Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы текущего планирования

1.1 Понятие, принципы текущего планирования

1.2 Сущность и содержание текущего планирования

Глава 2. Оценка системы текущего планирования в ГК «Альфа»

2.1 Действующая система планирования ГК «Альфа»

2.3 Организация реализации планов и их мотивация

2.4 Влияние системы текущего планирования на результат деятельности

Глава 3. Предложения по совершенствованию текущего планирования в ГК «Альфа» и их эффективность

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Несколько лет назад слово «планирование» почти исчезло из научной и повседневной лексики, будучи в лучшем случае заменено на термин «прогнозирование». Более того, многие предприниматели до сих пор считают, что настоящая рыночная экономика - это как раз и есть отсутствие всякого планирования, которое не что иное, как атавизм социалистической распределительной плановой экономики. В действительности, рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, он только перемещает ее в первичное производственное звено - предприятия и их объединения. Никакая человеческая деятельность не может обходиться без предварительного планирования, и чем лучше будет разработан план действий с учетом адекватной реакции на все вероятные ситуации, тем успешнее, в конечном счете, будет сама деятельность. Финансы занимают особое место в экономических отношениях. Их специфика проявляется в том, что они всегда выступают в денежной форме, имеют распределительный характер и отражают формирование и использование различных видов доходов и накоплений субъектов хозяйственной деятельности сферы материального производства, государства и участников непроизводственной сферы. Финансы предприятий, будучи частью общей, системы финансовых отношений, отражают процесс образования, распределения и использования доходов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства и тесно связаны с предпринимательством, поскольку предприятие является формой предпринимательской деятельности. Финансовое планирование тесно связано с планированием производственно-хозяйственной деятельности. При административно-командной экономике составление финансового плана заключалось в механическом пересчете показателей производственного плана в финансовые показатели. Никакой самостоятельности у предприятий не было: все нормы спускались "сверху". Но сейчас, с развитием рыночных отношений финансы становятся основным видом ресурсов, именно их ограниченность начинает лимитировать производство. Таким образом, актуальность темы работы обусловлена тем, что одной из наиболее значимых функций управления предприятием выступает задача финансового планирования, так как финансовое планирование соединяет в единую систему функционирования - производство, реализацию товаров и развитие бизнеса; восполняет отсутствие опыта в бизнесе и оберегает от грубых ошибок.

Объектом исследования в дипломной работе является предприятие ГК «Альфа».

Целью дипломной работы является изучение методов финансового планирования на предприятии ГК «Альфа» и их совершенствование.

Для достижения цели в дипломной работе были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть сущность, цели и задачи финансового планирования;

- произвести анализ финансового состояния ГК «Альфа»;

-оценить эффективность системы финансового планирования ГК «Альфа»;

-предложить совершенствование финансового планирования на предприятии ГК «Альфа».

Для решения поставленных задач использовались следующие методы анализа и исследования: теоретический анализ использованной литературы, способ балансовой увязки показателей; способы средних и относительных величин, табличный и иллюстративный способ оформления показателей. В качестве предмета исследования рассмотрена финансово-хозяйственная деятельность и процесс планирования предприятии. В работе использованы научные труды ведущих российских и зарубежных учёных по вопросам управления финансами, в частности финансового планирования. В ходе исследования изучены и обобщены общая и специальная литература, разработки ведущих специалистов в области организации управления и решения практических задач.

Глава 1. Теоретические основы текущего планирования

1.1 Понятие, принципы текущего планирования

Чтобы достичь необходимого эффекта, процесс реализации стратегии развития должен быть органично встроен в текущую деятельность организации.

На сегодняшний день выделяется ряд проблем реализации стратегии:

стратегией пользуются как декорацией, декларативно упоминая о ней на официальных мероприятиях и забывая в повседневной работе;

о стратегии неожиданно вспоминают при прохождении контрольных точек, когда необходимо заполнить значения индикаторов, в остальное же время ведется рутинная работа;

мероприятия стратегии зачастую мало чем отличаются от текущей деятельности, и поэтому ведение дел по старинке автоматически засчитывается как реализация стратегии.

Обозначенные проблемы - не вина, а беда отечественного управления, поскольку стратегическое и текущее управление по своим характеристикам коренным образом отличаются друг от друга.

В основе стратегического управления лежит проектный подход со всеми его преимуществами, а в основе текущей деятельности - ведомственный подход со всеми его недостатками (табл.1):

Таблица 1. Преимущества и недостатки подходов к планированию

N	Преимущества проектного подхода	Недостатки ведомственного подхода
1.	Четкие временные рамки запуска и завершения проекта	Бесконечный процесс, нет момента "передышки", смены вида деятельности
2.	Четкое описание конечного продукта	Конечный продукт размыт, главное - устойчивое функционирование
3.	Временная полуформальная организационная структура	Жесткая организационная структура, регламентированный порядок перемещений по должности
4.	Финансирование результата	Финансирование процесса работы, большие накладные расходы

Отправными категориями стратегического управления являются цели и задачи, а текущего - функции и полномочия. Соответственно, во имя цели можно сделать намного больше, чем в соответствии с полномочиями, но в то же время выход за пределы регламента повышает вероятность привлечения к ответственности.

