собственной торговой марки - брэнда.

Мировой опыт показывает, что стоимость брэнда в цене продукции может составлять около 50%.

Основными инструментами продвижения на рынке будут:

- рекламные акции в средствах массовой информации, имеющих широкую аудиторию: телевидение, радио, и местная печать;

- участие в национальных и международных выставках.

Специфика продукции выделяет как наиболее доступный и эффективный метод воздействия на потребителей - пропаганду, т.е. распространение о продукции и ее производителе коммерчески важных сведений с целью создания благоприятного общественного мнения о самой фирме..

Постоянное участие во всевозможных ярмарках и выставках для ООО «РУЖ» является одним из наиболее эффективных средств стимулирования продаж и привлечения новых клиентов.

Цели, которые ставит предприятие, участвуя в выставках, следующие:

1.определение возможного спроса на разрабатываемую и готовую услугу;

2. инициация действующих и поиск новых клиентов;

3. поиск новых торговых посредников в регионе;

4. налаживание новых контактов в деловом мире;

5. изучение конкурентов.

Анализ рынка показывает, что ситуация благоприятна для наращивания объемов работ. Реконструкция и модернизация существующего оборудования, а также разработанная стратегия маркетинга позволят ООО «РУЖ» в полном объеме удовлетворять потребности внутреннего рынка. Учитывая то, что в качестве слабых внутренних показателей определены показатели качества.

Достижение поставленных маркетинговых целей будет достигнуто за счет, обеспечивающих существенные конкурентные преимущества, а именно:

- строгое соответствие требованиям, обеспечиваемое постоянным контролем качества выпускаемой услуги;

- систематического взаимодействия с поставщиками сырья,

- материального стимулирования поставщиков за обеспечение качества

- изучения и анализа рынков сбыта продукции, работы конкурентов, отзывов потребителей о качестве продукции предприятия;

- участия в выставках, семинарах;

- внедрения и постоянного совершенствование системы менеджмента качества, соответствующей требованиям международных стандартов;

- материального стимулирования работников за улучшение результатов труда;

- непрерывного улучшения деятельности, процессов, продукции на основании анализа данных;

На основе приведенных выше направлений деятельности ООО «РУЖ» с учетом результатов проведенного SWOT-анализа можно рассчитать ожидаемый эффект от внедрения новых высоких технологий (INFRATEC) и перевооружения, а также повышение технического уровня предприятия по формуле :

Э = В - З ;

где Э - ожидаемый эффект от внедрения высоких технологий в тыс. руб.;

В - выручка от внедрения технологий в тыс. руб.;

З - затраты на внедрение новых высоких технологий в тыс. руб.

Э = 656754 - 577931 = 78823тыс. руб.

Из приведенных данных видно, что повышение технического уровня и внедрение новых технологий выгодно для предприятия, так как затраты полностью покрываются выручкой от введения данного направления и ООО «РУЖ» получает ожидаемый эффект в размере 78823 тыс. руб.

Проанализировав данные результаты можно отметить, что для решения вопроса о продвижении на новые рынки необходимо создавать новые услуги с высокими свойствами.

По результатам анализа уровня персонала ООО «РУЖ», можно определить основные направления повышения его качества.

С учетом данных SWOT-анализа можно сформулировать основные направления в управлении персонала.

Одной из основных задач администрации предприятия является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией.

В соответствии с этим обучение кадров планируется на перспективу, на основании анализа потребности в кадрах и повышения их квалификации.

Потребность в кадрах и требования к их квалификации определяют руководители структурных подразделений при анализе проблем и причин их возникновения - квалификация, возраст персонала и планирование деятельности подразделения.

На основании анализа руководители подразделений подают заявки в отдел кадров, которые являются базой для составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Подготовка основных специалистов, непосредственно на предприятии, проводится по индивидуальной форме обучения с учетом специфики отрасли.

