Методи обліку доходів і витрат підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Актуальність та необхідність оволодіння основами бюджетування як методом обліку доходів і витрат підприємства зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансово-господарську діяльність знаходячись під постійним впливом несприятливих внутрішніх та зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансової кризи та банкрутства. Лише досвідчене планування роботи підприємства та грамотне управління може запобігти від непотрібних фінансових втрат, підвищити рентабельність, правильно та вчасно змінити стратегію. Структурна перебудова економіки держави та прискорення темпів її зростання значною мірою залежать від досконалості системи управління фінансовими ресурсами на мікроекономічному рівні. За сучасних умов, інформаційна база, яка є основою для фінансового менеджменту, на вітчизняних підприємствах не є досконалою саме внаслідок того що:

- в основі інформаційного забезпечення покладено дані бухгалтерського обліку з орієнтацією переважно на користувачів інформації, які не впливають на управлінські рішення;

- переважно при представленні поточної та оперативної інформації управлінському персоналу відсутня її формалізація й систематизація;

- невикористання планування, зокрема фінансового є значною перешкодою щодо побудови ефективної діяльності підприємства на перспективу.

Об'єкт дослідження - процес планування в системі управління на підприємствах.

Предмет дослідження - сукупність методичних і прикладних аспектів планування на основі бюджетного методу.

Мета дослідження полягає в уточненні і розкритті теоретичних положень щодо використання бюджетування, а також огляд механізму покращення системи управління фінансовими ресурсами при впровадженні бюджетування на підприємствах.

Задачі курсової роботи:

1. Вивчити поняття «бюджетування»

2. Виділити види бюджетів та особливості кожного з них.

3. Розробити фінансовий план

Для вирішення поставлених задач в роботі використовувались методи: аналізу та синтезу при обґрунтуванні сутності та місця бюджетування в системі фінансового управління; методи порівняльних характеристик при визначенні доцільності впровадження бюджетування на підприємствах.

Інформаційною базою курсової роботи виступають наукові праці економістів у сфері управління підприємством та в сфері фінансового менеджменту, навчальні посібники, періодичні видання.



1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ Бюджетування як прогресивного методУ обліку доходів і витрат підприємств

1.1 Сутність та проблематика бюджетування

В умовах обмеженості фінансових ресурсів, які держава здатна спрямувати на економічне зростання, особливої актуальності набувають питання вдосконалення процесу бюджетування та програмно-цільового методу формування бюджету щодо посилення важелів бюджетної політики як інструмента підвищення ефективності використання бюджетних коштів. Протягом останніх років в Україні спостерігається негативна тенденція розвитку процесу бюджетування. Тому є надзвичайно актуальним завданням вирішення питань, які потребують наукових досліджень, зокрема оптимізація процесу управління бюджетними видатками, визначення їх структури та контроль за ефективним використанням бюджетних коштів.

Багато вітчизняних та іноземних вчених зробили вагомий внесок у розроблення теоретичних та прикладних засад бюджетування на підприємстві: О.Амоша, Є.Ананькіна, В.Андрієнко, С.Аптекар, І.Балабанов, М.Білик, І.Бланк, В.Бочаров, Б.Буркінський, Ф.Бутинець, В.Гамаюнов, В.Геєць, С.Голов, А.Дайле, С.Данілочкін, Н.Данілочкіна, М.Данилюк, Р.Дафт, М.Долішній, К.Друрі, О.Жамойда, А.Загородній, А.Іонова, Д.Ірвин, А.Калюкін, З.Клеменова, М.Колісник, О.Крайник, П.Кузмішин, О.Кузьмін, В.Лещій, І.Луніна, С.Майерс, І.Мейтленд, В.Мікловда, Д.Новіков, Дж.Обер-Кріє, Г.Партин, Ю.Пасічник, А.Поддєрьогін, О.Попов, Т.Примак, Ю.Прінін, М.Романовський, Д.Ру, В.Самочкін, Н.Селезньова, Д.Сігел, Т.Сізова, Д.Сульє, О.Терещенко, О.Тимофеєва, Д.Хан, В.Хруцький, Л.Чижевська, М.Чумаченко, А.Чухно, А.Шеремет, Д.Шим, К.Щіборщ та інші.



Таблиця 1.1 - Визначення понять «бюджет» та «бюджетування»

№ п/п	Автор	Трактування
1	2	3
1	Джай К. Шим, Джойл Г. Сігел	«Бюджет» - процес колективний, який дає змогу погодити діяльність підрозділів усередині компанії і підпорядкувати її загальній стратегічній меті.»
2	В.Е. Керимов	«Бюджет - інструмент управління фінансами на рівні підприємства, що не включає розроблення бюджетів на рівні окремих підрозділів, на основі яких здійснюють контроль за центрами відповідальності.»
3	О.С. Стоянова	«Бюджет - це кількісне втілення плану, що характеризує доходи і витрати на певний період, і капітал, який необхідно залучити для досягнення заданих планом цілей підприємства.»
4	Ю. Брігхем та Л. Гапенські	«Бюджет - це план, який у деталях розкриває проектовані витрати і прибутки протягом певного майбутнього періоду.»
5	С. Ковтун	«Бюджет»- це технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат підприємства, отриманих від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані та фактичні показники.

Таким чином, поняття бюджетування вивчалось багатьма вченими, але й сьогодні, в умовах трансформації та стабілізування економіки, у понятті бюджетування з'являється багато нових аспектів, які повинні братись до уваги у подальшій діяльності підприємств.

Бюджетування --це специфічна форма бюджетного менеджменту, його важлива складова, пов'язана з розробкою та аналізом бюджетів, окремих кошторисів і державних програм на основі альтернативних варіантів.

Процес бюджетування став поступово поширюватися на різні сфери фінансів. Його становлення й розвиток на макроекономічному рівні у сфері державних фінансів значно вплинули на мікроекономічний рівень -- корпоративні фінанси, управління фінансовою діяльністю суб'єктів господарювання. Цей вплив мав позитивні результати для фінансової практики та певні негативні наслідки для теорії фінансової науки.