Способом разрешения противоречий между стратегической и текущей деятельностью является некоторое упорядочение управления, которое целесообразно начать с процесса текущего планирования.

Вопросам разработки территориальных стратегий посвящен огромный пласт литературы, тогда как текущему планированию в этом отношении явно не повезло. Исследования процессов текущего планирования вообще отсутствуют; имеется небольшое число работ, написанных на материале промышленных предприятий - монографии Дмитриев Я.В. Система управления деятельностью государственных промышленных предприятий. Часть 1. Текущее планирование. М., 1990; Лебедева Г.Н. Совершенствование текущего планирования на предприятиях легкой промышленности. М., 2008. и диссертации Жаркова Н.Ю. Планирование развития структурного подразделения железной дороги, дистанции: Дис. ... канд. экон. наук. Самара, 2003; Потапов Д.Б. Разработка и инструментальная реализация модели формирования оптимальных планов текущей деятельности для предприятий с серийным типом производства: Дис. ... канд. экон. наук. Пермь, 2006., а также одна работа, посвященная сфере здравоохранения Николаев В.И. Организация работы заведующего лечебным отделением стационара: Вопросы текущего и перспективного планирования, отчетность. Саранск, 2004.. Указанные исследования имеют, главным образом, специальный характер, но при этом отчасти позволяют расширить представление об общих принципах текущего планирования.

1.2 Сущность и содержание текущего планирования

Итак, стратегию следует рассматривать как вершину айсберга планирования.

Основными уровнями планирования являются стратегический, тактический и оперативный, причем на каждом из этих уровней решаются специфические задачи (табл.2):

Таблица 2. Уровни планирования

Уровень планирования	Задачи
Стратегический	Поиск новых возможностей
Тактический	Оптимизация управления при заданном потенциале
Оперативный	Реализация имеющихся возможностей, обеспечение слаженной работы элементов

Из данной характеристики следует, что стратегия - это всего лишь потенциал, который без тактической поддержки не имеет материального выражения.

Значение текущего планирования состоит в том, что оно:

1) направлено на сохранение системы, поддержание ее жизнеспособности;

2) проецирует стратегические задачи в меньшем масштабе, делая их более понятными исполнителям;

3) позволяет гибко реагировать на условия окружающей среды, варьировать способ решения стратегических задач.

Текущее планирование призвано сглаживать следующие проблемы:

- неравномерная загруженность персонала: сверхурочная работа и (или) вынужденные простои;

- невыполнение поручений по причине размытых сроков сдачи заданий;

- неудовлетворенность членов организации и ее целевых групп качеством работы и коммуникациями;

- расхождения между решениями и фактическими результатами деятельности;

- размытые зоны ответственности;

- сосредоточенность на технических, а не на стратегических результатах.

Особенностью современного плана текущей деятельности администрации является его составление самими исполнителями. Хотя горизонты будущего лучше видны руководству, привлечение к процессу планирования самих исполнителей, во-первых, будет свидетельствовать о степени понимания подчиненными перспективных задач, а во-вторых, позволит преодолеть отчуждение работы от исполнителя. На наш взгляд, мотивация исполнителей заметно возрастет, если в планах (и в жизни) будут присутствовать авторские проекты отдельных служащих. В самом деле, авторство управленческих решений - это и залог престижа управленческой структуры, которую представляет данная личность, и в то же время гарантия ответственности.

Естественно, "самоуправление" в ходе планирования должно сочетаться с решением задач, непосредственно поставленных вышестоящими структурами. "Планами сверху" в практике работы администраций являются протоколы поручений. Поскольку в отличие от плановых мероприятий поручения носят фрагментарный характер, роль исполнителя в рамках текущего планирования состоит в том, чтобы, с одной стороны, интегрировать их в общую систему действий по достижению цели, а с другой - раскладывать на элементарные составляющие.

По своей структуре текущие планы могут и должны напоминать стратегию, однако при их разработке следует принимать во внимание ряд особенностей.

Несмотря на то что тактика отличается от стратегии меньшей масштабностью, мероприятиям текущего плана в любом случае должны предшествовать цель и задачи - данные элементы позволяют понять общий смысл деятельности. При этом цель текущего плана должна отличаться от цели стратегии, равно как и от уставной цели подразделения. Основной водораздел следует проводить по критерию временной ограниченности цели - в итоге должна получиться не "цель вообще", а "цель на 2011 год" и т.д.