При подготовке рабочих на предприятии используют перечень профессий для подготовки рабочих на производстве, утвержденный Министерством образования Республики Беларусь, Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь, Министерством финансов Республики Беларусь и Министерством экономики Республики Беларусь №14/25/29/56 от 28.02.2003.

Переподготовка кадров осуществляется либо на предприятии, либо в учебных заведениях с отрывом от работы. Основными целями кадровой стратегии на предприятии является создание возможности должностного и профессионального роста продвижения работников, обеспечения развития кадров для выполнения новых квалификационных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства. Для этого разрабатывается ряд мероприятий по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала.

В целях формирования необходимых кадровых ресурсов, полного и качественного комплектования предприятия, обеспечения наиболее рационального подбора и расстановки работников, повышения их деловой квалификации, максимального использования их профессиональных способностей ведется работа с резервом на замещение руководящих кадров структурных подразделений завода, для чего сформирован резерв кадров на выдвижение. Отбор кандидатов в резерв осуществляется по представлению начальников структурных подразделений, начальника отдела кадров, согласовывается с заместителем директора и утверждается директором.

Основными критериями для зачисления в резерв кадров являются:

- квалификационный уровень и профессиональная подготовка;

- положительные результаты работы в занимаемой должности;

- личные качества.

Профессиональное и экономическое обучение работников в системе повышения квалификации и переподготовки кадров носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности. Обучение осуществляется в учебных заведениях повышения квалификации и переподготовки кадров.

На предприятии проводится аттестация руководителей и специалистов с целью обеспечения правильного подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловых качеств и эффективности труда.

Для преодоления внешних угроз связанных с высокими издержками, предприятию целесообразно внедрить мероприятия по энергосбережению.

Экономия и бережливость, максимально эффективное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов становятся в современных условиях ключевыми факторами успешного развития любого предприятия. Директивой Президента Республики Беларусь №3 перед каждым предприятием, в том числе и ООО «РУЖ» поставлены конкретные задачи по экономии и бережливому использованию денежных, материальных, топливно-энергетических и сырьевых ресурсов. Прежде всего, это сокращение потребления топлива и электроэнергии, воды и тепловой энергии, усиление контроля за рациональным использованием топливно-энергетических и материальных ресурсов, создание условий по максимальному стимулированию этой работы и повышение ответственности руководителя и специалистов. В этой связи дирекцией завода проведена организационная работа по обеспечению реализации вышеуказанных задач, в том числе утверждены мероприятия по экономии и рациональному использованию топливно-энергетических и материальных ресурсов и денежных средств. Кроме принятия конкретных мер по экономному и бережливому отношению к материальным и денежным средствам на предприятии, значительное место занимает энергосбережение.

На предприятии регулярно разрабатываются и реализуются мероприятия по улучшению условий труда и техники безопасности, ведется планомерная работа по предупреждению несчастных случаев и заболеваемости на производстве, обеспечения безопасных и здоровых условий труда и производственного быта, высвобождения с тяжелых физических работ.

Предусмотрены проверки состояния охраны труда в подразделениях, соблюдения правил при эксплуатации грузоподъемных механизмов, целевые проверки. По всем проведенным проверкам выдаются предписания или издаются приказы с разработкой мероприятий по устранению выявленных нарушений. Программой инженерно-технического развития ООО «РУЖ» на 2008-2010 гг. для поддержания предприятия на должном техническом уровне и совершенствования и модернизации производства предусмотрены мероприятия, которые должны способствовать внедрению в производство новых энергосберегающих технологий и оборудования.

Проведенный SWOT-анализ позволил сформулировать основные направления стратегического развития ООО «РУЖ», суть которых состоит в следующем:

1. освоение новых рынков сбыта на основе усиления бренда и позиционирование в новых рыночных нишах;

2. повышение качества услуг на основе улучшения и совершенствования технологического процесса;

3. развитие персонала с учетом требований рынка и стратегическое развитие предприятия;

4. повышение эффективности использования топливно-энергетических и материальных ресурсов с целью снижения издержек и повышения конкурентоспособности продукции.