У своєму розвитку методи, технології та процедури бюджетного менеджменту у країнах Заходу за останніх 50 років зазнали швидких і суттєвих змін: від традиційного бюджету, бюджету від результатів (виконання), базового бюджетування, бюджетування "з нуля", бюджетування "sunset" до бюджету на основі цільових програм. Починаючи з 60-х років XX століття відбувається рішучий перехід до планування бюджету й управління ним на основі аналізу альтернатив. У зв'язку з цим останніми десятиліттями в західних країнах набули поширення програмно-цільові бюджети (в тому числі на середньо- й довгостроковий періоди), відомі також як бюджети пріоритетів. Вони призначені для реалізації загальнонаціональних стратегічних інтересів, відповідно до яких окремим відомствам, галузям, регіонам, програмам, проектам, грантам виділяються ліміти коштів. Західні економісти (Діккі Террі, Друрі К., Кінг Альфред М., Майєр Е., Райан Б., Фалуді А., Фостер Дж., Хан Д., Хорнгрен Ч.Т., Шим Джей К) дуже високо оцінюють систему програмно-цільового управління бюджетом. Деякі з них навіть вважають, що вона ознаменувала революцію у сфері бюджетного менеджменту. Найбільш інтенсивний розвиток система програмно-цільового управління бюджетом і споріднені з нею технології дістали у Сполучених Штатах Америки та країнах Західної Європи. Великого значення набули питання програмування бюджету, у тому числі на середньо- й довгостроковий періоди [3, с.621].

Таким чином, на сьогоднішній день вважається, що найсучаснішою, найбільш прогресивною й ефективною формою бюджетування є програмно-цільове бюджетування.

Світова практика виділяє такі головні елементи програмно-цільового бюджетування, як:

1. стратегічне планування діяльності органів державної влади та його складова фінансове стратегічне планування (перший етап циклу бюджетування);

2. середньострокове бюджетування, що визначає певні часові фіскальні рамки для оптимального розподілу ресурсів у середньостроковій перспективі за програмами (другий етап циклу бюджетування);

3. система моніторингу й оцінки бюджетних програм і результатів діяльності їх виконавців (основою для останньої є стратегічні плани) [17, с.138].

Технічними інструментами програмно-цільового бюджетування є:

1) стратегічний план головного розпорядника бюджетних коштів;

2) середньострокові фіскальні рамки (обсяги доходів, видатків і джерел фінансування дефіциту на середньострокову перспективу);

3) бюджетна програма, що є інструментом реалізації бюджетування, який систематизує цілі та очікувані результати від витрачання бюджетних коштів;

4) показники виконання, що відбивають безпосередні результати (від реалізації програми) та кінцеві результати діяльності органів державної влади (показники реалізації стратегії).

Недоліком програмно-цільового бюджетування є досить докладний періодичний аналіз усіх програм, що потребує значних людських ресурсів і часто фінансових витрат. До моменту завершення аналізу та прийняття управлінських piшень може виникати невизначеність щодо майбутнього фінансування програм.

Аналіз досвіду багатьох країн із запровадження програмно-цільового бюджетування допомагає зробити висновки, що наведені нижче.

1. Програмно-цільове бюджетування є дуже важливим, та лише одним зі структурних елементів цілої низки реформ державного управління, спрямованих на поліпшення діяльності державних установ.

2. Запровадження програмно-цільового бюджетування передбачає наявність ефективної системи фінансового контролю, звітності та аудиту. Обов'язковим елементом є побудова систем моніторингу та оцінки програм і діяльності їх виконавців.

3. Є труднощі при вимірюванні результатів. У деяких випадках вплив програми може виявити себе лише через якийсь час після виконання певних завдань програми (або програми в цілому), і тому інколи результативність окремих етапів реалізації програми може бути непоказовою або помилковою.

4. Програмно-цільове бюджетування впроваджується поступово: окремі його елементи спочатку вводяться й перевіряються, а з часом, тобто з розвитком самого процесу бюджетування, модифікуються. Країнам, які першими запровадили цю форму бюджетування (США, Австралія), знадобилося багато років для розробки ідей та втілення їх у життя, крок за кроком. І сьогодні вони постійно вдосконалюють цю систему [15, с.163].

5. Майже всі країни, що переходили до програмно-цільового бюджетування, мали складнощі, пов'язані з недооцінкою поставлених завдань, браком спеціально підготовленого персоналу в міністерствах та відомствах, і в першу чергу в бюджетному департаменті міністерства фінансів, а також підтримуючих інформаційних систем.

Бюджетування - це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Підготовка бюджетів починається з розробки функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. На основі бюджетів підрозділів готується загальний бюджет підприємств [20, с.18].

Зведений бюджет - це сукупність бюджетів, узагальнюючих майбутні операції всіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів: операційні та фінансові.

Операційні бюджети - це сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток. До операційних належать бюджети продажів, виробництва, собівартості реалізованої продукції тощо, а узагальнюючим є бюджетний звіт про прибуток.

Фінансові бюджети - це сукупність бюджетів, які відображають заплановані грошові потоки і фінансовий стан підприємства.

Визначальними характеристиками бюджету підприємства є формалізація (кількісне вираження), централізація і ”наскрізний характер” (системність).

Поняття ”кількісне вираження” означає, що бюджет - це насамперед набір цифр. План же, крім бюджетних цифрових показників, як правило, містить у собі перелік конкретних заходів щодо досягнення економічних показників.

Іншим істотним моментом є те, що бюджет охоплює тільки централізовано встановлювані апаратом управління (директивні) показники для окремих підрозділів (центрів відповідальності). Методологія бюджетування на окремих підприємствах може відрізнятися. Має місце планування ”зверху вниз” (проекти бюджетів підрозділів розробляють служби апарату управління); ”знизу нагору” (проекти бюджетів розробляють безпосередньо підрозділи); зустрічне планування (проекти бюджетів розробляють підрозділи з наступним коригуванням службами апарат управління). Однак, в кінцевому підсумку, затвердження бюджетних показників бюджетів здійснюється ”апаратом управління (директивним органом) - підрозділ (центр відповідальності за виконання затверджених показників бюджетів)”.