Так, в ходе обсуждения цели деятельности муниципального учреждения "Институт муниципальных проблем" поначалу была предложена формулировка "научно-методологическое сопровождение стратегического управления городом", которая вполне логична и отражает характер деятельности учреждения. Между тем недостаток данной формулировки состоит в том, что в ней не присутствует признак развития организации. В результате дискуссии более точной и достижимой было признано считать следующую формулировку цели: наращивание научно-методологической базы стратегического управления городом как условие подготовки ко второму этапу реализации Стратегии развития г. Белгорода до 2025 г.

Переориентация цели в плоскость этапов организационного развития неизбежно приведет к изменению подхода в отношении формулировок задач. В общем виде это могут быть задачи организационного оформления деятельности, внедрения определенных управленческих технологий, объединения элементов деятельности в систему, освоения новых видов деятельности.

Мероприятия текущего плана должны так же, как и в стратегии, быть увязаны с исполнителями, сроками, ресурсами и показателями эффекта, но при этом масштаб сроков и исполнителей следует делать адекватным, чтобы речь шла, например, не о месяцах, а о датах, не об управлениях, а об отделах и секторах.

Место мероприятий в текущем плане подразделения Управления определяется следующими факторами:

1) необходимость равномерного распределения однопорядковых мер по всему периоду планирования;

2) срок, необходимый для подготовки крупного мероприятия;

3) привязка к крупным событиям, инициированным самим управлением либо иными структурами - например, международная конференция, заседание, приезд политика;

4) привязка к рутинным событиям годового цикла - это, в частности, обсуждение проекта бюджета, праздники, сезон отпусков.

Текущие мероприятия, равно как и стратегические, подразделяются нами на четыре типа (табл.3):

Таблица 3 Типы мероприятий

Тип мероприятия	Примеры
Организационные	Участие в работе внутренних комиссий, советов, проведение выездных совещаний, оказание консультативной помощи предприятиям, организация конкурса социальных проектов
Аналитические (исследовательские)	Сбор информации различной формы, оценка эффективности работы, подготовка аналитических справок и отчетов в вышестоящие структуры
Информационные	Выступления представителей подразделения в СМИ, разъяснительная работа с сотрудниками
Материального обеспечения	Закупка оборудования, организация их капитального ремонта

В отличие от стратегии в текущем плане подразделений следует отводить место мероприятиям, направленным не только на конечного потребителя услуг, но и на развитие самого подразделения. Среди таковых мероприятий могут быть следующие:

- изучение сотрудниками нормативных актов и научно-практических публикаций по профилю деятельности;

- внедрение и реализация технологий повышения квалификации и переподготовки сотрудников;

- организация проектных групп внутри подразделения;

- изменение порядка работы;

- материальное (техническое, информационное) обеспечение подразделения.

Если мероприятия стратегических планов рекомендуется отделять от повседневной работы, то планы текущей работы по определению не могут не включать текущую деятельность. В то же время эту деятельность нужно не отражать в планах, а раскрывать, возможно, модифицируя со временем порядок действий.

Так, мероприятия плановых документов, рассчитанные на "весь период", а также на ежеквартальное, ежемесячное и еженедельное выполнение, зачастую страдают отсутствием конкретики. Если в годовом плане подразделения от таких формулировок избавиться невозможно, их следует конкретизировать в оперативных планах. Степень конкретизации мероприятий должна быть адекватна пониманию исполнителями соответствующих обязанностей: новые действия лучше описывать подробно, а привычные - сжимать в наименование технологии Харченко К.В. Текущее планирование, как основа успешной реализации муниципальной стратегии. // «Государственная власть и местное самоуправление», №4, 2009..

Как и стратегическое планирование, текущее планирование в обязательном порядке должно ориентироваться на достижение эффекта от проводимых мероприятий. Все же, учитывая неоднозначность существующих оценочных индикаторов, нижнему этажу планирования следует отвести роль, скорее, "лаборатории измерения эффективности", постоянно ищущей новые подходы, чем профессионального оценщика. Иными словами, в большинстве случаев эффект от мероприятий возможно лишь описывать качественными параметрами, а не рассчитывать по шаблону.

Наряду со структурой планового документа проблемное поле текущего планирования включает также вопрос о номенклатуре планов.

Выше упоминались два вида документа: собственно план работы подразделения (иногда в виде комплекса планов от годового до недельного и ежедневного), а также план развития подразделения, который может быть интегрирован в первый документ.

