Разработка и управление реализацией стратегии развития на предприятии (на материалах ООО "Руж")

- стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;

- субкультура в рамках единой культуры;

- временные изменения вторичных жизненных ценностей;

- мнение супружеских пар о размере семьи;

- отношение людей к употреблению алкогольных напитков.

Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций. Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.

Технологические факторы.

Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и предприятия, и требуют учета. Ниже перечисленые товары, не существовали еще 20 лет назад: персональные компьютеры, компакт-диски, цифровые аудио магнитофоны, видеокамеры, факсимильные аппараты, промышленные роботы. Эти достижения обязаны своим успехом прогрессу в микроэлектронике. Влияние технологий микроэлектроники значительно усилилось и на сферу розничной торговли. Многие ведущие специалисты в этой отрасли, отметили, что розничные торговцы, не шагающие в ногу с новинками технологии, будут вытеснены на обочину деловой жизни.

Руководитель предприятия должен внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса и учитывать следующие моменты при планировании деятельности предприятия:

- ускорение научно-технического прогресса;

- появление безграничных возможностей;

- рост ассигнований на НИОКР;

- повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже существующие товары;

- ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.

Экономические факторы.

Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также: обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень инфляции, экономический цикл. Какой фактор важнее для определенного предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый экономический цикл - период подъема или спада в экономике. Немногие компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса.

Политические факторы.

На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.

Макросреда фирмы включает также такие факторы как демографическая среда, правовая среда, природная среда.

Демографическая cреда.

Демография - наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и т.д. Для занимающихся маркетингом демографическая cреда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Наиболее существенные демографические тенденции:

- снижение рождаемости;

-старение населения;

- перемены в семье;

- миграция населения.

Природная cреда.

В 60-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу того, не разрушает ли промышленная деятельность в развитых государствах окружающую природную среду. Возникли группы и движения бдительности, а озабоченные законодатели стали выдвигать различные меры по охране окружающей cреды. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые фирмы производят и предлагают рынку:

- дефицит некоторых видов сырья;

- вздорожание энергии;

- рост загрязнения cреды;

Правовая среда.

На все мероприятия (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере влияет правовое окружение:

- законодательство по регулированию предпринимательской деятельности;

- повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;

- рост числа групп по защите интересов общественности.

Учитывая важность учета СТЭП-факторов для планирования деятельности предприятия, необходим не только их анализ, но и целенаправленный их прогноз. Прогнозирование внешнего окружения или аудит внешнего окружения, приобрели важное значение в начале 80-х годов, особенно после того, как организации расширили рамки исследований в области прогнозирования, включая причинные факторы. Например, прогнозирование развития технологии приобрело особую важность с тех пор, как микроэлектроника проникла в большинство сфер производства.

В основе большинства прогнозов лежат четыре основных метода прогнозирования:

- изучение мнений,

- подсчет,

- экстраполяция статистических тенденций,

- поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.

Внешнее окружение организации делится на две группы факторов: внешняя среда и конкурентное окружение. Структурная схема факторов внешнего окружения показана на рис. 1.4. Одни факторы влияют на другие и наоборот. Но без определенных средств и методов структурирования существует опасность, что анализ станет беспорядочным, а важные факторы будут проигнорированы. Не менее важное значение имеет анализ и прогноз конкурентного окружения, которые включают изучение всех составляющих конкурентного окружения.

Факторы конкурентного окружения.

	структура конкуренции		договорные обязательства
	рынок	организация	цены
	социальный		политический
	технологичес-кий		экономический

Рисунок 1.4 - Внешнее окружение

Рынок.

Наиболее важными аспектами при анализе рынка являются следующие:

- Что за рынок? Насколько он велик? Подвержен ли рынок изменениям? Какие существуют заменители данного товара? Насколько прибылен рынок?

Каковы географические границы рынка? По каким причинам и каким образом они изменяются? Какие из СТЭП-факторов в настоящее время являются наиболее важными для данного рынка? Как они воздействуют на уровень спроса? Каковы тенденции возможного изменения степени важности отдельных СТЭП-факторов? На какие сегменты может быть поделен рынок? Каковы тенденции изменения сегментации в будущем? Как выглядит кривая жизненного цикла и в какой точке этого цикла находится данный товар или услуга в настоящее время?

Вторым фактором конкурентного окружения является его структура.

По мнению американского ученого Майкла Портера, ключевым аспектом внешнего окружения предприятия является структура производства в стране и существует пять основных сил, воздействующих на предприятие и его финансовые результаты (прибыльность), что отражено на рисунке 1.5

	потенциальные конкуренты
поставщики зависимость от поставщиков	прибыльность	покупатели зависимость от покупателей

Рисунок 1.5 - Пять сил, влияющих на прибыльность.