Заключение

В дипломной работе рассматривается деятельность ООО "РУЖ". ООО"РУЖ" специализируется на элитном ремонте квартир, офисов и строительстве коттеджей. За 10 лет работы строительная компания выполнила множество проектов. Стиль ООО «РУЖ» - максимальное качество.

ООО «РУЖ» предоставляет полный комплект услуг:

- проектирование и строительство объектов под ключ;

- дизайн и евроремонт;

- перепланировка;

- реконструкция;

- подбор отделочных материалов;

Строительная компания ООО «РУЖ» имеет постоянный, стабильный состав инженерно-технических работников, имеющих большой опыт работы в строительной отрасли, а также постоянный состав квалифицированных рабочих различных специальностей.

Практика показывает, что не существует стратегии устойчивого развития единой для всех предприятий, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально в своем роде и выработка стратегии для каждого из них имеет существенные особенности. Они зависят от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, состояния производственного потенциала, среды функционирования и многих других факторов. И в заключительной части дипломной работы рассмотрены и проанализированы и выявлены необходимые направления для модернизации, здесь же указаны изменения, которые ожидаются после внедрения проектов, приведены и проанализированы данные, полученные в результате расчетов экономической эффективности каждого проекта. В заключении хотелось бы отметить, что вся производственная деятельность связана с постоянным обновлением и модернизацией основных фондов, улучшением технологий производства, изменениями в управлении предприятием.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.

Наиболее важной для вывода предприятия из кризиса является маркетинговая стратегия маркетинг микс. Эта стратегия как целостный процесс представляет собой теорию и практический инструмент управления рыночной экономикой на микроуровне. Она затрагивает такие аспекты как цена, методы продвижения, способы распределения, отличительные свойства продукта и степень сервисного обслуживания. Здесь стратегическое планирование непосредственно переходит в планирование тактических мероприятий маркетинга. В соответствии с современной концепцией маркетинга стратегия должна быть определена для каждого сегмента рынка. Грамотный выбор стратегий по всем компонентам стратегии создает для предприятия дополнительные преимущества на рынке.

Для реализации любой из выбранных стратегий предприятием предпринимаются коммуникационные стратегии.

В ходе проведенной работы были выявлены следующие проблемы ООО «РУЖ»:

- замедление оборачиваемости оборотных средств;

- снижение производительность труда;

- компания отстает от конкурентов по уровню технологий.

На основе выявленных проблем были предложены следующие мероприятия по их решению:

1. Повышение технического уровня предприятия. Рост технического уровня достигается за счет совершенствования средств труда (внедрение прогрессивной техники) и предметов труда (внедрение прогрессивных видов сырья, материалов, энергоносителей).

2. Совершенствование организации оплаты труда персонала. Предлагается внедрить на предприятии аккордную систему оплаты труда. Можно выделить следующие преимущества аккордной формы оплаты труда: в ней проявляется непосредственная связь с результатами труда; аккордная система оплаты труда создает материальную заинтересованность рабочих в повышения производительности труда; исключается предпринимательский риск в случае недостаточно высокой производительности; простой расчёт издержек благодаря твердо установленным денежным ставкам за единицу произведённого продукта или общий объем работ.

3. Расширение сферы оказываемых услуг. ООО «РУЖ» можно предоставлять услуги по благоустройству территории - укладке асфальта на территории строительного объекта, вокруг дома. ООО «РУЖ» выиграла тендер у ЗАО «Инволюкс» на сотрудничество, то есть ООО «РУЖ» планирует не только специализироваться на строительстве, но разработкой интерьера помещения, а для этого необходимо его оборудовать, чем и занимается ЗАО «Инволюкс».

Приложение А

Приложение Б

Основные этапы разработки нового вида продукции

Приложение В

ДИАГРАММА “ОЦЕНКА ЦЕЛЕЙ”.