Ответ на вопрос о том, какие еще плановые документы необходимы для эффективной работы, можно почерпнуть, анализируя комплекс планов крупного предприятия. В частности, работа Пермской фабрики Гознака ведется на основе следующих документов: план отгрузки, план выпуска конечных продуктов, плановая потребность сырья и материалов, план закупок, план загрузки оборудования, план по труду, плановые сметы и бюджеты по подразделениям, плановый расчет прямых затрат на производство, план прибыли, бюджет движения денежных средств, плановые балансовые показатели филиала Потапов Д.Б. Указ. соч. С. 127..

По аналогии и учитывая специфику объекта нашего внимания, структурным подразделениям администрации можно предложить разрабатывать следующие документы (либо разделы общего плана):

1) план разработки и апробации новых технологий - указывается, какая деятельность будет технологизирована либо какая готовая технология будет применена, ресурсы на "входе" и продукт на "выходе" - презентация, описание технологии, методические рекомендации по ее использованию и т.д.;

2) план загрузки исполнителей - проекция плана работы подразделения на рабочее время сотрудников подразделения, выявление моментов простоя и неоправданной интенсификации труда, приведение в соответствие норм выработки и форм поощрения (например, дополнительные проценты премии за конкретные объемы работ);

3) план экономического и социального эффекта - проекция мероприятий на ожидаемые результаты, которые являются своего рода прибылью в деятельности администрации.

Отметим, что упомянутые здесь разработки не являются обязательным элементом планирования, но в то же время они важны для понимания характера деятельности и направлений ее совершенствования.

Рассмотрев структуру и номенклатуру планов, укажем также на ряд принципов, соблюдение которых позволит оптимизировать систему текущего планирования.

Во-первых, планирование не должно охватывать все рабочее время планового периода. Текущая деятельность должна содержать временные лакуны, открывающие простор для осмысления проводимой работы, что, в свою очередь, создаст основы стратегического мышления. Отсюда вытекает так называемое правило 60 x 40, предусматривающее следующий способ распределения времени:

- план - 60%;

- непредвиденная активность - 20%;

- спонтанная активность - 20%.

Выделение в качестве особого элемента деятельности непредвиденной активности позволяет предотвратить подмену решения реальных проблем выполнением плана ради плана. Понятие непредвиденной активности учитывает значимую роль внешних факторов; отсюда внимание, которое ей следует отводить, прямо пропорционально нестабильности среды.

Спонтанная активность - это время для анализа успешности проведенных мероприятий, а также для творчества, необходимого для выработки инновационных подходов к решению проблем.

Исходя из вышесказанного, рекомендуется не просто отводить время на деятельность вне плана, но и ввести ответственность за расходование этого времени, что станет основой для оценки профессионализма и креативности служащих.

Во-вторых, анализируя текущие планы любого временного масштаба, необходимо пользоваться дилеммой "важность - срочность", известной как принцип Эйзенхауэра.

Все задачи, например, на текущий день можно представить как точки на графике:

Рис.1. Представление задач текущего планирования

Под срочными делами понимаются те, которые вышестоящие уровни управления требуют выполнить в короткий срок. Важные дела - это те, которые требуют взвешенного, обдуманного подхода, поскольку имеют стратегическое значение для подразделения или отдельного лица. Невыполнение срочных дел чревато исполнителю неприятностями "здесь и сейчас", тогда как выполнение важных задач способно повысить его авторитет и способствовать дальнейшему профессиональному и карьерному росту.

Данная типология дел необходима для того, чтобы дифференцировать подход к различным задачам:

- важные срочные дела выполняются в первую очередь;

- важные несрочные дела выполняются в специально отведенное время, возможно, вне рабочего дня, либо делегируются подчиненным, которые имеют потенциал перспективного мышления. Отсутствие срочности позволяет скорректировать действия исполнителя и в дальнейшем передать ему выполнение данного вида работы на постоянной основе;

- неважные срочные дела делегируются подчиненным, обладающим высокой исполнительской культурой;

- неважные несрочные дела откладываются либо мотивированно исключаются из плана работы.

В-третьих, в планирование текущей деятельности структурных подразделений следует внедрять принцип вариативности плановых мероприятий, реализация которого включает четыре этапа:

1) устанавливаются ключевые факторы среды;

2) составляется нормативный план, исходящий из наиболее вероятного воздействия факторов;

3) определяется несколько ситуаций, отличных от наиболее вероятной, и для них составляется автономный план;

4) определяется ситуация перехода к данному плану в процессе текущей деятельности Лебедева Г.Н. Указ. соч. С. 13 - 14..

Вариативный план позволяет объемно представлять текущие задачи, находить оптимальный способ их решения среди возможных альтернатив применительно к конкретным условиям.

Таким образом, упорядочение процесса текущего планирования обеспечивает фундамент реализации стратегии. При этом отметим, что структуры и правила сами по себе нежизнеспособны, если не обеспечены квалифицированными и мотивированными кадрами.