Примечание - Источник: [7]

Степень прибыльности промышленного производства в целом зависит от следующих факторов:

а) интенсивность конкуренции;

б) давления со стороны потенциальных конкурентов - новичков в данной сфере производства;

в) давление со стороны покупателей;

г) давление со стороны поставщиков;

д) давление со стороны заменителей товаров-субститутов.

а) Интенсивность конкуренции.

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов:

- наличие многочисленных или взаимно уравновешивающих друг друга конкурентов;

- наличие роста рынка. Если общий размер рынка не растет, компании вынуждены делить рынок с другими для собственного роста;

- похожие товары или группы товаров, что позволяет потребителю легко и свободно перемещаться от одной марки товара к другой;

- высокие постоянные издержки и необходимость поддерживать объем производства;

- барьеры - экономические, стратегические и эмоциональные, не позволяющие компании перейти в другую сферу производства, даже если она имеет низкую или отрицательную прибыльность.

б) Угроза со стороны новичков.

Вероятность увеличения конкуренции зависит от возможных ответных действий со стороны компаний, уже работающих на данном рынке, а также созданных ими барьеров для новичков, в частности, ценовых. Наиболее существенным барьером являются масштабы производства (барьер №1). Следствием больших масштабов производства является более низкая цена на единицу выпущенного товара. У новичков имеется две возможности:

- выйти на рынок с уже приличным объемом производства и с ценой на продукцию, соответствующей среднерыночной;

- более вероятный путь - выйти на рынок с существенно более низкими, чем у основных конкурентов объемами производства, но с более высокой ценой на продукцию. Более высокая цена - своеобразный налог, который приходится платить за выход на новый рынок.

Барьер N2 - абсолютный стоимостной барьер.

Абсолютный стоимостной барьер - начальные расходы, которые новичок должен понести при выходе на рынок вне зависимости от масштабов производства.

Вот некоторые примеры:

- патенты;

- секреты производства или рецепты “ноу-хау”;

- удобный доступ к сырью;

- удобное расположение;

- правительственные субсидии или контракты.

Барьер N3 - политика правительства.

Правительство своими решениями может либо способствовать конкуренции, либо ограничить ее рост во многих сферах экономики.

Барьер N4 - дифференциация: реальное или воображаемое различие между товарами и услугами.

Дифференциация создает барьер для новичков, принуждая их тратить существенные суммы на преодоление приверженности потребителя к конкретному товару или услуге. Однако, успешное обособление своего товара новичком и умелая работа с потребителем может послужить средством преодоления барьера. Дифференциация таким образом - палка о двух концах.

Барьер N5 - затраты на смену поставщика.

Барьер N6 - доступ к каналам распределения.

Новичку практически невозможно получить доступ к каналам распределения, когда производство и розничная торговля находятся в одних руках.

в) Одним из серьезных факторов выживания малых предприятий на рынках является нивелирование сильной позиции покупателей и зависимости от покупателей

Предприятие должно проанализировать свои отношения с потребителями. Зависимость от поставщиков.

Чем больше ответов “Да”, тем более сильной является зависимость предприятия от поставщиков.

Цены.

Заключительный фактор конкурентного окружения - это цена, которая обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках.

Большие масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара. Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так называемого “эффекта обучения”. Смысл этого эффекта заключается в том, что чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их. Чем большая часть персонала совершенствует навыки работы, чем больше менеджеров совершенствуют управленческие навыки, тем меньше будет стоить единица продукции.

Третий путь снижения цены единицы продукции - скидки при крупных оптовых закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий, часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и комплектующие по более высокой цене.

1.4 SWOT- анализ

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании. Это настолько удобная универсальная методика, что она применима и в повседневной жизни. Неплохо провести «SWOT-самоанализ», для того, чтобы понять, куда двигаться дальше в карьерном развитии. Перед собеседованием при приеме на работу ситуационный анализ поможет реально оценить свои силы и возможности, четко определиться на какие моменты вам нужно будет акцентировать внимание, а что постараться оставить за кадром. Он поможет просчитать некоторые «каверзные вопросы» интервьюера и подготовится к логическому обоснование своих ответов. Даже во многих житейских проблемах освоенная простая методика поможет найти правильное адекватное ситуации решение.

