Центры ответственности и бюджетирования
Центр ответственности как структурный элемент предприятия, его экономический субъект. Анализ центров ответственности, их виды. Структура составления бюджета. Планирование расходов и доходов предприятия. Центры доходов, затрат, прибыли и инвестиций.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.05.2012 |
| Размер файла | 50,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ
Кафедра ЭФ-4 "Бухгалтерский учёт, финансы и аудит"
Факультет ФЗДО Специальность 080109
Дисциплина "Бухгалтерский (управленческий) учет"
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: "Центры ответственности и бюджетирования"
Студент Боброва Е.В.
Проверил Лащинская Н.В.
Москва 2011 г.
Содержание
- Введение
- 1. Центры ответственности
- 2. Центр доходов
- 3. Центр затрат
- 4. Центр прибыли
- 5. Центры инвестиций
- Заключение
- Литература
Введение
Управление затратами представляет собой не только процесс воздействия на расходы предприятия, но и совокупность субъектов, осуществляющих эту деятельность. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Таким образом, субъективный фактор занимает немаловажную роль в управлении затратами. Осознание этого факта привело к тому, что в 60-е годы XX века в зарубежных странах появился принципиально новый подход к анализу, контролю и регулированию издержек. Приверженцы этого подхода обращали большее внимание на исследование социальных и поведенческих аспектов в проблеме управления затратами. Данный метод получил название "Метод управления затратами по центрам ответственности". В то время как другие методики рассматривают проблематику планирования количественным способом, управление по центрам ответственности связано с вопросами вовлеченности менеджмента в данный процесс. Такая система измеряет (оценивает) соответствие достигнутого уровня издержек запланированному по каждому центру ответственности.
Можно дать следующее определение центра ответственности - это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за исполнение перечня показателей, определяемых центральным аппаратом управления. Администрация хозяйствующего субъекта сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать с центрами ответственности. С другой стороны, центр ответственности осуществляет контроль за затратами по многим местам возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности.
центр ответственность бюджетирование доход
В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения накладных расходов.
Целью настоящей работы является рассмотрение центров ответственности и структуры составления бюджета.
В соответствии с целью поставлены следующие задачи:
1) расмотреть что такое центры ответственности;
2) определить какими бывают центры ответственности;
3) рассмотреть как планируются расходы и доходы.
Все поставленные задачи будут рассматриваться в соответствии с законодательными актами и положениями о бухгалтерском учете с использованием научной литературы.
1. Центры ответственности
Центр ответственности - это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность. Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления - в состав департаментов, департаменты - в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:
достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);
эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).
При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.
1. Центр доходов - центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
2. Центр затрат - центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.
3. Центр прибыли - центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.
4. Центр инвестиций - центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.
2. Центр доходов
Руководитель центра доходов несет ответственность за доходы структурного подразделения. Классический пример центра доходов в компании - отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т.д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов.
Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов).
Если компания реализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географических рынках, используя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу.
Чаще всего планирование выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т.д.), прогнозом рынка сбыта, отраслевыми и макроэкономическими прогнозами, влиянием сезонности и т.п.
Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблему одним из двух способов:
1. Руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.
2. Планирование выручки осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).
Достоинства первого способа заключаются в относительной простоте и оперативности планирования, недостатки - в отсутствии формального обоснования планов.
К достоинствам второго способа относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам - наличие потенциального конфликта между отделом сбыта и планово-экономическим отделом.
Система стимулирования руководителя центра доходов строится на основании сравнения плановых и фактических данных об объеме реализации. Широкое применение получили два подхода.
В рамках первого подхода величина премии определяется через корректировку премиального фонда на процент выполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше - используется следующая формула:
Величина премии = Премиальный фонд * Фактическая реализация / Плановая реализация
Премиальный фонд устанавливается в процессе планирования и зависит от оклада сотрудника. Например, премиальный фонд на плановый месяц может составлять 50% от месячного оклада сотрудника. В рамках второго подхода величина премии определяется как процент от суммы перевыполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше - используется следующая формула:
Величина премии = (Фактическая реализация - Плановая реализация) * Коэффициент премирования
Коэффициент премирования представляет собой процентный показатель, устанавливаемый на плановый период. Например, если коэффициент премирования равен 10%, это означает, что размер премии составит 10% от общей суммы перевыполнения плана.