Глава 2. Оценка системы текущего планирования в ГК «Альфа»

2.1 Действующая система планирования ГК «Альфа»

Историческое начало гостиничного комплекса «Альфа» лежит в 1980 году, когда была завершена подготовка к проведению XXII Всемирных Олимпийских игр. С тех пор инфраструктура комплекса заметно расширилась: открылся современный конгресс центр, работают сауны, новые современные бары и рестораны, ночной клуб, казино.

Удобное расположение гостиницы Альфа: в зеленой зоне Измайловского лесопарка, вблизи Серебряно-Виноградных прудов, Покровского собора, «Вернисажа» и одновременно в 15 минутах езды от центра столицы и в 50-ти метрах от метро «Партизанская». Все это привлекает как туриста, так и бизнесмена.

Возможность предоставления различных категорий номеров «Альфы» от однокомнатных номеров бизнес класса до многокомнатных номеров сюит, двухуровневых и апартаментов в сочетании с мини-саунами на каждом этаже, обеспечивает индивидуальный подход к каждому клиенту.

Каждый год гостиница «Альфа» принимает участие в конкурсе «Хрустальная ладья» и является лауреатом премий в таких номинациях как «Лучшая гостиница», «Лучший директор», «За достижение лучших условий гостеприимства», «За мастерство гостиничной трапезы» и других. В планах руководства «Альфы» - дальнейшее повышение комфортности гостиницы, расширение и повышение качества предоставляемых услуг.

Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Так, для ГК «Альфа» очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч.

Чтобы сгладить воздействие кризиса на гостиницу, следует адаптировать концепции предложения, сокращать операционные расходы отеля любыми способами и искать новые каналы продаж. Критическая ситуация заставляет бороться, принимать нестандартные решения. В этой связи уместно вспомнить, что в китайском языке слово «кризис» и «шанс» обозначаются одним иероглифом. Это шанс задуматься, проанализировать ситуацию и риски, выйти на рынок с более глубоким пониманием бизнес-процессов. Кроме того, после кадрового голода, который существовал до недавнего времени, на рынке появились хорошо подготовленные люди, готовые умерить свои зарплатные ожидания.

Это объясняет необходимость в ГК «Альфа» обязательного составления финансового плана до начала конкретных действий.

Эти два системных свойства объясняют, почему финансовое планирование в ГК «Альфа» является процессом, а не одномоментным актом. Данный процесс не имеет естественного завершения, ибо речь идёт о приближении к окончательному решению проблемы, которое никогда не может быть достигнуто по двум причинам. Во - первых, в силу отсутствия количественного предела для пересмотра ранее принятых финансовых решений. Во -- вторых, в процессе финансового планирования изменяется как планируемая система, так и экономическая среда, а учесть будущие перемены с абсолютной точностью невозможно. Отсюда вытекает необходимость постоянных корректировок и усовершенствований финансового плана ГК «Альфа».

Набор особенностей финансового планирования как процесса принятия финансовых решений будет неполным, если не обозначить специфику среды функционирования планируемого объекта. ГК «Альфа» в современных условиях неизбежно сталкивается с проблемами, обусловленными нестабильностью экономической среды. Следовательно, экономическая среда может классифицироваться по данному признаку как стабильная или нестабильная. Стабильность экономической среды -- это такое её состояние, которое означает неизменность её существенных переменных. И, соответственно, нестабильность экономической среды выражается в том, что некоторые объекты, организованные для выполнения определённых функций, перестают их выполнять под влиянием каких - либо причин. В изменяющейся среде или под воздействием различных факторов, которые достигают порога стабильности, объект может прекратить существование, перейти в качественно другое состояние или распадаться на составные части (банкротство ГК). Тогда стабильность объекта планирования определяется как способность эффективно использовать, автономно видоизменять ресурсы своего развития, непрерывно наращивать показатели своего положительного изменения, не увеличивая или минимизируя затраты базовых, невозобновляемых ресурсов.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования ГК «Альфа» используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для индустрии гостеприимства.

В основу при разработке плана ГК «Альфа» кладется:

анализ перспектив развития гостиничного предприятия, задачей которого является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособны услуги, предоставляемые предприятием и что предприятие (гостиница, ресторан) может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных виды деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Для составления текущего плана в организации существует несколько этапов. На первом этапе заместитель генерального директора составляет перспективный план загрузки номерного фонда (табл.4).

Таблица 4. Плановые показатели эффективности использования номерного фонда ООО «ТГК «Альфа»» на 2011г.