Насколько легко ее достичь? Очень легко Очень трудно

Насколько она будет популярна

среди персонала? Популярна Непопулярна

Насколько она понравится руководству? Понравится Не понравится

Каков ее приоритет? Низкий Высокий

На какую часть потребителей она

будет оказывать влияние? На небольшую На всех

Какой уровень технологии

требуется? Низкий Высокий

Дорого ли будет ее достичь? Дешево Дорого

Какой уровень сопротивления

встретится? Низкий Высокий

Сколько времени займет ее

достижение? Мало времени Много

Какой уровень кооперации потребуется

для ее достижения? Локальный Всей организации

Как тесно связана с планами

Вашего отдела? Очень тесно Не связана

Как тесно она связана с Вашими

основными обязанностями? Очень тесно Не тесно

Приложение Г

Матрица определения проблемы.

Простое определение проблемы и требований	Текущая ситуация	Желаемая ситуация	Возможности, предоставляемые достижением цели
	плохой настрой служащих	деловой настрой служащих	лучшее качество работы
	необходимость почувствовать себя нужным	большая эффективность	большая эффективность лучшее обслуживание потребителей
Численное выражение проблемы и требований			Потенциальные преимущества
	персонал имеет дело с жалобами потребителей, но не имеет возможности что-либо улучшить	персонал, работающий с жалобами потребителей должен решать требуемые проблемы	удовлетворение запросов потребителей удовлетворение персонала
Кто, где, когда, сколько времени? - детали проблемы и требований			Вероятные затраты времени
	недостаточное количество и качество данных по проблемам и нет персональной ответственности	анализ ситуации, оформление обращений с жалобами и их удовлетворение	3 месяца на выявление основных проблем и 6 месяцев на реорганизацию и оценку изменений
Стоимость проблемы и требований			Оценка выгод
	уменьшение продаж снижение имиджа снижение делового настроя	увеличение продаж улучшение имиджа	снижение расходов больший объем продаж

Список использованных источников

1. Артеменко В.Г., Финансовый анализ. - М. ДИС, НГАЭиУ, 2007. - 128 с. Бирук В. Оборотные средства. Прежде всего оборачиваемость // Артеменко,В.Г., Белендир М.В.: Финансы. Учет. Аудит. 2003. №1. С. 10-12.

2. Бочаров, В.В. Финансовый анализ. - СПб.: Питер, 2006. - 240с.

3. Лешко В. Управление оборотным капиталом // Экономика. Финансы. Управление.2001.№3. С. 33-39.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2001. - с.296.

5. Владимирова И. Г. Компания будующего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. № 2. - С. 57-59

6. Горемыкин В.А., Экономическая стратегия предприятия. // Горемыкин В.А., Богомолов О.А. -М.:информационно-издательский дом “Филин”, Рилант, 2001. -с.276.

7. Гусев, Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992. 256с. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры, М.: Дело, 2005. - с.620.

8. Ефремов, В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. № 1. - С. 127-137.

9. Забелин, П.В., Основы стратегического управления: Учебное пособие. -Забелин, П.В., Моисеева Н.К.-М.:, Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. - С. 318.

10. Золотогоров, В.Г. Экономика: энциклопедический словарь. Мн.: Интерпрессервис; Книжный Дом, 2003. 720 с.

11. Коваленко, Е.М. Оценка использования оборотных фондов и пути снижения материалоемкости продукции // Экономика. Финансы. Управление. 2004. №6. С. 94-101.

12. Ткачук, М.И., Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. Ткачук, М.И., Киреева Е.Ф.-Мн.:. Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. 416 с.

13. Стратегическое планирование. Учебник:/ Под ред. Уткина Э. Л.- М.: ЭКМОС, 2002. - С. 238.

14. Справочник экономиста лесной промышленности. - М: Лесная промышленность, 2001 - с.337 .

15. Источник: http://www.foconsult.ru/strategy.shtml

16. Структура Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь // www.nalog.by

17. Нормативные документы ООО «РУЖ»

18. Устав предприятия ООО «РУЖ»

Размещено на Allbest.ru