Аббревиатура SWOT означает: Strengths - сильные стороны, Weakness - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы. Иначе говоря, SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Может ли быть сделан качественный анализ не маркетологом? Главное при проведении SWOT-анализа, также как и других исследований и стратегического планирования, это не корочка диплома, а умение мыслить, умение посмотреть на свою организацию, встающие задачи и проблемы «взглядом со стороны». Если вы способны отойти от своих субъективных оценок, а любые личностные оценки всегда носят субъективный характер, внимательно пройтись по параметрам SWOT, оценивая их как бы извне организации, принимая на себя то роль потенциального или реального покупателя/клиента, то конкурента, то просто стороннего наблюдателя, то вы справитесь со SWOT-анализом. Специального образования для базисного варианта анализа не нужно. Нельзя доверять проведение анализа только собственникам бизнеса и большинству генеральных директоров. Ни те, ни другие, особенно основатели компаний (т.е. люди, которым принадлежала идея создания жизнеспособного и, особенно, успешного бизнеса) как правило, не в состоянии полностью отойти от собственных представлений о собственном бизнесе и взглянуть на него как незаинтересованный сторонний наблюдатель. И ни обширный опыт работы, никакое образование здесь не помогут.

Основные параметры SWOT-анализа

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды. Внешний аудит, или анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды. В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

· Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;

· Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;

· Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

· Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило компания влиять не может:

· Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.

· Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Думаю, комментарии излишни. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании;

· Социально-демографические факторы;

· Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам»;

· Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;

· Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями.

Затем принимаем во внимание все тенденции, которые компания может использовать и продумываем меры по нейтрализации угроз.

Внутренний аудит, анализ сильных и слабых сторон компании

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа:

· Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

· Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

· Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

· Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;

Глава 2. Формирование и реализация стратегии на ООО «Руж»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Руж», именуемое в дальнейшем Общество, создано на неопределенный срок на основе общей долевой собственности и зарегистрировано решением Московского райисполкома г. Бреста. Настоящий Устав является новой редакцией Устава Общества, зарегистрированного Брестским облисполкомом 26 июня 2001 года.

Общество является юридическим лицом и действует на основании настоящего Устава и законодательства Республики Беларусь. Общество имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, счета в банках, имеет право на простую круглую печать, штампы, угловой штамп, товарный знак и знак обслуживания. Общество может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде.

Основная цель создания и деятельности Общества - извлечение прибыли. Основная задача Общества - насыщение рынка Республики Беларусь товарами, продукцией, услугами. Общество осуществляет следующие виды деятельности: строительство; проектирование и строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности и проведение инженерных изысканий для этих целей. ООО «РУЖ» занимается высоко качественными общестроительными, в том числе отделочными работами премиум класса (ремонт квартир, коттеджей, офисов). На данный момент, имеет 10 летний опыт в строительстве. В своей работе использует индивидуальный подход к каждому клиенту и готовы воплотить в жизнь даже самые смелые проекты. Спектр услуг огромен, говоря проще - «делаем все!» Не нужно тратить время, мы разработаем дизайн-проект, подберем и доставим нужный материал, уберем помещение, и выполним декорирование. «Вам не нужно больше искать квалифицированных специалистов - они работают у нас!» - лозуг фирмы ООО «РУЖ». За долгие годы работы в нашей строительной компании сложился отличный коллектив, состоящий из высококвалифицированных специалистов. Создана и совершенствуется прочная материально-техническая база. Мы можем с полной уверенностью сказать, что нашей строительной организации по плечу строительство «под ключ» объектов любой сложности в срок и качественно. Мы дорожим своей репутацией, поэтому прилагаем максимум усилий для того, чтобы каждый заказ был выполнен качественно. Учитывая высокую конкуренцию на рынке строительных услуг ООО «РУЖ» постоянно стремится к расширению ассортимента услуг. Целями деятельности предприятия являются расширение рынка услуг, а также извлечение прибыли. Имущество образуется за счет вкладов в уставной капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством. Общество имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), эмблему, штампы, бланки и другие реквизиты.