		будни	выходные	праздники	не сезон	ВСЕГО
СП	Номера	9529	4651	248	440	14867
	Ср.цена	5310	5311	5367	5168	5307
	Доход	50594650	24700420	1328668	2273427	78897165
	Загруз.	2,8%	1,4%	0,1%	0,1%	4,3%
Квота	Номера	128224	31008	2342	2878	164452
	Ср.цена	2431	1931	1952	1893	2321
	Доход	311758401	59867001	4570531	5448034	381644037
	Загруз.	37,5%	9,1%	0,7%	0,8%	48,1%
Фирмы	Номера	27674	17467	2254	1133	48528
	Ср.цена	3042	2686	1985	2325	2848
	Доход	84195240	46908244	4472643	2633326	138209453
	Загруз.	8,1%	5,15	0,7%	0,3%	14,2%
Итого	Номера	165427	53126	4843	4451	227847
	Ср.цена	2699	2475	2142	2327	2628
	Доход	446548361	131475665	10371842	10354787	598750655
	Загруз.	48,4%	15,5%	1,4%	1,3%	66,6%
Итого загрузка за период	СП	5,4%	3,5%	1,5%	2,8%	4,3%
	Квота	58,5%	34,5%	13,9%	18,1%	48,1%
	Фирма	15,6%	13,2%	13,4%	7,1%	14,2%
Загрузка за период	93,4%	40,2%	28,7%	27,9%	66,6%

Как видно из табл.4 текущее планирование происходит в разрезе деления номерного фонда на СП, Квоту и фирмы, где в свою очередь планируются показатели по количеству номеров, средней цены номера, дохода по номерному фонду и процент загрузки номерного фонда.

На втором этапе текущего планирования старший метрдотель представляет план доходов точек общественного питания и проведения банкетных мероприятий (табл.5).

Таблица 5. Планируемый товарооборот по торговым точкам ООО «ТГК «Альфа»» на 2011г.

Подразделение	Сумма, т.руб.
Торговый зал, в т.ч.	125070
Питание туристов	104950
Рабочее питание	5720
Банкеты	14400
Бар 1 этажа	4610
Бар 2 этажа	8390
Буфет-холл №3	120
Ресторан	2490
Выкидной лоток	4520
Летнее кафе №1	2780
Летнее кафе №2	2220
Торг.на этажах, в т.числе:	5990
1-я секция	6200
2-я секция	6600
Итого Т/О	163000
Валовый доход	74980

Далее, согласно вышеуказанному Приказу Начальник службы конгресс-услуг представляет план доходов, согласно перспективных заявок на оказание конгресс-услуг (табл.6).

Таблица 6. Доходы от реализации прочих услуг ООО «ТГК «Альфа» в 2011г (в т.руб. с НДС)

Показатель	Сумма
Конгресс-услуги	14512
Сауна 30-этаж	502
Мини-сауны	1739
Дополнительные услуги	1478
Интерактивное ТВ	1930
Аренда нежилых помещений	43500

На четвертом этапе заместитель генерального директора подготавливает план проведения капитальных и текущих ремонтных работ на год ч учетом переходящих переходящих объектов предыдущего года, и представляет также проектно-сметную документацию (Приложение 1).

Следующим этапом начальники всех служб организации представляют График предполагаемых затрат, кроме ежемесячных текущих затрат. Руководители служб планируют приобретение и проведение работ с учетом финансовых условий, преимущественно на второе полугодие планируемого года.

Вся указанная информация в ООО «ТГК «Альфа»» при планировании на финансовый год предоставляется до 1 октября предшествующего планированию года.

Консолидируется финансовый план в плановом отделе и предоставляется на утверждение генеральному директору да 30 ноября года, предшествующего планированию.

Контроль за проведением процесса финансового планирования на ООО «ТГК «Альфа»» осуществляет Генеральный директор.

2.2 Организация реализации планов и их мотивация в гостиничном комплексе «Альфа»

планирование финансовый мотивация гостиничный

Высшим должностным лицом ГК «Альфа» является Генеральный директор, назначаемый и освобождаемый высшим органом управления. Численность организации на 1 января 2011 года, согласно штатному расписанию составляет 743 человека.



Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Каждый работник аппарата управления имеет определенные функции, которые выполняются в полном объеме. Существует и делегирование полномочий.

Под структурой управления предприятием индустрии гостеприимства (гостиницей, рестораном и т. п.) понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого. Речь идет о технологических взаимоотношениях уровней управления функциональных подразделений (служб, смен, бригад), которые используют эффективный менеджмент.

Управлять структурой предприятия индустрии гостеприимства значит оптимально распределять цели и задачи между Структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. и.) и каждым отдельным работником предприятия.

Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления предприятием индустрии гостеприимства, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.