У такий спосіб показники бюджетів завжди встановлюються ”зверху вниз” центральним органом (апаратом управління) підприємства й обов'язкові до виконання структурними підрозділами - центрами відповідальності (за винятком довгострокового індикативного бюджету, що встановлює цільові орієнтири стратегії розвитку підприємства на довгострокову перспективу і носить рекомендаційний характер для підрозділів підприємства.

На противагу цьому, не всі показники плану передбачають зворотний зв'язок у формі контролю й оцінки виконання. Бюджет містить у собі лише цільові показники, що встановлюються центральним органом (апаратом управління) підприємства, які об'єкт бюджетування (наприклад, структурний підрозділ) зобов'язаний виконати.

Набір цих показників може сильно варіювати залежно від повноважень по веденню господарської діяльності, делегованих керівництву підрозділу. Наприклад, відособлене дочірнє підприємство холдингової компанії може одержати бюджет у формі однієї цифри - показника чистого прибутку. Бюджет же виробничих підрозділів (цехів), цілком включених в основний виробничий (технологічний) цикл підприємства, може складатися з значного переліку показників [26, с.23].

Бюджетування має наскрізний характер. ”Наскрізний” характер бюджетування (системність) означає, що в бюджетному процесі сукупність бюджетів окремих центрів відповідальності в обов'язковому порядку формує зведений бюджет підприємства в цілому. Іншими словами, в кінцевому підсумку об'єктом бюджетування служить бізнес підприємства як єдине ціле, і показники бюджетів для окремих підрозділів і по окремих сегментах господарської діяльності встановлюються, виходячи з критерію максимізації кінцевих фінансових результатів підприємства в цілому, а не лише підвищення ефективності конкретного окремого сегмента.

Отже, бюджет - це ”верхівка айсберга”, формалізоване вираження витрат і ефекту по сукупності затверджених планових (управлінських) рішень для компанії в цілому й у розрізі окремих підрозділів і сегментів діяльності. Бюджет не може існувати поза планом, так само як форма не може існувати поза змістом. З іншого боку, - планування на підприємстві може здійснюватися без складання зведеного бюджету, як розробка цільових показників для окремих підрозділів і по окремих сегментах виробничо-фінансового циклу, без ”наскрізного” охоплення бізнесу.

Бюджет підприємства, як і бюджет держави, завжди розробляється на визначений часовий інтервал, що називається бюджетним періодом. Підприємство може одночасно складати кілька бюджетів, що розрізняються за тривалістю бюджетного періоду (поточний квартальний бюджет, середньостроковий річний бюджет, довгостроковий ”бюджет розвитку” на 3-5 років і т.д.). Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є однієї з важливих передумов ефективності системи бюджетного планування в цілому.

Варто також розрізняти поняття бюджет і бюджетування. Бюджет, - це насичений кількісними показниками документ, відповідно до якого підприємство веде свою господарську діяльність. Бюджетування - це процес складання і реалізації даного документа в практичній діяльності підприємства.

Бюджетування розглядають з трьох основних позицій:

1. Процес трансформації планів діяльності підприємства в показники доходів і витрат, платежів і надходжень, тобто в фінансово-економічні показники;

2. Інструмент підвищення відповідальності керівників за витрати досягнення поставлених цілей і одержання конкретних результатів;

3. Технологію інформаційно-аналітичної підтримки управління, призначену для підвищення економічної обґрунтованості рішень, що приймаються керівництвом.

Бюджетування дозволяє підприємству отримати переваги перед конкурентами через створення ефективної системи управління ресурсами. На основі інтеграції управлінських та інформаційних технологій підвищення ефективності управління також стало реальним [9, с.76].

Бюджети містять інформацію, яка є базою для прийняття управлінських рішень з метою підвищення ефективності діяльності не лише підприємства в цілому, а й усіх його центрів відповідальності (структурних підрозділів) та господарських одиниць, оцінки діяльності менеджерів усіх ієрархічних рівнів, забезпечення ефективного використання матеріальних, трудових, фінансових та інвестиційних ресурсів.

Бюджетування можна охарактеризувати як цілісну інтегровану інформаційну систему, яка забезпечує взаємозв'язок і взаємоузгодженість процесів планування, контролю, аналізу та прийняття управлінських рішень на рівні окремих структурних підрозділів та підприємства в цілому [5, с.84].

Сутність бюджетування полягає в плануванні діяльності підприємства відповідно до стратегічних і тактичних цілей, яке втілюється в конкретних показниках бюджетів, спрямованих на виконання конкретних корпоративних завдань, дані яких ідентифікуються засобами бухгалтерського обліку.

Бюджети - це засіб здійснення контролю. З цією метою фактичні дані порівнюють із бюджетними. Виявлені відхилення аналізують причини, на основі чого приймають відповідні управлінські рішення.

Основним завданням бюджетування є забезпечення управлінців інформацією про діяльність окремих центрів відповідальності та підприємства в цілому через механізм виконання бюджетів. Для комплексної оцінки діяльності центрів відповідальності вводять контрольні показники виробничо-господарської діяльності [29, с.73].

Впровадження системи бюджетування передбачає кілька етапів:

- бізнес-діагностику,

- формування концепції,

- визначення цілей,

- завдань і принципів побудови,

- складу й структури системи бюджетування.

Діагностика підприємства дає змогу оцінити поточний стан системи управління та ефективність діючої системи фінансового планування і контролю з точки зору повноти, достовірності та оперативності надання інформації різним рівням управління для прийняття рішень. Структура системи бюджетування ґрунтується на визначенні центрів фінансової відповідальності, форм і регламентів.

Після цього описують процеси планування, контролю та аналізу, визначають порядок розробки та впровадження системи, що передбачає побудову:

- основного консолідованого, зведеного (генерального) плану;

- бюджетів окремих структурних підрозділів.



1.2 Процес бюджетування

Процес бюджетування зазвичай охоплює такі основні стадії:

1. Доведення основних напрямів політики компанії до осіб, котрі відповідають за підготовку бюджетів.

2. Визначення обмежувальних чинників.

3. Підготовка бюджету продажу.

4. Попереднє складання бюджетів.

5. Обговорення бюджетів із вищим керівництвом.