2.2 Структура управления

Высшим органом управления ООО "РУЖ" является собрание участников, которое проходит планово 1 раз в год. Чрезвычайное собрание акционеров может быть созвано в любое время по инициативе Генерального директора фирмы, по инициативе ревизионной комиссии и т.д. Собрание вправе решать вопросы, относящиеся к компетенции собрания. Общему собранию участников подчиняется: Совет общества и исполнительная дирекция. В состав дирекции входят: ген.директор, глав. бухгалтер, ведущий маркетолог, ведущий экономист, юрисконсульт. Оперативное руководство деятельностью общества осуществляет ген.директор, выбираемы на общем собрании участников. Генеральный директор является главой Совета общества и вправе осуществлять свои действия от имени общества без доверенности. Должностные обязанности Генерального директора: организация всей работы фирмы, ответственность за ее состояние и деятельность, представление фирмы во всех учреждениях и организациях, распоряжение имуществом и средствами фирмы, открытие счетов в банках, прием и увольнение работников фирмы, применение мер поощрения и взыскания на работников фирмы, руководство всей административной и хозяйственной деятельностью фирмы, утверждение отчетов и балансов подчиненных предприятий, штатов. Управленческое звено фирмы ООО "РУЖ" включает следующие отделы: коммерческий, плановый, бухгалтерию. Функции отделов: коммерческий отдел: соблюдение, расширение услуг, заключение договоров, обеспечение своевременных сделок, контроль за сроками действия сертификатов и лицензий, составление заказов на услуги. Контроль за соблюдением над ценами. Плановый отдел: проведение и организация экономического анализа деятельности фирмы. Экономическое планирование оборота, валовых доходов, издержек обращения по фирме в целом. Бухгалтерия: обеспечивает ведение бухгалтерского учета по всей фирме. Осуществляет контроль за деятельностью бухгалтерий, ведет и контролирует весь документооборот по сделкам. Должностные обязанности руководителя планового отдела: Разработка текущих и перспективных планов комплектования кадров. Прием и оформление наймов, увольнений и переводов рабочих и служащих. Подготовка документов для назначения пенсий работникам. Обеспечение мероприятий по повышению квалификации кадров. Разработка квалификационных характеристик работников фирмы. Хранение, заполнение трудовых книжек. Учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности. Составление всей установленной для отдела кадров отчетности. Ведущий маркетолог - руководит деятельностью коммерческого отдела, отвечает за свою группу услуг. Несет ответственность перед директором. Выполняет обязанности зам. директора. Экономист - юрист обеспечение организации комплексного экономического анализа деятельности фирмы. Осуществление руководства по экономическому планированию, валовых доходов, издержек обращения. Анализ товарных запасов по группам товаров и составление расчетных нормативов товарных запасов, разработка документов правового характера, правовая помощь структурным подразделениям фирмы в подготовке ответов при предъявлении претензий. Составление исковых материалов при передаче претензий в суд или арбитраж; учет и хранение дел, анализ результатов рассмотрения судебных и арбитражных дел. Представление фирмы в органах суда и арбитража. Оформление заключаемых коллективных договоров. Составление справок, расчетов, объяснений, ведение дел по претензиям по договорам поставки. Главного бухгалтера - контроль и ведение отчетных документов по бухгалтерскому учету по всей фирме. Составление баланса. Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РБ и Уставом предприятия. Органами управления Общества являются: общее собрание акционеров, Совет директоров генеральный директор. Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг. Выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно. Организационная структура управления ООО «РУЖ» - линейно-функциональная (Приложение Д). Линейно - функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки. Организационно-управленческая структура строительной компании ООО «РУЖ» соответствует требованиям рынка и специфике услуг компании. Общая численность работающих предприятия на конец 2008 года составляет 60 человек, более подробно можно увидеть в штатном расписании (Приложение Е). Большинство профессий имеют тарифный разряд, который показывает уровень квалификации рабочего и сложность работы. Оплата труда работников коммерческих организаций осуществляется на основании Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, Инструкция о порядке применения которой утверждена постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20 сентября 2002 г. № 123 с последующими изменениями и дополнениями (далее -- Инструкция). Для включения в штатное расписание наименований профессий рабочих и должностей служащих предлагается их перечень, содержащийся в квалификационных справочниках. Тарификация руководителей и специалистов строительной организации (код группы основного вида деятельности по Общегосударственному классификатору «Виды экономической деятельности» -- 45) устанавливается по 3-й группе ставок руководителей и специалистов. Это означает, что тарификация следующих руководителей и специалистов в соответствии с Инструкции устанавливается по разрядам ЕТС.

2.3 Описание и анализ действующего бухгалтерского учета ООО «Руж»

2.3.1 Основные производственные фонды

Учет поступления и выбытия основных средств производится с помощью оформления акта приемки-сдачи, в котором указываются характеристика объекта, его местонахождение, источник финансирования приобретения, год выпуска и т.д. Затем эти данные заносятся в компьютер в инвентаризационную карточку и книгу основных средств и дальнейший учет происходит с помощью компьютерной обработки, распечатки сформированных карточек и подшивка в документы. Амортизация производится по установленным годовым ставкам путем прямого счета (линейного способа) и ежемесячно списывается на издержки производства.

Таблица 2.1 -Структура основных производственных фондов 2006 - 2008гг.