Главный бухгалтер (рис. 2) обеспечивает контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций, предоставление оперативной информации, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности. Осуществлением экономического анализа финансово хозяйственной деятельности предприятия занимается Плановый отдел в составе 4 человек. Это те звенья структуры, которые непосредственно консолидируют и несут полную ответственность за финансовым планированием в организации.

Рис.2. Структура бухгалтерии ГК «Альфа»

Административно-хозяйственная служба в составе 52 человек контролирует своевременную поставку хозтоваров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров (Рис.3).



Рис.3. Структура Административно-хозяйственной службы ООО «ТГК «Альфа»»

Экономисты планового отдела на данном предприятии проводит всю аналитическую работу а именно: анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, повышение качества продукции, анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т.е. контракты с туристическими фирмами.

Инспектор отдела кадров - разрабатывает и принимает участие в разработке документов кадрового характера.

Администрация технических служб в количестве 9 человек и служба электроснабжения в количестве 17 человек, а также служба сантехники (14 человек) изучает состояние эксплуатации машин и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.

Старший товаровед ресторана - контролирует своевременную поставку продуктов питания, материалов для организации питания гостей и организации банкетов. Так же следит за качеством подготовки блюд для клиентов и проводит контроль за состоянием мебели и бытовой техники в ресторане.

Рассмотрев структуру организации и обязанности, закрепленные за персоналом, можно перейти к системе мотивации этого персонала.

Для того, чтобы реализовать и мотивировать исполнение плановых заданий в ГК «Альфа» был принято Положение о премировании руководителей, специалистов, служащих и рабочих. В Положение указывается на то, что премирование работающих осуществляется на основании положительных результатов финансово-хозяйственной деятельности при условии выполнения планов общих доходов, включая розничный товарооборот и обеспечения плановой загрузки номерного фонда по итогам работы за месяц.

Премия продавцам, буфетчикам, бармену, инструктору в сауне выплачивается при условии выполнения плана товарооборота за месяц.

Заместителям директора гостиницы устанавливается дополнительный размер премии в размере 0,3% от суммы выручки по торговле на этажах и мини-баров при условии выполнения плана торговли на этажах за месяц.

2.3 Влияние системы текущего планирования на результат деятельности

Как было сказано ранее, бюджетные мероприятия представляют собой замкнутый цикл, состоящий из планирования, учета, контроля, анализа и корректировки планов. Графически это показано на рисунке 4.

Рис.4. Общий контур бюджетных мероприятий

Финансовый план оказывает большое влияние на экономику ГК «Альфа». Это обусловлено целым рядом обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение начальных затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

Рассмотрим план-фактный анализ использования номерного фонда (табл. 7).

Таблица 7 План-фактный анализ использования номерного фонда ГК «Альфа» в 2010г.

Номера	План	факт	Откл.
Общий итог:	227840	218902	-8938

Недовыполнение плана обусловлено тем, что не был учтен кризис в стране, который начался в конце 2010 года и резко снизилась загрузка номерного фонда. Предусмотреть это событие было сложно, поэтому в данном случае влияние планирование не могло сказаться на результатах выполнения плана.

Для отображения более полной картины влияния финансового планирования на деятельность организации рассмотрим план-фактный анализ финансово-хозяйственной деятельности ГК «Альфа» (табл.8).

Таблица 8. План-фактный анализ финансово-хозяйственной деятельности ГК «Альфа» за 2010г. (в т.р.)

Показатель	План 2008г	Факт 2008г	Откл.	Темп роста,%
Доходы и валовые доходы (без НДС) всего	587591	663433,2	75842,2	112,9
Гостиница	445908	450138,9	4230,9	100,9
Ресторан	94346	92166,1	-2179,9	97,7
Кондитерс.услуги	22432	71,0	-22361	0,3
Аренда офисов	19373	29202,5	9829,5	150,7
Прочее	5532	91854,7	86322,7	166,0
Затраты, всего	458942	432560,3	-26381,7	94,3
Прибыль от реализации	128648	155542,0	26894	120,9
Прочая прибыль	-30000	-32353	2353	107,8
Налогооблагаемая прибыль	108513	123189	14676	113,5
Налог на прибыль	26043	36710	10667	141,0
Прибыль в распоряжении предприятия	72605	86479	13874	119,1

На основании данных табл.8 можно сделать следующие выводы:

- наилучшим образом обстоят дела с планированием услуг по гостинице и ресторану, таким образом финансовое планирование по этим направлениям позволяет дать наиболее точный показатель безубыточности услуг, что в свою очередь дать полную картину загруженности номерного фонда и потребности в этих услугах.

Планирование кондитерских услуг, напротив, проблемное место в организации, что может повлечь за собой увеличение запасов и потерь.

Планирование аренды и прочих услуг также нужно пересмотреть, так как увеличение произошло за счет заключения дополнительных договоров на аренду в декабре и корректировки плановых показателей не были проведены, что на фоне некорректного планирования кондитерских услуг не существенно повлияло на финансовый результат.