В погоне за премией менеджеры центров доходов могут реализовывать продукцию неплатежеспособным покупателям, в результате чего рост выручки будет сопровождаться ростом безнадежной дебиторской задолженности.
Решить проблему могло бы установление плана по поступлениям денежных средств от продаж, однако в этом случае появляется угроза манипулирования выручкой: например, менеджер может попросить клиента произвести предоплату продукции. Наилучшим решением в данной ситуации представляется уменьшение фактической реализации на величину возросшей сомнительной дебиторской задолженности.
3. Центр затрат
Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения. Различают два вида центров затрат:
• центр нормируемых затрат;
• центр ненормируемых затрат.
Центр нормируемых затрат
Примером центра нормируемых затрат являются производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства). В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т.е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции.
Зависимость выхода от входа позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат.
Например, если производственный цех затратил 100 руб. на материалы и 150 руб. на работы, произведя пять единиц продукции, то стоимость одной единицы составит 50 руб.: (100 + 150) / 5. Выход не может рассматриваться как доход компании, поскольку оценивается по фактически понесенным затратам. Поэтому центр нормируемых затрат не является центром доходов.
Планирование в центре нормируемых затрат начинается с планирования выпуска в натуральном выражении - иными словами, выясняется, сколько единиц продукции необходимо произвести. На основании планового объема производства и нормативных коэффициентов определяют плановое количество потребляемых ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как количество ресурсов, умноженное на их цену. Целевые показатели, закладываемые в бюджет, - выпуск в натуральном выражении и плановые затраты (стоимостная оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются.
Для сравнения фактических и плановых данных бюджет должен быть пересчитан под фактический размер выпуска. Система стимулирования в центре нормируемых затрат строится на основании сравнения фактических и плановых данных. Перед сравнением плановые данные пересчитываются под фактический выпуск продукции. Расчет величины премий осуществляется так же, как в центре доходов. Разница заключается в том, что в центре нормируемых затрат основанием для премирования служит сравнение фактических и плановых данных по затратам, пересчитанных под фактический выпуск, в то время как в центре доходов - сравнение фактических и плановых данных по реализации.
4. Центр ненормируемых затрат
В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.
Центры ненормируемых затрат - это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.
В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы. Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.
Чаще всего планирование в центрах ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ и т.д. (incremental budgeting). На большинстве предприятий таким образом планируются расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих биз-неспроцессах.
Это сравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудозатрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.
На многих российских предприятиях затраты центров ненормируемых затрат неоправданно высоки: после проведения реструктуризации уровень затрат, как правило, можно существенно сократить без ухудшения качества работы.
Альтернативный способ планирования - тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды (zero-based budgeting). Это более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.
Отсутствие четкой зависимости выхода от входа приводит к тому, что бюджет (план затрат) структурного подразделения характеризует только вход и никак не характеризует выход. Перерасход бюджета является результатом сравнения планового и фактического входа и не свидетельствует о неэффективности, так же как экономия бюджета не говорит об эффективности структурного подразделения. Если отдел НИОКР в течение месяца израсходовал средств на 10% больше выделенного бюджета, это не означает, что он оказался на 10% менее эффективным, чем должен был быть. Фактически проведенные исследования и осуществленные разработки могли иметь чрезвычайно важное значение для компании - или, наоборот, не иметь никакой ценности. Эффективность центра ненормируемых затрат нельзя измерить только путем сопоставления плановых и фактических затрат. Такое сопоставление должно осуществляться только в привязке к выполнению показателей, характеризующих выход. Это, как правило, нефинансовые показатели, разработка которых требует знания отрасли и особенностей компании (организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и т.д.). Например, для отдела НИОКР таким показателем может быть количество реализованных на практике разработок, результатом которых стало повышение дохода, снижение затрат или достижение другого качественного экономического эффекта.