6. Координація й аналіз обговорених бюджетів.

7. Затвердження бюджетів.

Рисунок 1.1 - Бюджетування

Мета бюджетування:

- здійснення періодичного планування;

- забезпечення координації, кооперації та комунікацій;

- змусити менеджерів кількісно обґрунтувати їхні плани;

- забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства;

- створення основи для оцінки і контролю виконання;

- мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації;

- виконання вимог законів і контрактів.

Рисунок 1.2 - Етапи постановки системи бюджетування

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає змогу передбачати майбутні проблеми і визначати найкращий спосіб удосконалення стратегічної мети.

Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, мірою здійснення цих операцій вони перетворюються на базу для оцінки діяльності менеджерів.

Порівняння фактичних результатів із запланованими дає змогу визначити ефективність і результативність діяльності.

Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення окресленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників.

Оскільки річний бюджет є частиною довгострокового бюджету і відображає певний етап на шляху досягнення стратегічної мети, насамперед необхідно поінформувати всіх зацікавлених осіб про політику компанії на бюджетний період.

Тому першим етапом бюджетування є доведення інформації щодо політики компанії вищим керівництвом до керівників підрозділів та інших осіб, що безпосередньо беруть участь у підготовці бюджетів.

Ця інформація звичайно стосується обсягу й асортименту продукції, цінової політики, ринків збуту тощо.

З огляду на те, що можливості виробництва і реалізації продукції найчастіше обмежені попитом, потужністю або іншими чинниками, до початку розробки бюджетів треба визначити і врахувати ці обмежувальні чинники [24, с.306].

Відправною точкою для бюджетування є бюджет продажу.

Бюджет продажу (Sales Budget) -- операційний бюджет, що містить інформацію про запланований обсяг продажу, ціну й очікуваний дохід від продажу кожного виду продукції (товарів, послуг).

Оскільки цей документ відображає майбутній продаж, що його здійснюватиме підприємство, то зрозуміло, що він визначає і обсяг виробництва продукції (або обсяг закупівлі товарів) та витрати різних видів ресурсів.

Отже, попереднє складання всіх операційних і фінансових бюджетів здійснюють після розробки проекту бюджету продажу.

Статичний бюджет - це план, що не передбачає зміни обсягів, норм і нормативів витрат та цін.

Статичні бюджети поділяються:

1. Бюджет через прирощення.

2. Пріоритетний бюджет.

3. Бюджет “з нуля”.

Найпоширенішими методами складання бюджетів є: бюджетування через прирощення і бюджетування "з нуля".

Бюджетування через прирощення (Incremental Budgeting) -- складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді.

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду коригують з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки.

Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення. Але цей метод має суттєву ваду. Насамперед, у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносять на наступний період.

У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування [11, с.115].

Бюджетування "з нуля" (Zero Base Budgeting) -- це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.

Бюджетування "з нуля" вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів.

На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дає змогу виявити проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Водночас бюджетування "з нуля" -- дорожчий підхід, оскільки потребує значних витрат часу та коштів.

Бюджет через прирощення складається виходячи з фактичних даних, досягнутих у попередньому бюджетному періоді.

Переваги: невелика кількість аналітичних та розрахункових робіт.

Недоліки: помилки минулих періодів можуть бути перенесені на наступні періоди.

Пріоритетний бюджет нагадує попередній бюджет, але додатково проводиться розгляд альтернативних варіантів. Наприклад, деяка зміна асортименту продукції, оновлення асортименту продукції, часткова зміна покупців та цін на продукцію.

Бюджет “з нуля” передбачає розробку бюджетів, нібито підприємство здійснює свою діяльність вперше.

Недоліки: значна кількість розрахункових робіт і можливе залучення спеціалістів зі сторони.

Переваги: здійснюється бюджетування на науковій основі.

Бюджетування через прирощення (Incremental Budgeting) - складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнених у попередньому періоді.

Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує великих витрат на розрахунки.

Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло чималого практичного поширення. Однак цей метод має суттєву ваду. Передусім у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат, а досягнені результати автоматично переносять на наступний період.

У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Бюджетування "з нуля" (Zero Base Budgeting ) - це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.

Бюджетування "з нуля" потребує від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів виористання ресурсів.

На відміну від бюджетування через прирощення цей метод дає змогу виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування. Водночас бюджетування "з нуля" - дорожчий підхід, оскільки потребує чималих витрат часу та коштів [18, с.95].

1.3 Бюджетування як прогресивний метод обліку доходів та витрат

Процес бюджетування на підприємстві включає складання оперативного, фінансового і зведеного (консолідованого) бюджетів, управління і контроль за виконанням бюджетних показників.

Бюджети, що застосовуються в системі оперативного фінансового планування, класифікуються за рядом ознак.

В процесі бюджетування враховуються такі чинники:

- стадії життєвого циклу продукту;

- постійні і змінні потреби покупців;

- рівень конкуренції; трудові ресурси;

- тенденції у розвитку технології;

- рівень підприємницького і фінансового ризику;

- потреби і ресурси виробництва;

- запаси на складі;

- вартість сировини;

- маркетингові і рекламні умови;

- ціноутворення на товари (послуги);

- моральне старіння товарів і послуг тощо.

Бюджетування здійснюється “знизу нагору” і “зверху донизу”. Підготовка до бюджетування включає функціонально-вартісний аналіз виробництва і реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) та визначення рівня, до якого можуть бути знижені витрати за одночасного збільшення прибутку, збереження якості й обсягу товарів (послуг).

До переваг бюджетного планування відносяться:

- надання структурним підрозділам більшої самостійності у витрачанні коштів, економію бюджету фонду оплати праці, що сприяє підвищенню матеріальної зацікавленості працівників в успішному виконанні планових завдань;

- зменшення непродуктивних витрат робочого часу працівників фінансової служби за рахунок мінімізації кількості контрольних параметрів бюджетів;

За складання бюджету “зверху донизу” бюджет направляється від керівництва до менеджера структурного підрозділу для його деталізації та розроблення рекомендацій.