Показатели	В стоимостном выражении млн. руб.	В процентном отношении отклонение
	2006	2007	2008	2006	2007	2008
Здания и сооружения	42,0	42,0	50,0	28	18,1	8,8
Транспортные средства	20,0	58,6	80,9	19	30	36,4
Машины и оборудование	101,2	160,0	210,5	40	44	52
Другие виды основных средств	15,0	23,0	38,0	13	7,9	2,8
ИТОГО	178,2	283,6	379,4	100	100	100

Примечание - Источник: собственная разработка



Рисунок 2.1 - Диаграмма производственных фондов на предприятии

Из таблицы 2.1 видно, что основную часть производственных фондов представляют машины и оборудования в 2008 году они составляют 210,5 млн.руб., транспортные средства 80,9 млн. руб., незначительная доля приходится на здания, сооружения и другие виды основных средств.

Таблица 2.2 - Эффективность использования основных фондов

ПОКАЗАТЕЛИ	2006	2007	2008	ОТКЛОНЕНИЕ
Выручка, млн.руб	890,8	1100,1	1680,4	+580,3
Среднегодвая стоимость ОФ, млн.руб.	180,3	231,1	475,6	+ 243,5
Фондоотдача ОФ, тыс.руб	4,938	2,544	1,798	-0,746
Фондоемкость, руб	0,258	0,393	0,556	- 0,163

Из данных таблицы 2.2 видно, что фондоотдача основных фондов за год снизилась на 0,746 тыс.руб, что вызвало увеличение фондоемкости продукции на 0,163 рублей. Снижение фондоотдачи и увеличение фондоемкости продукции свидетельствует о снижении эффективности использования основных фондов и отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия. Не эффективное использование основных фондов способствовало растрате капитальных вложений на сумму 273,9 млн. руб (0,163 * 1680,4). Показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда и фондовооруженностью труда, которая характеризуется стоимостью основных фондов, приходящихся на одного работника.

Таким образом, главным условием роста фондоотдачи является превышение темпов роста производительности труда над темпами роста фондовооруженности труда.

2.3.2 Оборотные средства

Оборотные средства предприятия состоят из оборотных фондов, обеспечивающих образование запасов материальных ценностей, необходимых для бесперебойного процесса оказания услуг.

К оборотным фондам относятся: запасные части (различные детали, используемые для ремонта основных средств), запасы продукции и сырья, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, которые состоят из трех основных групп: производственные инструменты, спец. одежда и инвентарь. Для учета оборотных средств на предприятии используется 10 счет "Материалы" и 12 счет "МБП", а также 13 счет для начисления амортизации для малоценных и быстроизнашивающих объектов. Списание МБП в производство осуществляется в зависимости от стоимости объекта, т.е. начисление износа в соответствии с установленной нормой (сметной ставкой).

Налог на имущество предприятий установлен законодательством РБ и составляет 2% от их остаточной стоимости Фос (с вычетом амортизационных отчислений) по итогам квартала, полугодия, девяти месяцев, года. Налог на имущество находится в прямой зависимости от остаточной стоимости основных средств. Следовательно, применяя ускоренный метод амортизации, организация платит государству меньшую сумму налога. Однако, необходимо учитывать, что у ускоренного метода есть свой недостаток - он приводит к росту издержек в краткосрочном периоде и снижению прибыльности.

Таб.2.3 - Оборачиваемость оборотных средств

ПОКАЗАТЕЛИ	2006	2007	2008	ОТКЛОНЕНИЕ
Валовая выручка млн.руб	890,8	1100,1	1680,4	+580,3
Кол-во дней в анализ.периоде	360	360	360	---------
Однодневеая выручка млн.руб	2,5	3,05	4,6	+0,8
Средний остаток оборотный ср-в, млн.р.	79,5	83,9	93,9	+10,0
Продолжительность одного оборота, дн.	54,1	51,1	39,5	-11,6
Коэффициент оборачиваемости средств, обороты	6,8	7,038	9,110	+1, 072
Коэффициент загрузки средств в обороте	15,8	14,2	10.9	-3,3

Примечание - Источник: собственная разработка

Из данных табл. 2.3 видно, что оборачиваемость средств за год ускорилась на 20 дней. Это привело к увеличению коэффициента оборачиваемости средств на 1,072 оборота, снижение коэффициента загрузки средств в обороте на 3,3 рубля. Изменение скорости оборота оборотных средств было достигнуто в результате взаимодействия двух факторов:

· увеличение объема выручки на 580,3 млн.руб

· среднего остатка оборотных средств на 10 млн. руб.