При разработке системы стимулирования для центров ненормируемых затрат основное внимание должно уделяться в первую очередь нефинансовым показателям и только потом выполнению плана по затратам. Оценка деятельности центра ненормируемых затрат всегда несет в себе элемент субъективности. Решения о премировании сотрудников принимаются, как правило, руководителем центра ответственности на основе его оценки деятельности каждого сотрудника.
5. Центр прибыли
Центр прибыли является таким структурным подразделением, от которого в большей степени зависят определяющие прибыль элементы - объем продаж, продажные цены, переменные и постоянные издержки. Результаты его деятельности оцениваются по показателю прибыли, ответственность за которую возлагается на данный центр.
Центры прибыли - это структурно более сложные подразделения, чем центры доходов. Они состоят из нескольких центров ответственности за издержки, одного или нескольких центров доходов или даже не подразделяются на внутренние центры ответственности, но имеют цикл производства и продажи продукции (работ и услуг) либо цикл закупки и продажи товаров с правом на установление продажных (и закупочных) цен в определенных согласованных пределах. Центры ответственности за прибыль учреждаются в обособленных филиалах или полномасштабных предприятиях, не являющихся юридическими лицами. Организация, имеющая статус юридического лица, может учреждаться как центр прибыли либо как центр инвестиций.
Плановыми показателями прибыли в центрах ответственности в зависимости от характеристики, объема и возможностей контроля могут быть: операционная прибыль, маржинальный доход, условная прибыль на один рубль прямых материальных издержек или один рубль, израсходованный на оплату труда производственного персонала.
Операционная прибыль определяется до налогообложения как прибыль от продаж, увеличенная на сумму прочих доходов и уменьшенная на сумму прочих расходов (без чрезвычайных расходов и доходов).
Маржинальный доход (прибыль) - это разность между доходом от продаж и переменными издержками (валовая прибыль). Для получения прибыли от продаж сумма маржинального дохода должна превысить постоянные издержки периода, без учета прочих расходов и доходов. Показатель предпочтителен для внутреннего планирования и управленческого учета, так как позволяет не только устанавливать контроль ответственности, но и выполнять различные прогнозные расчеты для наступающих плановых периодов.
Сумма прибыли на один рубль стоимости прямых издержек на ресурсы - аналитический показатель, характеризующий в наибольшей степени эффективность задействованных ресурсов.
Бюджет центра прибыли представляет собой комплекс из трех бюджетов: доходов, издержек и прибыли. Бюджет доходов рассмотрен выше. Приведем плановый бюджет прибыли на квартал с разбивкой по месяцам (табл.1). Имейте в виду, что плановые бюджеты центров прибыли составляются также на год с разбивкой по кварталам.
Таблица 1.
Бюджет центра прибыли
|
Показатели |
На квартал |
В том числе по месяцам |
|||
|
I |
II |
III |
|||
|
1. Выручка от продажи 2. Прямые издержки производства: материальные на оплату труда прямые накладные расходы 3. Изменение остатков готовой продукции 4. Переменные коммерческие издержки 5. Маржинальный доход (1 - 2 + 3 - 4) |
Плановые статьи 1, 2, 4 заполняются на основании бюджета доходов и сметы издержек, составляемых по центру прибыли.
Учет доходов по центрам прибыли, так же как и по центрам доходов, организуют на счетах аналитического учета, детализирующих информацию на счете финансового учета "Продажи", субсчет "Выручка", на котором следует отражать выручку нетто без налога на добавленную стоимость и других налогов, поступающих в составе выручки. План счетов бухгалтерского учета не содержит счетов, на которых можно вести обособленный учет выручки, но их можно предусмотреть среди свободных счетов.
На счете второго порядка "Выручка" можно вести счета третьего порядка, на которых группируется информация о выручке по центрам прибыли и центрам доходов, которые входят в состав центров прибыли. В последнем случае центры прибыли в аналитическом учете не выделяются, а информация о сумме выручки по центрам прибыли может быть получена путем сложения выручки по входящим в них центрам доходов.