Рисунок 1.3 - Класифікація основних видів бюджетів

Консолідований (зведений) бюджет складається з інтегрованих один з одним бюджетів, що відбивають очікування керівництва щодо продаж, витрат, інших фінансових операцій у наступному періоді.

Консолідований бюджет - це скоординований за всіма підрозділами і функціями план діяльності підприємства загалом, що об'єднує блоки окремих бюджетів і характеризує інформаційний потік для прийняття і контролю управлінських рішень в області фінансового планування.

Зведений (консолідований) бюджет поділяється на дві частини:

- Операційний бюджет (operating budget).

- Фінансовий бюджет (financial budget).

Операційний (поточний, періодичний, оперативний) бюджет - це система бюджетів, що характеризує доходи і витрати за операціями або окремими функціями підприємства. Операційний бюджет включає:

- Бюджет продаж (sales budget).

- Бюджет виробництва (production budget).

- Бюджет витрат (єдиний, або за видами витрат: закупівлі і використання матеріальних витрат, трудових, позавиробничих, адміністративних та витрат на збут).

- Бюджетний звіт про прибутки і збитки.

Фінансовий бюджет - це план, в якому відображаються обсяг і структура грошових коштів та їх використання. Фінансовий бюджет включає:

- Бюджет грошових коштів;

- Бюджет капітальних інвестицій;

- Прогнозний бухгалтерський баланс.

Фінансовий бюджет складається на базі інформації бюджетного звіту про прибутки і збитки. Бюджет не має стандартизованих форм. Найбільш широко використовується структура зведеного (консолідованого) бюджету з виділенням оперативного і фінансового бюджетів.

Програма складання бюджету продаж включає п'ять стадій:

перша стадія - аналіз руху продаж (аналіз реалізації продукції (sales) за ряд попередніх років за видами продукції, регіонами, типом покупців, сезонністю, основними товарними групами та їх динамікою, що викликано нерівномірним щорічним приростом продаж, що впливає на розроблення прогнозу);

друга - аналіз чутливості основних ринків збуту (врахування загального економічного розвитку, фаз циклу - спад, піднесення тощо);

третя - вивчення можливостей реклами своїх товарів, кооперації, умов кредитування, що впливають на обсяг реалізації.

четверта - аналіз інформації про вартість невиконаних замовлень та тенденції щодо нових замовлень на продукцію підприємства, що особливо важливе для продукції з тривалим виробничим циклом;

п'ята - розрахунок продаж за окремими товарними групами і загалом по підприємству. Це кінцева фаза складання бюджету продаж, коли формується основна стратегія та обсяг продаж [10, с.245].

В процесі бюджетування розробляють різні види бюджетів залежно від цільового призначення, об'єкта бюджетування, змісту показників, методів та строку розроблення, способу складання та напрямків побудови. Застосовуючи на практиці існуючі методи розробки бюджетів, кожне підприємство визначає для себе, який із бюджетів йому розробляти в першу чергу, беручи до уваги “вузькі місця”. Оскільки найчастіше “вузьким місцем” діяльності підприємства є обсяг реалізації продукції, то, насамперед, складають бюджет продажу, так як від обсягів продажу і вартості реалізації залежить обсяг виробництва, собівартість, прибуток, ціни тощо. Цей бюджет визначає рівень і характер усієї діяльності підприємства, впливає на інші бюджети, складені на основі його інформації. Прогноз продажу є основою планування виробництва, а бюджет продажу - основою бюджету виробництва [2, с.184]. Бюджет виробництва показує, скільки одиниць продукції необхідно виготовити, щоб забезпечити запланований обсяг продаж і необхідний рівень запасів. На основі бюджету виробництва і бюджету продаж складають бюджет прямих матеріальних витрат, прямих витрат на оплату праці, інших операційних витрат, виробничіичих витрат, бюджети адміністративних витрат та витрат на збут.

Бюджет капітальних інвестицій відображає планові витрати, вибір проектів і джерел фінансування, спрямовує розвиток підприємства й ефективність його діяльності. Цей бюджет впливає на бюджет руху грошових потоків, бюджет прибутків і збитків, на бухгалтерський баланс. Бюджети розробляють менеджери усіх підрозділів підприємства, але головну роль у консолідації та аналізі цих розробок відіграє фінансовий відділ (фінансовий менеджер) або економічна служба в залежності від структури управління підприємством. Він або вони визначає (визначають) напрями вдосконалення розрахунків для забезпечення необхідного фінансового результату. В процесі бюджетування здійснюють аналіз, який дає змогу визначити можливості зростання прибутку [2, с.193].

Таким чином, у ході аналізу літературних джерел була розкрита сутність поняття бюджетування. Зроблено висновок, що це один із найпрогресивніших методів обліку доходів та витрат підприємства. В свою чергу, бюджетування лише з найкращими менеджерами буде мати найбільшу ефективність для підприємства. Процес планування стосується не лише однієї людини на підприємстві при впровадженні, а це важкий процес, який охоплює робітників всіх підрозділів. Бюджет складається не лише спираючись на фактичні показники минулих періодів, а це сукупність економічних, аналітичних та фінансових блоків, які базуються на інформаційно - аналітичному підґрунті. Бюджет - це не лише план, а ще це метод контролю. На початку періоду бюджет - це норматив, а в кінці - це засіб контролювання, за допомогою якого менеджери мають змогу порівняти фактичні показники з запланованими та з'ясувати причини відхилень, та запобігти їх на наступні періоди.



2. ФІНАНСОВИЙ ПЛАН

Фінансовий план - це план формування, розподілу і використання фінансових ресурсів. Фінансові плани складаються окремими підприємствами, організаціями, установами, їх об'єднаннями (баланси доходів і видатків, кошториси, бізнес-плани, платіжні календарі); на рівні міністерств, відомств, державних комітетів, державних цільових фондів; в розрізі окремих територій (місцеві бюджети), а також на рівні країни в цілому (Державний бюджет України, зведений бюджет, зведений баланс фінансових ресурсів).

Складання фінансового плану може відбуватися в три етапи:

1. Аналіз очікуваного виконання фінансового плану поточного року.

2. Розгляд та вивчення виробничих, маркетингових показників, на підставі яких розраховуватимуться планові фінансові показники.

