Система бюджетирования в зарубежной практике

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

КРЫМСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНТСТИТУТ ГВУЗ «КИЕВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ВАДИМА ГЕТЬМАНА»

Реферат

по дисциплине «БДСХ»

на тему: «Система бюджетирования в зарубежной практике»

Подготовил:

Петров П.В.

Проверила:

Шальнева В.В.

Симферополь 2011

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты бюджетирования

2. Внедрения бюджетирования в различных зарубежных странах

3. Требования к внедряемым системам бюджетирования

Заключение

Список используемых источников

Введение

В настоящее время бюджетирование является актуальной темой, представленной в огромном количестве литературы. Вместе с тем, изучение данного вопроса начинается с определения того, что же имеется в виду под термином «бюджетирование».

Проблемой бюджетирования организаций занимается ряд ученных-экономистов, таких как: Гаврилова Н.А., Строганова Е.В., Шим Д.К., Сигел Д.Г. Но в работах этих ученных недостаточно уделено внимания вопросам современных технологий бюджетирования, что обуславливает выбор данной темы.

Актуальность данной темы обусловлена необходимостью разработки теоретической базы бюджетирования и рассмотрения современных технологий бюджетирования в особенности тех, которые используются за рубежом. Потому именно в развитых странах уже в течении долгого времени применяются различные системы бюджетирования и именно анализ зарубежного опыта внедрения бюджетирования позволит более правильно и эффективно внедрить эту систему на украинских предприятиях.

Вопросы, связанные с разработкой теории бюджетирования и практических аспектов использования информационно-аналитических систем бюджетирования, являются на сегодняшний день предметом активного обсуждения со стороны ученых.

Целью написания данной работы является раскрытие теоретических аспектов бюджетирования, а также рассмотрение современных технологий бюджетирования применяемых в зарубежной практике.

1. Теоритические аспекты бюджетирования

В литературе встречается ряд определений, которые по-разному трактуют данное понятие. «Бюджетирование» происходит от термина «budgeting» из зарубежной экономической теории. Budgeting - процесс подготовки бюджета, сметы и осуществления контроля исполнения сметы. В зарубежной теории бюджетирование в качестве самостоятельного процесса рассматривается на уровне управления государственными денежными средствами и инвестициями. В остальных случаях бюджетирование является частью метода управления на основе анализа отклонений фактических показателей от плановых. С течением времени термин «бюджетирование» получил признание и в отечественной литературе. Однако, несмотря на признание бюджетирования на практике, украинские экономисты так и не сошлись на единой трактовке данного понятия.

В экономической литературе нашли отражение следующие подходы к раскрытию понятия «бюджетирование»:

1. Бюджетирование как вид планирования - это процесс формирования и контроля исполнения детализированного бюджета расходов и поступлений денежных средств по отдельным экономическим операциям и областям деятельности.

2. Бюджетирование как система управления - это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия.

3. Бюджетирование в широком смысле. Данный вариант объединяет в себе два предыдущих случая.

4. Термин «бюджетирование» не имеет права на существование в качестве экономического понятия вообще, а применительно к кредитным организациям тем более, так как бюджет является инструментом управления финансами на государственном уровне, а в банках бюджетирование неприемлемо, потому, что их деятельность основана на кредитных, а не на финансовых денежных потоках.

Бюджетирование можно рассматривать как технологию управления бизнесом на всех уровнях банка через бюджеты, включая постановку целей (планирование), контроль исполнения, подведение итогов, анализ и внесение необходимых корректив. Проблемами, подлежащими решению в контексте такой взаимосвязи, стали согласование стратегии и бюджетов, поддержка непрерывно изменяющихся планов, консолидация данных в течение дней вместо недели, обеспечение своевременных и необходимых отчетов и анализа. Все это представляет собой весьма сложную управленческую и технологическую задачу для любой организации.

2. Внедрения бюджетирования в различных зарубежных странах

В ряде стран практикуется бюджетное планирование, ориентированное на результат, или программно-целевое бюджетирование, обеспечивающее соблюдение принципа подотчетности власти широкой общественности.

Суть программно-целевого бюджетирования состоит в том, что оно связывает произведенные расходы с ожидаемой отдачей от этих расходов, с их социальной и экономической эффективностью.

Международный опыт внедрения бюджета, ориентированного на результат (БОР), показывает, что в качестве инструмента отчетности органов государственного управления перед обществом применяется система индикаторов эффективности и результативности бюджета.