Влияние каждого из этих факторов на общее ускорение оборачиваемости оборотных средств характеризуется следующим образом:

· рост объема выручки ускорил оборачиваемость оборотных средств на 23 дня (83,9 / 3,05 - 51,1)

· увеличение среднего остатка оборотных средств на 10 млн.руб замедлило

· оборачиваемость средств на 3,2 дня (10 / 3,05)

Итого :-23 + 4,1 = -20 дней

Ускорение оборачиваемости оборотных средств на 20 дней высвободило из оборота денежные средства в сумме 55,4 млн. руб (-3,3 *1680,4) / 100 = 55,4 млн.руб. Фондоемкость продукции есть величина, обратная фондоотдаче. Она характеризует затраты основных средств, авансированных на один рубль выручки от реализации услуг.

2.3.3 Показатели заработной платы

Списочный состав работников предприятия на конец 2008 года составил 60 человек. Большинство специальностей рабочих имеют тарифный разряд, рабочему более высокой квалификации соответствует более высокий разряд. Тарифные ставки и разряды возрастают от первого разряда, самого низкого, до самого высокого - шестого разряда. Тарифные разряды рабочих соответствуют “Единому тарифно-квалификационному справочнику”, где оговорены производственные характеристики работ по их сложности, важности, трудоемкости и какие знания и навыки должен иметь рабочий той или иной профессии данной отрасли. Служащие получают оплату труда по должностным окладам. Должностные оклады разрабатываются на основе нормативных документов, важнейшим из которых является квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. Перечень профессий, количество штатных единиц по разрядам, часовые тарифные ставки и должностные оклады отражены в штатных расписаниях, которые составляются по участкам. Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по поступлению (Кпост.) - есть отношение числа принятых к среднесписочному числу, и выбытию кадров (Квыб.) - есть отношение числа выбывших к среднесписочному числу. Отрицательными причинами движения рабочей силы являются нарушения трудовой дисциплины, по собственному желанию и т.д. Отношение числа работников, уволенных по этим статьям, к среднесписочному числу работников представляет собой коэффициент текучести. Текучесть кадров - явление отрицательное, т.к. оно связано с потерей рабочего времени на оформление увольнения и поступления, на подготовку новых рабочих и затраты денежных средств на выплату компенсаций увольняющимся работникам. В 2008 году коэффициент текучести на предприятии снизился т.к. начали строже подходить к поступающим на работу, т.е. стали предъявлять более высокие профессиональные требования.

Заработная плата - это форма материального вознаграждения за труд, часть стоимости созданных и реализованных услуг, поступающая работникам предприятия. Заработная плата состоит из начислений и удержаний. Начисления состоят из фонда заработной платы (ФЗП), в который входит оплата труда за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты (доплату за работу во вредных условиях) северные надбавки и районный коэффициент; фонда материального поощрения (ФМП) - единовременные поощрения работников, оказание материальной помощи ; другие фонды - оплата компенсации уволенным и прочие. Удержания включают в себя: отчисления в пенсионный фонд - один процент, подоходный налог.

2.3.4 Себестоимость реализация услуг

Деятельность ООО «РУЖ» разделена на основное и обслуживающее производство. Основная деятельность предприятия выполняют:

- ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; монтажные работы. Обратим внимание на основное производство и рассмотрим динамику производства. Рассматривая динамику реализации заметим, что сезон наибольших продаж услуг на предприятии начинается с мая, а наибольший объем приходится на июль, август, сентябрь. Издержки производства и себестоимость продукции связана с потреблением сырья, материалов, топлива, энергии, выплатой заработной платы, отчислением платежей на социальное и пенсионное страхование работников, начисление амортизации, а также рядом других необходимых затрат. Издержки производства, сумма затрат на производство услуг, образуют внутреннюю стоимость услуги и поэтому служит основой для определения продажной цены.

Таблица 2.4 - Структура себестоимости продукции

показатель	2006	2007	%	2008	%	Отклонение
Затраты на з/п млн.руб.	450,8	538,5	68,6	795,2	67,6	256,7
Отчисление на соц.нужды	185,6	207,3	26,4	305,7	26	98,4
Амортизация	4,9	5,1	0,7	6,8	0,6	1,7
Прочие затраты	20,9	23,1	3	27,5	2,4	4,4
Итого	662,2	784,5	100	1175,6	100	391,1

Рис.2.4 - Структура себестоимости продукции

Примечание - Источник: собственная разработка

Прочие затраты состоят из арендной платы, оплаты нематериальных услуг, отчисления во внебюджетные фонды. По средствам процесса обращения затраты постоянно возмещаются из выручки предприятия от реализации услуг, что обеспечивает непрерывность производственного процесса. Для подсчета суммы всех расходов предприятия их представляют в денежном выражении. Отношение всех расходов к реализации продукции, в натуральном выражении, является себестоимость.