3. Розробка проекту фінансового плану.

Фінансовий план є ключовим розділом бізнес-плану. Головна мета фінансового плану -- узагальнити основні положення всіх попередніх розділів бізнес-плану, зводячи їх в одне ціле у вартісній формі, та обґрунтувати доцільність реалізації даного підприємницького проекту з економічного погляду.

Особливий інтерес до фінансового плану пов'язаний з тим, що в ньому:

- узагальнюються у вартісній формі результати розробки решти розділів бізнес-плану;

- кількісно визначається потреба даного бізнесу в інвестиціях;

- обґрунтовується висновок щодо економічної доцільності реалізації підприємницького проекту.

У процесі розробки цього розділу бізнес-плану слід враховувати такі його особливості:

по-перше у багатьох відношеннях фінансовий план є найменш гнучкою за формою частиною бізнес-плану. На відміну від інших розділів він має містити відповідний перелік фінансових документів (у тому числі таблиць і графіків). Жорсткі вимоги до опрацювання цих документів спричиняються необхідністю забезпечення єдиної методики розрахунків фінансових показників. Це означає, що потенційний інвестор або кредитор може самостійно за стандартною методикою провести аналіз фінансової інформації, яку містить бізнес-план, оцінити фінансовий стан даної фірми та прийняти рішення щодо вкладання своїх коштів у даний проект;

по-друге, інвестори та кредитори, як правило, вимагають, щоб фінансовий план складався з перспективою на три роки (до того ж із щомісячними показниками за перший рік та щоквартальними -- за другий і третій);

по-третє, фінансовий план не може мати розбіжностей з іншими розділами бізнес-плану. Якщо, наприклад, в маркетинг-плані йдеться про наміри розгорнути широкомасштабну рекламну кампанію, то це обов'язково має знайти відображення в плані доходів і видатків. Якщо на бізнес фірми впливає фактор сезонності продажу, то його слід ураховувати, проектуючи рух готівки, тощо;

по-четверте, у зв'язку з тим, що будь-який фінансовий аналіз майбутнього неминуче характеризується певним ступенем невизначеності, у фінансовому плані доцільно опрацювати кілька сценаріїв розвитку подій. Рекомендується розробляти як мінімум два варіанти фінансових показників. Один з них має ґрунтуватися на консервативних припущеннях, а другий -- враховувати повний потенціал бізнесу;

по-п'яте, у фінансовому плані треба (по можливості) підкреслювати достовірність інформації, яку він містить. Якість первинної інформації безпосередньо позначається на точності фінансових розрахунків. Інвестори часто проводять власні дослідження з метою оцінки достовірності розрахунків у бізнес-плані. Тому у разі відхилення відповідних фінансових показників бізнес-плану від середніх по галузі, до якої належить даний бізнес, обов'язково треба дати вичерпне пояснення цього.

Бізнес-план - план реалізації певного проекту або угоди. Це не суто фінансовий план, але він містить розділи, в яких наводиться розрахунок фінансових показників, таких як затрати, прибуток, рентабельність, строк окупності затрат. Бізнес-плани обов'язково складаються у випадках приватизації підприємства, продажу контрольного пакета акцій на виробничих основах іноземному інвестору, при створенні спільних підприємств за участю держави. Крім того, кредитні установи при наданні довгострокових позик вимагають представлення підприємствами бізнес-планів для обґрунтування повернення кредитів.

Структура бізнес-плану: в перших розділах дається загальний опис проекту і вказується його мета і необхідність; характеристика товарів, робіт або результату, який досягається після завершення проекту і дає прибуток; дослідження і прогнозування ринкової ситуації, реклама, покупці і конкуренти; характеристика сировинної та експериментальної бази, забезпечення кваліфікованою робочою силою.

Заключні розділи бізнес-плану - фінансові - де надаються розрахунки прибутку і рентабельності від реалізації угоди або проекту, обґрунтовуються терміни і джерела повернення позик, а також строки окупності затрат.

Фінансовий план повинен узагальнювати матеріали бізнес плану, які необхідні для його розробки. До цього розділу надаються такі документи:

- прогноз обсягу продаж;

- баланс грошових надходжень і витрат;

- зведений баланс активів і пасивів;

- графік досягнення беззбитковості;

- баланс прибутку і його розподіл;

- планові показники фінансового стану.

Для складання фінансового плану виконуються розрахунки, які вносяться в таблиці з 2.1 до 2.12.

Фінансовий план починається з складання кошторису витрат.



Таблиця 2.1 - Кошторис витрат на виробництво промислового підприємства, тис. грн

№ з/р	Витрати	Усього на планований рік	У тому числі на IV квартал
1	2	3	4
1	Сировина й основні матеріали	40479.8	12446.2
2	Допоміжні матеріали	8736.8	2245.9
	в тому числі:
2.1	придбані сировина і матеріали, комплектуючі вироби і послуги промислового характеру	3249.7	943.7
3	Паливо	1792.7	543.3
4	Електроенергія	2851.6	669.4
5	Збір за спеціальне використання водяних ресурсів	826.9	237.9
6	Плата за користування надрами	215.1	53.8
7	Матеріальні витрати *	54902.9	16196.5
8	Амортизаційні відрахування *	8036.9	2009.2
9	Витрати на оплату праці	10181.6	2509.5
10	Єдиний внесок на загальнообов'язкове державне соціальне страхування	3828.3	943.6
11	Екологічний податок	17.1	3.4
12	Фонд охорони праці підприємства	23.1	4.4
13	Інші витрати - усього *	121	31.1
	у тому числі:
13.1	оплата послуг зв'язку	5.1	1.2
13.2	плата за оренду	48.2	13
13.3	відсотки за кредит	67.7	16.9
14	Витрати на виробництво *	77110.9	21697.7
15.	Списано витрат на невиробничі цілі	91.6	26.5
16.	Витрати на валову продукцію *	77019.3	21671.2
17	Зміна залишків незавершеного виробництва	41.2	10.3
18	Виробнича собівартість товарної продукції *	76978.1	21660.9
19	Позавиробничі витрати *	1539.5	433.2
20	Повна собівартість товарної продукції *	78517.6	22094.1
21	Товарна продукція у відпускних цінах підприємства *	94221.1	26512.9

Кошторис - це основний плановий документ, що підтверджує повноваження щодо отримання доходів та здійснення видатків, визначає обсяг і спрямування коштів для виконання ними своїх функцій та досягнення цілей, визначених на рік відповідно до бюджетних призначень.