В каждой стране система программно-целевого бюджетирования имеет свои особенности, однако есть общие черты:

· система индикаторов и необходимость предоставления информации не закрепляются законом, однако существуют профессиональные объединения (ассоциации, советы и т.д.), рекомендации которых строго и неукоснительно выполняются всеми субъектами общественных финансов. Неисполнение требований и условий указанных организаций может повлечь за собой негативные последствия для региональных и местных администраций, поскольку общественное мнение формируется исходя из информации ассоциаций. В дальнейшем это может повлиять на количество голосов избирателей;

· все отчеты по системе индикаторов являются открытыми, публикуются СМИ и публично обсуждаются;

· установленные системы индикаторов служат инструментом отчетности администраций перед населением;

· результаты расчетов индикаторов эффективности и результативности применяются при дальнейшем планировании на будущий период.

Рассмотрим конкретные примеры в разных странах

КАНАДА

С целью повышения эффективности деятельности местных органов власти, улучшения стандартов раскрытия информации и учета местных потребностей в 2000 году, Министерство по делам муниципалитетов провинции Онтарио инициировало создание муниципальной программы оценки результативности.

Программа включает получение данных от муниципальных органов для оценки результативности по девяти основным общественным услугам (водоснабжение, водоотведение, утилизация твердых отходов, землепользование, управление, дорожные работы, общественный транспорт, пожарная служба и полиция) - по 35-балльной шкале. Используемая аналитическая система позволяет оценить как экономическую эффективность (по стоимости), так и качество предоставления услуг. Разработка и использование стандартизированного набора оценок создает комплексный информационный ресурс, позволяющий муниципальным органам обмениваться сопоставимой информацией о результатах своей деятельности, а также опытом применения лучших/новых практик. Создавая инструмент для оценки и сравнения качества предоставляемых общественных услуг, эта программа способствует повышению ответственности местных администраций перед налогоплательщиками.

США

В США можно выделить следующие этапы развития концепции и практики применения программно-целевого бюджетирования на федеральном уровне:

1 программно-целевой бюджет (Performance Budget (1949-1962))

Разработанный формат представления федерального бюджета (получивший название «performance budget») был переориентирован с затрат государственных ресурсов на исполнение государственных функций, осуществление деятельности и достижение результатов. «Performance budget» должен был отражать не столько структуру расходов по видам затрат (оплата труда, закупка товаров, аренда помещений и т.д.), сколько ожидаемый результат от осуществления программ или исполнения конкретных государственных функций.

2 «планирование - программирование - бюджетирование» (Planning-Programming-Budgeting System (PPBS), предложенная в 1965 г.)

Основной целью PPBS являлось обеспечение оптимального распределения бюджетных ресурсов. Эта система была преемственна идеям «performance budget».

Необходимость перехода на новую систему была обусловлена рядом недостатков предыдущей: результатом излишней децентрализации процесса бюджетного планирования были ошибки в определении расходных потребностей и распределении бюджетных ассигнований между конкурирующими программами.

Также существенным недостатком было и ограничение горизонта планирования одним годом. PPBS позволяла сравнивать альтернативные способы выполнения поставленных задач и выбирать наилучший. Каждое федеральное министерство (ведомство) должно было проанализировать все выполняемые ими виды деятельности, сгруппировать их в программы, ориентированные на достижение определенных социально значимых целей, построить иерархию задач или мероприятий для достижения цели, довести иерархию до базовых элементов. Кроме того, требовалось оценить затраты на выполнение каждого элемента программ для дальнейшей оценки стоимости реализации программ в целом.

Управление по целям - Management by Objectives MBO, (период правления президента Р. Никсона)

Система MBO усилила степени ответственности всех сотрудников министерств за достижение целей, стоящих перед их организацией. При этом глава министерства/ведомства отвечал за достижение национальных целей, выдвинутых президентом, а сотрудники за реализацию отдельных задач, сформулированных ими совместно с руководителями, и направленных на достижение целей национального значения. Как и в ранее рассмотренных подходах, результат деятельности министерств определялся показателями объема предоставляемых ими услуг, однако в рамках MBO впервые была сделана попытка оценить социальную значимость достигнутых результатов. Необходимо отметить, что одной из главных трудностей при внедрении БОР является создание системы показателей социальной и экономической эффективности государственных расходов:

· efectiveness - социальная эффективность, то есть достижение определенного социального результата в расчете на единицу затрат;

· eficiency - экономическая эффективность, то есть объем выпуска на единицу затрат.

Дальнейшее развитие концепций программно-целевого бюджетирования и эффективности бюджетных расходов привело к разграничению понятий прямых (outрut) и конечных (outcome) результатов деятельности министерств. Под прямым результатом обычно понимают объем предоставляемых государством товаров и услуг - «выпуск». Например, это может быть численность учащихся школ или количество проведенных кардиологических операций.

Конечными (социальными) результатами в этих случаях будут поддержание определенного уровня образованности населения и уменьшение смертности.