На счетах четвертого порядка группируется информация о выручке по видам продукции, работ, услуг, а на счетах пятого порядка - информация о выручке по секторам рынка, если таковая необходима для управления продажами и формированием прибыли.
Учет издержек по центрам прибыли организуется в порядке, предусмотренном для учета издержек по центрам ответственности за них. Поскольку центры прибыли несут ответственность за маржинальный доход, в редких случаях - за операционную прибыль, то на основе учета издержек по центрам прибыли можно получить прямые издержки на сумму выручки, к которым останется только добавить постоянные периодические расходы, покрываемые за счет маржинального дохода данного центра, если центру установлена ответственность за операционную прибыль.
В случае, если в операционной прибыли центра необходимо учитывать прочие доходы и расходы, необходимо организовать соответствующий аналитический учет на счетах второго порядка к счету "Прочие доходы и расходы". Следует заметить, что на центры прибыли не следует возлагать ответственность за внереализационные доходы и расходы, возникающие спонтанно, чаще всего вне зависимости от оперативного воздействия центра прибыли. Эта позиция скорее может быть отнесена к центрам инвестиций.
6. Центры инвестиций
Центры инвестиций - это структурные единицы самого высокого уровня крупных децентрализованных организаций: дочерние и зависимые общества головных организаций, филиалы и др. В западных странах к центрам инвестиции относят также отделения транснациональных корпораций.
Поскольку применительно к центрам инвестиций исходят из допущения, что они являются отдельными организациями, это центры составляют обычные формы бухгалтерской (финансовой) отчетности, в том числе отчет по прибыли.
При сравнительной оценке деятельности отдельных центров инвестиций головной организацией абсолютные показатели прибыли часто оказываются несопоставимыми из-за различий в объемах производства и величины активов центров. Поэтому в настоящее время для оценки деятельности центров инвестиций в странах с рыночной экономикой используют четыре показателя:
· прибыль;
· рентабельность активов;
· остаточная прибыль;
· экономическая добавленная стоимость (ЭДС).
В качестве показателя прибыли в зависимости от конкретных условий деятельности используют показатели прибыли до налогообложения, прибыли от обычной деятельности или чистой прибыли.
В качестве активов используют следующие показатели:
· стоимость активов по балансу;
· стоимость активов по балансу плюс суммы амортизации по амортизируемым активам;
· действующие активы;
· оборотный капитал плюс внеоборотные активы.
В стоимость активов по балансу амортизируемые активы (основные средства, нематериальные активы и доходные включения в материальные ценности) включают в остаточной стоимости, т.е. за вычетом начисленной по ним амортизации.
Достоинство показателя балансовой стоимости активов заключается в том, что при его использовании обеспечивается согласованность с отражением активов в балансе и с прибылью, исчисляемой с учетом начисляемой амортизации. Вместе с тем значение показателя рентабельности активов может постоянно увеличиваться вместе с увеличением сроков использования амортизирующих активов. У менеджера, которого поощряют за высокий показатель рентабельности активов, может возникнуть стремление к использованию имеющихся активов, а не к замене их новыми, более эффективными.
В показатель стоимость активов по балансу плюс суммы амортизации по амортизируемым активам амортизируемые активы включают не в остаточной, а в первоначальной стоимости. Благодаря этому исключается влияние сроков использования амортизируемых активов на величину рентабельности активов, а также методов начисления амортизации. У менеджера исчезает противодействие к приобретению новых активов.
Однако показатель первоначальной стоимости активов:
1. не согласуется ни с балансом, ни с отчетом по прибыли, поскольку не включает суммы начисленной амортизации;
2. приводит к двойному счету начисленной амортизационной суммы по амортизируемым активам (при начислении амортизации она уже была отнесена на активы), что искажает величину показателя рентабельности активов.
Эти недостатки показателя первоначальной стоимости активов оказываются более существенными, чем недостатки показателя их балансовой стоимости. Поэтому большая часть организаций при расчете рентабельности активов использует в качестве знаменателя балансовую стоимость активов.