Кошторис витрат - це фінансовий проект, складання якого дає можливість визначити як загальну суму витрат, так і ціну одного екземпляру, виробу, примірника видання тощо. Витрати - це фактичні витрати виробника (фірми) на придбання й використання всіх необхідних умов виробництва, які забезпечують досягнення кінцевого результату господарської діяльності.

Щоб знайти матеріальні витрати необхідно, скласти сировину й основні матеріали, допоміжні матеріали, паливо, електроенергію, збір за спеціальне використання водяних ресурсів, плату за користування надрами. Аналогічно для IV кварталу. Для того щоб знайти амортизаційні відрахування необхідно порахувати амортизацію будівлі, обладнання, транспортиних засобів та інших основних засобів. Знайдений результат вносимо в амортизаційні відрахування на плановий рік, а щоб знайти амортизаційні відрахування на IV квартал необхідно плановий рік поділити на 4. Щоб знайти єдиний внесок на загальнообов'язкове державне соціальне страхування необхідно витрати на оплату праці помножити на 37,6 та поділити на 100. Аналогічно знаходимо на IV квартал. Показник інших витрат знаходимо складаючи оплату послуг зв'язку, плату за оренду та відсотки за кредит. Аналогічно знаходимо на IV квартал. Витрати на виробництво розраховуємо складаючи матеріальні витрати, амортизаційні відрахування, витрати на оплату праці, єдиний внесок на загальнообов'язкове державне соціальне страхування, екологічний податок, фонд охорони праці підприємства, інші витрати. Аналогічно знаходимо на IV квартал. Витрати на валову продукцію знаходимо так витрати на виробництво мінус списані витрати на виробничі цілі. Аналогічно знаходимо на IV квартал. Зміна залишків незавершеного виробництва розраховується лише після розрахунку таблиці 2.6 результат вносимо на IV квартал, а на плановий рік цей результат множимо на чотири. Виробнича собівартість товарної продукції розраховується як витрати на валову продукцію мінус зміна залишків незавершеного виробництва. Аналогічно знаходимо на IV квартал. Позавиробничі витрати це 2% від виробничої собівартості товарної продукції. Аналогічно знаходимо на IV квартал. Повна собівартість товарної продукції це виробнича собівартість товарної продукції плюс позавиробничі витрати. Аналогічно знаходимо на IV квартал. Щоб знайти товарну продукцію у відпускних цінах підприємства необхідно повну собівартість товарної продукції помножити на 1,2. Аналогічно знаходимо на IV квартал.

Таблиця 2.2 - Розрахунок обсягу реалізації продукції та прибутку, тис.грн

№ з/р	Показники	Значення
1	2	3
1	Залишки готової продукції на складі, відвантажені і на відповідальному зберіганні на початок планованого року:
1.1	по повній собівартості	885.6
1.2	за оптовими цінами підприємства	1425
1.3	прибуток *	539.4
2	Товарна продукція на планований рік:
2.1	по повній собівартості	78517.6
2.2	за оптовими цінами підприємства	94221.1
2.3	прибуток *	15703.5
3	Залишки готових виробів на складах і товарів відвантажених на кінець року:
3.1	у днях	13.5
3.2	по повній собівартості *	2944.4
3.3	за оптовими цінами підприємства *	3533.3
3.4	прибуток *	588.9
4	Реалізація продукції в планованому році:
4.1	по повній собівартості *	76458.8
4.2	за оптовими цінами підприємства *	92112.8
4.3	прибуток *	15654

Реалізація продукції - це кінцева стадія кругообігу коштів підприємства, яка є його важливим показником. Рух товарів і коштів створює основу економічних відносин між виробниками, постачальниками, посередниками і покупцями. Для підприємства-виробника реалізація продукції є свідченням, що вона за споживчими властивостями, якістю та асортиментом відповідає і потребам покупців, суспільному попиту. Прибуток - це частина додаткової вартості, виробленої і реалізованої, готової до розподілу. Підприємство одержує прибуток після того, як втілена у створеному продукті вартість буде реалізована і набере грошової форми.

Щоб розрахувати прибуток на залишки готової продукції на складі, відвантажені і на відповідальному зберіганні на початок року необхідно від оптової ціни підприємства відняти повну собівартість. Для розрахунку прибутку товарної продукції на плановий рік необхідно відняти товарну продукцію на планований рік за оптовими цінами підприємства від товарної продукції на планований рік по повній собівартості. Залишки готової продукції на складах і товарів відвантажених на кінець року по повній собівартості розраховуємо як товарну продукцію на планований рік по повній собівартості поділити на 360 і помножити на залишки готової продукції на складах і товарів відвантажених на кінець року у днях. Залишки готової продукції на складах і товарів відвантажених на кінець року за оптовими цінами підприємства знаходимо як товарну продукцію на планований рік за оптовими цінами підприємства поділити на 360 і помножити на залишки готової продукції на складах і товарів відвантажених на кінець року у днях. Прибуток по залишкам готової продукції на складах і товарів відвантажених на кінець року це залишки готової продукції на складах і товарів відвантажених на кінець року за оптовими цінами підприємства відняти залишки готової продукції на складах і товарів відвантажених на кінець року по повній собівартості. Щоб знайти реалізацію продукції в плановому році по повній собівартості необхідно залишки готової продукції на складі, відвантажені і на відповідальному зберіганні на початок планового року по повній собівартості додати товарну продукцію на планований рік по повній собівартості і відняти залишки готової продукції на складах і товарів відвантажених на кінець року по повній собівартості. Реалізація продукції в плановому році за оптовими цінами підприємства розраховується як залишки готової продукції на складі, відвантажені і на відповідальному зберіганні на початок планового року за оптовими цінами підприємства плюс товарна продукція на планований рік за оптовими цінами підприємства мінус залишки готової продукції на складах і товарів відвантажених на кінець року за оптовими цінами підприємства. Прибуток від реалізації продукції в плановому році розраховується як реалізація продукції в плановому році за оптовими цінами підприємства мінус реалізація продукції в плановому році по повній собівартості.