Достижение конечных результатов (outcomes) есть цель государственной политики, а выполнение государственными организациями работ, товаров и услуг (outputs) - ее инструмент.

4 разработка бюджета на нулевой основе - Zero-Based Budgeting ZBB (в период президента Дж. Картера)

Zero-Based Budgeting (ZBB) система основывалась на установлении министерствам и ведомствам целей, которые могут быть достигнуты при разных уровнях расходов, причем для каждой цели министерства должны были предложить несколько программ ее достижения, и затраты по крайней мере по одной из программ должны были быть ниже текущего уровня. В процессе подготовки бюджетных заявок каждое министерство должно было построить иерархию целей, начиная с нижнего звена организации и до министерства/ведомства в целом, и оценить объем ресурсов, требуемый для их достижения, безотносительно к соответствующим бюджетным расходам предыдущего периода. Концептуально ZBB устанавливало самую четкую и ясную связь между бюджетными ресурсами и результатами реализации программ.

5 Закон «Об оценке результатов деятельности государственных учреждений» - Government Performance Results Act (GPRA), 1993г.

GPRA определял несколько целей, из которых исходила государственная политика бюджетных расходов, и основные пути достижения этих целей:

· укрепление доверия народа к федеральному правительству;

· совершенствование процедур выработки программных целей, измерения социальной и экономической эффективности реализации программ, совершенствование отчетности об их выполнении;

· повышение социальной эффективности программ и усиление ответственности государственных органов за результаты их осуществления;

· помощь руководителям федеральных министерств в налаживании работы, ориентируясь на конечный результат;

· повышение качества законодательных решений;

· совершенствование государственного управления на федеральном уровне.

Вокруг этих целей строилась вся система планов и отчетов, служащая для взаимоувязки ресурсов и результатов. Следует также подчеркнуть, что до массового применения в федеральных министерствах новые концепции прошли проверку в пилотных министерствах. В своих основных чертах указанные цели, концепции, а также система планов и отчетов действуют в США по сей день.

В систему планов и отчетов входят следующие документы:

· Стратегический план (на 5 лет);

· План работы на год (Annual Performance Plan);

· Отчет о выполнении плана работы на год (Annual Performance Report).

ФРАНЦИЯ

Региональные и муниципальные органы власти должны следовать законодательно определенным стандартам представления бюджета и ведения бухгалтерского учета для всех организаций общественного сектора (ежегодность, всеобщность, разделение текущего и капитального бюджета, сбалансированность бюджета). Также действует система жесткого контроля за соответствием применяемых практик стандартам учета. Внутренний контроль осуществляется общественным бухгалтером, внешний - представителем государства на каждой территории (префектом).

Региональные и муниципальные органы власти должны ежегодно публиковать различные документы, характеризующие их деятельность, для государственного контроля. Законодательно муниципальные институты различаются по величине: муниципалитеты с населением больше 10 тысяч человек должны предоставлять 11 финансовых показателей, ежегодный финансовый отчет о деятельности всех муниципальных компаний; самые маленькие муниципалитеты должны отчитываться по 6 финансовым показателям и предоставлять характеристику долга по состоянию на конец года.

К этим показателям относятся:

· текущие расходы на душу населения;

· прямые налоговые доходы на душу населения;

· текущие доходы на душу населения;

· капитальные расходы на душу населения;

· долговая нагрузка на душу населения;

· субсидии на душу населения;

· доля расходов на зарплату и начисления на нее в структуре текущих расходов.

Эти показатели позволяют сравнивать региональные и муниципальные органы власти друг с другом для целей оценки финансового результата их деятельности.

ВЕЛИКОБРИТАНИЯ

В Великобритании концепция «наибольшей ценности», разработанная Счетной комиссией, была переработана в стандарты предоставляемых общественных услуг. Она используется на национальном и на местном уровнях для каждодневного управления наиболее важными общественными услугами, а также для определения формы предоставления этих услуг. Цели и стандарты отчетности определяются ежегодно (показатели деятельности, представляющие наибольшую ценность). Посредством регулярных аудиторских проверок определяется, насколько предоставляемые общественные услуги удовлетворяют нуждам населения, насколько они экономически эффективны, соответствует ли качество определенному уровню и спросу.

Согласно принципу эффективности использования средств - «качество за деньги» (Value for money) общественные средства должны расходоваться в соответствии с законом и разумно. Счетная комиссия проводит оценку эффективности использования средств в отдельных областях в сфере ответственности местных администраций (исполнение расходных полномочий местными органами власти, сбор местных налогов, финансирование расходов на окружающую среду), и регулярно публикует доклады, содержащие практические советы по вопросам управления на местном уровне.