Следует отметить, что при высокой инфляции первоначальная или остаточная стоимость амортизируемых активов не отражает их реальную стоимость. В этих условиях при расчете показателя рентабельности активов амортизируемые активы целесообразно включать в расчет по восстановительной стоимости.
Действующие активы - это активы, находящиеся в эксплуатации, т.е. за вычетом активов, находящихся в реконструкции и техническом перевооружении, в запасе (резерве) и на консервации.
Данный показатель применяется в расчетах рентабельности активов сравнительно редко и, как правило, в том случае, когда решение о переводе части активов на реконструкцию и техническое перевооружение, в запас и на консервацию принимает головная организация.
Оборотный капитал исчисляют вычитанием из оборотных активов краткосрочных обязательств по ним и прибавлением к полученной разнице внеоборотных активов. Данный показатель в расчетах рентабельности активов применяют сравнительно редко.
Таким образом, показатель рентабельности активов может исчисляться с использованием различных показателей прибыли и активов. Для сравнительной оценки деятельности отдельных центров инвестиций головные организации должны применять единую методику расчета показателей рентабельности во всех центрах. Вместе с тем для оценки деятельности отдельного центра инвестиции можно применять любой из рассмотренных вариантов расчета показателя рентабельности активов или одновременно несколько вариантов.
Например, показатель рентабельности продаж широко используют торговые организации, отличающиеся сравнительно невысоким удельным весом внеоборотных активов в общей их стоимости.
Показатель остаточной прибыли определяют вычитанием из прибыли минимально необходимой прибыли на используемые активы. Последний показатель определяют умножением стоимости активов на норму прибыли по активам, устанавливаемую администрацией организации.
Заключение
Понимание функциональных различий между центрами ответственности и их правильная классификация помогут предприятию избежать многих ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности позволит персонифицировать ответственность за принятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать систему вознаграждения к результатам работы центра ответственности.
Выводы:
Применение разработанной методики позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, а также виды продукции с низкой рентабельностью.
Основу такого подхода составляет анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию. В свою очередь, прогнозирование прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объемов производства, цен на продукцию, величины переменных или постоянных затрат дает возможность укрепить финансовое состояние предприятия, принять более эффективные управленческие решения по развитию деловой активности и совершенствованию процесса производства российских предприятий.
Литература
1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1999. - 359 с.
2. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат // Бухгалтерский учет. - 2000. - № 5. - С.56-59.
3. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 352 с.: ил.
4. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 350 с.
5. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. - М.: Издательско-книготорговый центр "Маркетинг", 2001. - 268 с.
6. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами хозяйственной деятельности. - М.: Дело и Сервис, 2002. - 175 с.
7. Справочник финансиста предприятия. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 493 с. - (Серия "Справочники ИНФРА-М").
8. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред.А.Д. Шеремета. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. - 512 с. (Серия "Академия бухгалтера и менеджера").
9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.: ил.
Список используемых источников
1. Аманжолова Б.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля /Б.А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп. - Новосибирск: СибУПК, 2006. - 143 с.
2. Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю.П. Анискин, А.Ф. Сергеев, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П. Анискина; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005. - 237 с.
3. Брюханова Н.В. Финансовое планирование и бюджетирование инвестиционной деятельности организаций /Н.В. Брюханова, Н.В. Фадейкина; под ред. Н.В. Фадейкиной; Сиб. ин-т финансов и банк. дела. - Новосибирск: СИФБД, 2007. - 125, с.
4. Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: учеб. пособие /С.В. Дыбаль. - СПб.: Бизнес-пресса, 2004. - 300 с.
5. Бадокина Е.А. Бюджетирование /Е.А. Бадокина, Н.В. Ружанская; М-во образования Рос. Федерации, Сыктывк. гос. ун-т. - Сыктывкар: СГУ, 2007. - 130, с.
6. Бертонеш М. Управление денежными потоками: [Пер. с англ.] /М. Бертонеш, Р. Найт. - СПб.: Питер, 2007. - 238 с.
7. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: Учеб. - практ. пособие /А.В. Грачев. - М.: Дело и сервис, 2007. - 190, с.
8. Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием /А.П. Дугельный, В.Ф. Комаров. - [2-е изд.]. - М.: Дело, 2007. - 430, с.
9. Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н.А. Ермакова. - М.: Экономистъ, 2006. - 187 с.
10. Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: [Учеб. по специальности 060800 "Экономика и упр. на предприятии АПК"] /Н.Е. Зимин, В.Н. Солопова. - М.: КолосС, 2008. - 382, с.
11. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник: [для вузов по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит"] /В.Э. Керимов. - М.: Дашков и Ко, 2006. - 482 с.
12. Ковалев В.В. Учет, анализ и бюджетирование лизинговых операций: теория и практика /В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 511 с.
13. Карпов А.Е. Серия книг "100% практического бюджетирования" /А.Е. Карпов. - М. Кн.1: Бюджетирование, как инструмент управления. - 2005. - 392 с.
14. Котляр Э.А. Искусство и методы финансового анализа и планирования /Э.А. Котляр, Л.Л. Самойлов, О.О. Лактионова. - М.: ИНЭК, 2004. - 157 с.
15. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб. - практ. пособие /Лихачева О.Н. - М.: Проспект, 2007. - 263 с.
16. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие /Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. - М.: БДЦ-пресс, 2006. - 391, с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Центры ответственности: понятие, структура и классификация. Центры финансовой ответственности и их ключевые показатели. Финансовые показатели и учет деятельности центров ответственности на примере торгового, страхового и производственного предприятий.
контрольная работа [34,3 K], добавлен 18.05.2010Основные понятия бюджетного планирования и факторы, влияющие на него. Этапы составления и виды бюджета предприятия. Центры финансовой ответственности. Направления и схема процесса бюджетирования компании. Функции и роль бюджетного комитета в организации.
курсовая работа [873,2 K], добавлен 06.12.2010Объекты, задачи и принципы финансового планирования на предприятии. Сущность бюджетирования и его место в управлении предприятием. Виды и формы бюджетов, методы их разработки. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования.
курс лекций [73,8 K], добавлен 04.03.2010Структура финансовой ответственности в компании. Центры финансовой ответственности, их ключевые показатели и проблемы ответственности. Построение финансовой структуры на основе теоретических данных. Создание проекта на основе содействия ЦФО и ЦФУ.
курсовая работа [233,5 K], добавлен 06.03.2008Социально-экономическая сущность и роль бюджета. Система и принципы бюджетирования доходов и расходов. Организационно-экономическая характеристика ОАО НК "Роснефть". Динамика показателей деятельности компании, формирование бюджета доходов и расходов.
дипломная работа [843,6 K], добавлен 30.09.2017Система бюджетирования как метод регулирования, его задачи и функции. Классификация видов бюджетов. Этапы разработки бюджета. Виды центров финансовой ответственности. Риски и проблемы, возникающие при разработке и внедрении бюджетирования на предприятии.
дипломная работа [693,8 K], добавлен 24.10.2014Виды бюджетов и сфера их приложения. Этапы их разработки. Бюджетирование как процесс разработки оптимальных направлений использования доходов и формирования затрат предприятия. Подходы к разработке бюджетов для разных по типу центров ответственности.
реферат [16,1 K], добавлен 06.10.2009Сущность бюджетирования в деятельности предприятия. Направления совершенствования работы предприятия в рамках прогнозирования денежных потоков бюджета доходов и расходов. Составление прогнозного бюджета доходов и расходов "Агентство по пчеловодству".
курсовая работа [58,2 K], добавлен 10.11.2016Организационное обеспечение делегирования полномочий и ответственности при планировании бюджета. Система оценки, контроля и регулирования экономических отношений между центрами ответственности. Организация управления, бухгалтерского учета предприятия.
дипломная работа [990,1 K], добавлен 10.01.2012Доходы и расходы: понятие, сущность, основные виды. Прибыль как функция доходов и расходов. Условия признания доходов. Повышение доходов и снижение расходов. Финансовое планирование и прогнозирование. Планирование на уровне государства и его субъектов.
курсовая работа [32,0 K], добавлен 11.02.2010