Таблиця 2.3- Розрахунок фінансового результату від діяльності підприємства у планованому році, тис.грн

№ з/р	Показники	Значення
1	2	3
1	Фінансовий результат (прибуток, збиток) від основної діяльності	15654
2	Фінансовий результат (прибуток, збиток) від іншої операційної діяльності	81.9
3	Фінансовий результат (прибуток, збиток) від операційної діяльності*	15735.9
4	Фінансовий результат (прибуток, збиток) від фінансових операцій	210.4
5	Фінансовий результат (прибуток, збиток) від іншої звичайної діяльності	13.4
6	Фінансовий результат (прибуток, збиток) від звичайної діяльності *	15959.7

Фінансові результати - це прибутки або збитки, отримані від підприємницької діяльності юридичними чи фізичними особами за певний період (місяць, квартал, півріччя, 9 місяців, рік).

Щоб знайти фінансовий результат від операційної діяльності необхідно, фінансовий результат від основної діяльності додати фінансовий результат від іншої операційної діяльності. Фінансовий результат від звичайної діяльності знаходиться як сума фінансового результату від операційної діяльності, фінансовий результат від фінансових операцій та фінансовий результат від іншої звичайної діяльності.



Таблиця 2.4- Розрахунок податку на прибуток і визначення чистого прибутку, тис.грн

№ з/р	Показники	Значення
1	2	3
1	Прибуток до оподаткування	15959.7
1.1	Ставка податку на прибуток, %	21%
1.2	Сума податку на прибуток	3351.5
1.3	Чистий прибуток (збиток)	12608.2

Податок на прибуток підприємств - це прямий податок, сплачуваний підприємствами з прибутку, одержаного від реалізації продукції (робіт, послуг), основних фондів, нематеріальних активів, цінних паперів, валютних цінностей, інших видів фінансових ресурсів та матеріальних цінностей, а також із прибутку від орендних операцій, роялті та від позареалізаційних операцій.

Визначення чистого прибутку підприємства здійснюється виключенням із загальної суми прибутку тільки податку на прибуток. Отримання і сплата штрафів враховуються при визначенні прибутку від іншої операційної діяльності, тобто в процесі формування прибутку. Отже, сплата штрафів підприємством безпосередньо не впливає на обсяг його чистого прибутку.

Сума податку на прибуток - прибуток до оподаткування помножити на 21% та поділити на 100. Чистий прибуток - прибуток до оподаткування мінус сума податку на прибуток.

Таблиця 2.5- Розрахунок податку на додану вартість, тис. грн.

№ з/р	Показники	Значення
1	Вартість реалізованих товарів, послуг підприємства за оптовими цінами	92112.8
2	Реалізація продукції підсобного господарства	8086.6
3	Реалізація продукції, послуг допоміжного виробництва	171.5
4	Витрати, пов'язані з закупівлею палива, сировини, матеріалів, напівфабрикатів виробничого призначення	89735.6
5	Вартість придбаних послуг промислового характеру, допоміжних сировини, матеріалів і комплектуючих виробів	3249.7
	Сума податкових зобов'язань	20074.18
	Сума податкового кредиту	17947.1
6	Ставка ПДВ, %	20
7	Сума, що підлягає сплаті в бюджет *	2127
8	Сума, що підлягає відшкодуванню з бюджету *	-

Податок на додану вартість (ПДВ) - це непрямий податок на споживання, і вилучає до бюджету частину доданої вартості, створеної на всіх стадіях виробництва та обігу. Він включається у вигляді надбавки до ціни товарів, робіт, послуг і повністю сплачується кінцевим споживачем товарів, робіт та послуг.

Податкові зобов'язання - загальна сума податку, отримана платником податків у звітному (податковому) періоді в результаті продажу товарів і послуг. Сума податкових зобов'язань знаходиться як: вартість реалізованих товарів, послуг підприємства за оптовими цінами плюс реалізація продукції підсобного господарства плюс реалізація продукції, послуг допоміжного виробництва і все це помножити на 20% (0,2).

Податковий кредит - сума, на яку платник податків має право зменшити податкове зобов'язання звітного періоду. Звичайно податковий кредит являє собою суму сплаченого (вхідного) ПДВ, витрати на який зроблені при покупці сировини, товарів, послуг і т.д. Далі знаходимо суму податкового кредиту це витрати, пов'язані з закупівлею палива, сировини, матеріалів, напівфабрикатів виробничого призначення помножити на 0,2. Податок на додаткову вартість, що підлягає сплаті в державний бюджет, визначається за формулою:

ПДВ = Податкові зобов'язання - Податковий кредит

Цей результат вноситься до суми, що підлягає сплаті в бюджет.



Таблиця 2.6 - Норми і умови для розрахунку нормативу власних обігових коштів, тис. грн

№ з/р	Нормовані оборотні кошти	Норматив на початок року	Норматив на планований рік	Приріст (зменшення) нормативу
			Витрати IV кварталу	Норма запасу в днях	Норматив на кінець року
1	Сировина й основні матеріали	5022.3	12446.2	38.9	5379.5	357.2
2	Допоміжні матеріали	821.5	2245.9	27.1	676.3	-145.2
3	Паливо	134.3	543.3	22.2	134	-0.3
4	Покупна тара	24.6	224.8	9.7	24.2	-0.4
5	Незавершене виробництво	1402.5	21671.2	6.5	5562.5	4160
6	Витрати майбутніх періодів	50.3	-	-	60.6	10.3
7	Готові вироби	1360.4	21660.9	4.7	4019.9	2659.5

Для розрахунку нормативу на кінець року необхідно витрати IV кварталу поділити на 90 і помножити на норму запасу в днях. Аналогічно розраховуємо всі нормативи на кінець року. Приріст (зменшення) нормативу розраховується як норматив на кінець року мінус норматив на початок року. Таким чином розраховується весь приріст (зменшення) нормативу.