Себестоимость продукции включает в себя: фонд оплаты труда, социальные выплаты, стоимость топлива, затраты на электроэнергию, амортизацию, затраты на подпитку системы, транспортные расходы и прочие затраты. Увеличение объема реализации услуг влечет увеличение затрат на сырье, соответственно увеличилась и себестоимость реализации.

2.3.5 Формирование и распределение прибыли

Один из пунктов Устава предприятия гласит : “Прибыль, полученная от деятельности предприятия, поступает в его полное распоряжение и самостоятельно определяет направление расходования прибыли. При наличии прибыли создается финансовый резерв, куда направляется не менее пяти процентов прибыли.

Прибыли нет, но некоторые социальные гарантии сохранены и предоставляются работникам: оплата проезда к месту отдыха и обратно, оплата детских путевок в оздоровительные лагеря, оплата путевок в санаторий-профилакторий, при условии что отдых и лечение проводится на территории Беларуси, и прочие. Оплачиваются безналичным путем, т.е. в счет заработной платы и списываются в убыток предприятия. Резервный фонд пополняется на предприятии за счет важнейшим источником его создания является прибыль. Формирование прибыли отражено на рисунке 2.5. К целевым финансированию и поступлениям относят средства, получаемые организацией на строго определенные цели. Средства целевого финансирования расходуются в строгом соответствии с утвержденными сметами, убытки полученные свыше этих расчетных смет списываются в убытки предприятия.

Таблица 2.5- Динамика показателей эффективности реализации услуг (млн.руб)

показатели	2006	2007	2008
Выручка от услуг млн.	890,8	1100,1	1680,4
с/с услуг включая расходы	662,2	784,5	1175,6
Прибыль от услуг	228,6	+315,6	+504,8
Рентабельность %	5,7	6,18	7,24
Затраты на 1 т.	0,9	1,07	0,93
Эффективность %	6,2	6,6	6,7

Примечание - Источник: собственная разработка

Выручка от сдачи заказчику строительных работ и услуг в ООО “РУЖ” определяется “по оплате”, т.е. по мере их оплаты в полном объеме по договорной стоимости. После формирования балансовой прибыли предприятие уплачивает налоги в бюджет государства, а оставшаяся, часть прибыли остается в распоряжении предприятия.

Как свидетельствуют данные все показатели эффективности реализации в 2008году превысили свои качественные характеристики в сравнении с предыдущими годами; при этом рентабельность реализации составила 7,24%, эффективность продаж - 6,7%.

Распределение чистой прибыли: фонд накопления, фонд потребления, фонд социальной сферы. В процентном отношении руководитель и экономист сами решают общие вопросы по распределению в фонды.

Таким образом прибыль предприятия показывает, что предприятие развивается устойчиво, динамично и является достаточно рентабельным производством, последовательно увеличивающим ассортимент услуг и выходящим на плановые показатели производства.

Развитие стратегии. Одна из основных целей предприятия состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктивную позицию в непосредственном окружении - позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую «отток» (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции - это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.

Стратегия как конкурентная позиция -поскольку эта концепция, с одной стороны, связана с концепцией «стратегия как власть» и, с другой, - способна обеспечить менеджеру признание его собственной квалификации. В ситуации, когда предприятие имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать аспекты внешней среды и сконцентрироваться на создании эффективных структур управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков. В очень запутанных ситуациях руководство должно отдавать власть персоналу - оно просто не может достаточно быстро или эффективно управлять посредством централизованной системы управления персоналом. Конкурентное преимущество (вышеупомянутое превышение среднеотраслевой доходности) достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у основных конкурентов. Это, в свою очередь, в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения. Следует отметить, что по мере усложнения внешней среды фундаментальная и скрытая роль конкуренции в обществе начинает оспариваться теми, кто сомневается в адекватности конкурентной политики «преуспевания в хаосе» в уже хаотичном и обладающем скудными свободными ресурсами мире. Этот вопрос акцентируется теми, кто видит основную опасность в приближении предприятия (точнее, многих предприятий одновременно) к кризису по пути усиления конкурентоспособности любой ценой.

Чтобы развиваться и получать большую прибыль, компании разрабатывают стратегический план развития на ближайшие несколько лет. Однако недостаточно просто сформировать стратегию. Необходимо совместить ее с финансовым планом фирмы. В противном случае она не будет согласована с работой всей компании. Чтобы разработать стратегию компании на ближайшие три года, ООО «РУЖ» пригласила специалистов консалтинговой фирмы, которые проанализировали динамику и потенциал рынка строительства средних и крупных торговых центров, оценили возможности «РУЖ» и составили финансовый план предприятия на три года. Рассмотрим общий вид стратегии, которую консультанты порекомендовали «РУЖ», и согласование ее с финансовым планом фирмы. После диагностики потенциальных и уже имеющихся клиентов консультанты порекомендовали компании следующую схему работы:

Первый год: «РУЖ» нужно сосредоточить основное внимание на двух своих клиентах, которые планируют расширять собственные торговые сети. В то же время аналитики предложили начать активное взаимодействие с несколькими крупными предприятиями, поскольку с ними все чаще сотрудничают крупные торговые сети.