Концепция оценки результативности (Best Value) состоит из двух частей:

План повышения результативности (Best value performance planning) оценивает результативность предоставляемых услуг относительно стандартов и целей, установленных на государственном и местном уровнях. Выстраиваются приоритеты политики и ставятся цели улучшения результативности.

Фундаментальный анализ результативности (Fundamental best value reviews) должен определить, что следует улучшить и как это сделать.

Анализ каждой услуги должен показать, в какой степени местная администрация соблюдает принцип постоянного повышения результативности в предоставлении услуг.

3. Требования к внедряемым системам бюджетирования

бюджет власть международный

Система бюджетирования, которая будет внедряться на предприятии должна:

1. Иметь центральную базу данных для ведения бюджетов. Это позволяет организовать единое информационное пространство предприятия и устранить проблему противоречия данных в управляющей компании и филиалах.

2. Обеспечить гибкую настройку бюджетной модели. Модель будет часто меняться, поскольку предприятие реагирует на изменение рынка. Поэтому система бюджетного управления должна оперативно перестраиваться под новые требования менеджмента.

3. Обеспечивать сбор и консолидацию первичных данных из различных учетных систем. Чтобы вести бюджеты в центральной базе данных управляющей компании корпорации, необходимо создать согласованную базу нормативно-справочной информации и обеспечить сбор и выверку фактических показателей исполнения бюджетов из различных учетных систем.

4. Обеспечивать обработку и хранение больших объемов данных. Система должна обеспечивать обработку массива данных порядка десятков Гб без потери производительности при работе на сервере средней стоимости.

5. Обеспечивать обмен данными c удаленными подразделениями. Система должна поддерживать сбор плановых и фактических данных по бюджетам из удаленных подразделений по существующим каналам связи, поскольку высокоскоростной доступ в Интернет является сложной и дорогостоящей задачей.

6. Предоставлять знакомые пользователям инструменты ввода бюджетных данных. Удаленные подразделения участвуют в планировании наравне с Управляющей компанией. Чтобы не переучивать персонал на местах, система автоматизации бюджетирования должна обеспечивать ввод данных знакомыми пользователю инструментами. Идеальный случай, если это будет MS Excel.

7. Обеспечивать ведение управленческого учета. Первичный учет на предприятиях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности. А собственникам и менеджерам для определения прибыльности бизнеса необходимы данные управленческого учета. Система должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета, собранных из филиалов, в данные управленческого учета. Это позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов.

8. Обеспечивать разграничение прав доступа пользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждения бюджетов.

9. Предоставлять инструменты для создания разнообразных аналитических отчетов. Бюджет по своей природе многомерен и анализируется доходы и расходы в разных разрезах: по центрам финансовой ответственности, видам деятельности, статьям бюджетов, проектам, продуктам и т.д. Не менее важно получение консолидированных отчетов и показателей. Аналитические отчеты должны поступать к руководству корпорации и филиалов оперативно, и желательно, чтобы пользователь мог их создавать, менять и т.д. самостоятельно, без программирования, чтобы не загружать IT-службу.

Дополнительным требованием являлись успешные внедрения системы в крупных многофилиальных организациях страны. Для нас было очень важным, чтобы поставщик системы хорошо понимал специфические проблемы и имел положительный опыт их решения.

Заключение

Внедрение системы бюджетирования позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой. Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать "узкие" места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Бюджетирование можно рассматривать как технологию управления бизнесом организаций через бюджеты, включая постановку целей, контроль исполнения, подведение итогов, анализ и внесение необходимых корректив. На основании предложенных в работе современных технологий бюджетирования, организация может выбрать свой путь, наиболее приемлемый для данных условий.

Для более эффективного внедрения систем бюджетирования необходимо анализировать зарубежный опыт и возможности корпорации на существующий момент при существующих ресурсах, в которой она будет внедряется технология бюджетирования.

Список используемых источников

1. Аналитический сайт «Зарубежный опыт внедрения бюджетирования, ориентированного на результат» http://www.cifn.kz/ publication

2. “Бюджетирование деятельности промышленных предприятий”, Щиборщ К.В., М.: Издательство “Дело и Сервис”, 2001г. - 544с.

3. Вахрушева О.Б. Управленческий учет : учебное пособие / О.Б. Вахрушева. - Хабаровск : РИЦ ХГАЭП. 2003. - 164с.

4. Вахрушена М.А. Бухгалтерский управленческий учет :учебное пособие / М.А. Вахрушена. - М. : ЗАО «Финстатинформ» - ООО «МЦУПЛ», 2000. - 358с.

5. “Планирование и контроль: концепция контроллинга”: Хан Д.; Пер. с нем., М: Издательство “ Финансы и статистика” Москва 2004 - 800с. http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=481785

Размещено на Allbest.ru