Затраты выше планируемых на 5,7%, но это не настолько существенно по отношению к результатам.

Прибыль от реализации больше на 20%, что позволяет говорить об улучшении методики планирования, так как увеличиваются налоговые платежи, которые необходимо предусмотреть в бюджете движения денежных средств.

Прибыль в распоряжении предприятия также выше планируемого показателя на 19%.

Таким образом, можно отметить, что при формировании плановых показателей необходимо тщательнее анализировать затратную часть, а также доходную в разрезе прочей деятельности. При переходе к 3 главе мы это продолжим рассматривать.

Глава 3. Предложения по совершенствованию финансового планирования в ГК «Альфа» и их эффективность

Совершенствование системы управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих созданию образа современной коммерческой организации Кондратова И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. // «Экономический аналх: теория и практика» №4, 2007..

Эффективность деятельности организации в условиях формирования рынка туристских услуг (и его насыщения) в разрезе и в совокупности указанных выше свойств должна раскрываться через критерии и показатели, специфичные для каждой организации.

Управление необходимо потому, что возмущение из внешней среды влияет на деятельность системы или протекание процесса, а также потому, что компоненты системы со временем изменяются. Управление этими изменениями должно быть направлено на развитие организации. Управление эффективностью развития организации ГТК, как с точки зрения ее взаимодействия с внешней средой и процессами внутри организации, так и для самого осуществления этой деятельности -- немыслимо без стратегии развития организации.

При обосновании и разработке стратегии управления решаются 4 группы взаимосвязанных вопросов:

о перспективных потребностях общества в турпродукции и услугах данного объекта управления, то есть о целях его развития;

о методах и средствах, с помощью которых можно и нужно наиболее эффективно удовлетворять эти потребности, то есть достичь намеченных целей;

о совершенствовании самой системы (подсистемы) управления, с помощью которой выработанная стратегия будет претворяться в жизнь;

о маневре кадрами, ибо любая стратегия практически осуществляется людьми, от них, прежде всего, зависит успех или неудача ее реализации.

Поэтому стратегия управления -- это не разовый акт разработки и принятия долгосрочного плана или решения, а постоянный, творческий процесс планомерного воздействия на весь комплекс факторов экономического и социального роста с тем, чтобы последовательно двигаться от решения одних крупномасштабных задач к другим. Поскольку управление -- это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос: может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы организации?

Для текущего и оперативного управления эффективностью разработаны методы анализа эффективности на чувствительность. Они позволяют ранжировать воздействие на эффективность разнообразных способов ее повышения, выявлять пути, обеспечивающие наилучшее, по сравнению с другими, влияние на эффективность.

В современных условиях хозяйствования новая роль организации ГТК, как полноправного субъекта хозяйствования, определяет требования к эффективности ее деятельности. В связи с важностью комплексного подхода к управлению развитием и функционированием всех хозяйственных подсистем организации возникает необходимость выделения двух дополняющих друг друга понятий: эффективность стратегического развития и эффективность текущей деятельности организации ГТК.

Заканчивается этап формированием календарного плана внедрения, поскольку процесс внедрения может занимать довольно продолжительное время, необходимо ограничить сроки внедрения, закрепить сроки выполнения каждого этапа за конкретными исполнителями и зафиксировать желаемые результаты каждого этапа.

Таблица 9. Блок-схема аналитического обеспечения принятия управленческих решений ГК «Альфа»

Процессы производственно-хозяйственной деятельности	Объекты управления
	Ресурсы производства	Результаты производственно-хозяйственной деятельности
	1	2	3	4	5	6	7	8
	Средства труда	Предметы труда	Трудовые ресурсы	Финансовые ресурсы	Продукция	Себестоимость	Прибыль, рентабельность	Финансовые операции
Материальные потоки
А. Процесс снабжения	А1	А2	А3	А4	А5	А6	А7	А8
Б. Процесс производства	Б1	Б2	Б3	Б4	Б5	Б6	Б7	Б8
В. Процесс реализации	В1	В2	В3	В4	В5	В6	В7	В8
Финансовые потоки
Г. Процесс расчетов и распределения	Г1	Г2	Г3	Г4	Г5	Г6	Г7	Г8

Структура и аналитика бюджетов различается для разных предприятий: одним предприятиям необходим бюджет по инвестиционным вложениям, другие легко обходятся без него, для одних предприятий необходимо детально прорабатывать аналитику по статьям материальных расходов (топливо, строительные материалы, хозинвентарь), другие просто обходятся сводной статьёй "материальные расходы"; одни бюджеты формируются специально для отдельного подразделения, другие - только для целого предприятия.