Второй и третий годы: компании следует обзавестись несколькими новыми перспективными клиентами, которые только планируют выходить на российский рынок. Для этого фирме необходимо принимать участие в тендерах и приложить максимум усилий, чтобы получить необходимые заказы. Сотрудничество с выгодными партнерами позволит компании выйти на новый сегмент рынка - строительство крупных объектов.

Перспективы компании

Два клиента, которых «РУЖ» выбрала из числа уже сотрудничающих с ней партнеров, в первый год планируют построить 15 объектов разного масштаба - средних и крупных. Зная о лояльности заказчиков, компания, скорее всего, сможет получить заказ на строительство всех запланированных объектов. Новые торговые сети, выход на рынок которых планируется в ближайшие один-два года, должны будут начать свою деятельность на рынке со строительства трех-четырех крупных объектов. Такой вывод консультанты сделали на основании данных о выходе других торговых сетей на российский рынок в прошлые годы. В отношении новых клиентов прогнозы специалистов менее оптимистичны. Консультанты полагают, что «РУЖ» сможет получить заказ только на строительство одного-двух объектов.

Портфель проектов

Поскольку «РУЖ» не обладает достаточным количеством финансовых, человеческих и технических ресурсов, она не в состоянии выполнить все заказы по строительству, которые может получить от клиентов. Поэтому необходимо составить оптимальный портфель проектов на три года и отбирать подходящие заказы по показателям прибыльности, длительности строительства и т. д. В первый год предприятие должно сосредоточить основное внимание на строительстве средних объектов, приносящих максимальную прибыль. Для того чтобы в последующие годы получить новые заказы, «РУЖ» придется затратить значительную часть своих ресурсов. Нужно получить как можно большую прибыль, достаточную для того, чтобы расширить свой строительный отдел на третий год и приобрести дополнительное оборудование для будущих крупных проектов. По прогнозам аналитиков, на второй год «РУЖ» сможет получить один крупный заказ от нового клиента. Третий год будет аналогичен предыдущему. К этому периоду строительный отдел следует пополнить новыми сотрудниками и техникой. В этом случае «РУЖ» будет в состоянии выполнить одновременно три крупных проекта и три средних.

Таким образом, компания «РУЖ» переходит в сегмент рынка с меньшей конкуренцией и повышает свою прибыльность.

Следует заметить, что каждой компании необходимо разрабатывать стратегию, исходя из специфики области, в которой она работает, и индивидуальных особенностей самой фирмы. Пример, рассмотренный выше, позволяет понять, что любое стратегическое решение компании должно иметь финансовое обоснование. Безусловно, в реальных условиях при разработке стратегии предприятию следует учитывать гораздо больше факторов, чем рассмотрено для компании «РУЖ».

Глава 3.Стратегические направления развития ООО «Руж»

3.1 Анализ факторов внутренней и внешней среды ООО «Руж» с применением рейтинговой оценки параметров

Чтобы выяснить, насколько конкурентоспособна продукция ООО «РУЖ», проведем SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет провести одновременное изучение внешней и внутренней среды предприятия, при этом установить линии связи между сильными и слабыми сторонами, присущими организации, и внешними возможностями и угрозами.

Стратегия ООО «РУЖ» - предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Интересы компании направлены на комплексное решение потребностей заказчиков в сфере строительного рынка. Выполнение каждого вида строительных работ осуществляется с максимальной инженерной проработкой и гарантированно высоким качеством выполнения услуг.

Система ценностей компании ООО «РУЖ» представлена следующими направлениями:

- профессионализм: берём в коллектив лучших специалистов - профессиональных строителей, дизайнеров, проектировщиков, работаем с лучшими материалами на современном оборудовании;

- ответственность и честность перед заказчиком: гордимся своей репутацией, выполнение работ согласно договору для нас - дело чести. Заявленная изначально стоимость в ходе работ остаётся постоянной;

- высокое качество услуг: постоянно совершенствуем не только свою материальную базу, но и уровень подготовки нашего персонала;

- выполнение работ точно в срок: имея в своём арсенале полный спектр необходимых специалистов и оборудования, точно просчитываем сроки работ и выполняем - без опозданий;