Сутність і стадії буджетування та капітальних інвестицій

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Сутність і стадії буджетування та капітальних інвестицій

Вступ

Актуальність теми. Пожвавлення економічних відносин, посилення конкурентної боротьби за споживача та інвестора обумовлює якісно нові завдання перед системою управління торговельними підприємствами та їхніми об'єднаннями. Ефективне ведення бізнесу в сучасних умовах неможливе без оптимально побудованої системи фінансово-економічного управління, яким є бюджетування.

Чим викликана необхідність впровадження бюджетування на вітчизняних торговельних підприємствах та їхніх об'єднаннях.

Виявлення переваг та недоліків запровадження нової системи бюджетування на торговельних підприємствах та об'єднаннях, їхня оцінка, покликані допомогти керівництву вищого рангу у прийнятті обґрунтованих управлінських рішень щодо доцільності запровадження цієї системи.

Інформаційна база дослідження. Певні напрацювання у галузі теорії бюджетування є у зарубіжної та російської економіці, але в основному вони стосуються характеристики бюджетування у виробничій сфері.

Метою роботиє узагальнення теоретичних положень щодо формування принципів бюджетування, а також проведення аналізу методів формування бюджетів підприємства.

Об'єктом дослідженняє основи та загальні риси бюджетування на підприємстві.

1. Сутність та значення бюджетування на підприємстві

Як переконує світовий досвід, одним із найдієвіших методів успішного розвитку підприємницьких структур є використання системи бюджетування.

Під бюджетуванням у сучасних умовах господарювання слід розуміти планування діяльності підприємства шляхом розробки системи взаємопов'язаних бюджетів, комплексно орієнтованих на ринкові потреби і покликаних забезпечити стійкий фінансовий стан і поступальний розвиток підприємства відповідно до його головної місії та статутних завдань. Сам бюджет являє собою плановий документ, що відображає у вартісних показниках майбутні господарські операції підприємства та фінансові результати, пов'язані з їх реалізацією.

Особливості зарубіжних концепцій бюджетування можуть застосовуватися в рамках ринкової концепції, яка формується у нашій країні, але при розробці вітчизняної концепції бюджетування необхідно враховувати національні традиції менеджменту, що, на нашу думку, унеможливлює сліпе копіювання зарубіжного досвіду.

Складання бюджетів для підприємств нашої країни не є принципово новим явищем. Поняття «бюджет» у вітчизняній економіці асоціюється з управлінням фінансами в основному на макрорівні. Слід зауважити, що традиційне визначення поняття «бюджет» пов'язується з розписом доходів і видатків держави на визначений термін, який у нашій країні дорівнює одному року. Бюджет є передбачуваним обчисленням очікуваних доходів і витрат держави, установи, підприємства або окремої особи на певний термін.

Бюджетування в Україні законодавчо не регламентується, але це положення не стосується державних підприємств. На державних підприємствах поточне фінансове планування запроваджене як обов'язкове, починаючи з 2000 р. відповідно до Закону України від 21.09.2000 р. «Про внесення змін до статті 20 Закону України «Про підприємства в Україні». Зазначеним законодавчим актом передбачено, що державне підприємство, крім казенного, самостійно складає річний фінансовий план, який затверджується 1 липня року, що передує плановому, органом, уповноваженим управляти певним державним майном. Згідно з цим Законом, під-приємства інших форм власності розробляють і затверджують фінансові плани у порядку та строки, визначені їхнім власником (власниками).

Отже, для державних підприємств складання фінансових планів є обов'язковою процедурою. Недержавні підприємства в галузі фінансового планування самостійні і складають свої фінансові плани відповідно до своїх потреб.

Законом України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» від 16.07.1999 р. підприємство самостійно розробляє систему й форми внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, звітності й контролю господарських операцій, визначає права працівників на підписання бухгалтерських документів. Це законодавче положення надає українським підприємствам самостійності у створенні системи управлінського обліку, який є основною інформаційною базою для бюджетування торговельних підприємств та їхніх об'єднань.

Не встановлюють законодавчих обмежень на шляху до створення системи бюджетування на українських торговельних підприємствах та їхніх об'єднаннях і національні положення (стандарти) бухгалтерського обліку. Слід зазначити, що для економії часу, фінансових та трудових ресурсів торговельного підприємства система бухгалтерського та управлінського обліку й бюджетування повинна будуватися на основі єдиних принципів. Для цілей бюджетування може бути розроблена внутрішня облікова політика підприємства, яка одночасно враховуватиме вимоги бухгалтерського обліку [1, c. 21-24].

З урахуванням вищесказаного можна зробити висновок про те, що недержавні підприємства мають необмежені законодавством України права щодо запровадження бюджетування у своїй системі управління.

Недоліки традиційних підходів до планування та бюджетування добре відомі фінансовим менеджерам вищого рівня. До них можна віднести:

- розтягнутий цикл планування та бюджетування, що унеможливлює оперативний аналіз;

- відмінність планових показників від фактичних;

- трудомісткість формування планів та бюджетів;

- проблематичність консолідації планів та бюджетів і контролю за їхнім виконанням;

- порушення цілісності та достовірності даних, неможливість аналізу «план-факт»;

- відрив традиційної системи планування та бюджетування від інших рівнів управління торговельного підприємства або об'єднання та від діяльності інших функціональних структур підприємства і його бізнес-центрів;

- існуюча система планування та бюджетування бере початок від виробництва, а не від реалізації продукції;

- традиційна система планування та бюджетування не забезпечує механізму ув'язки планів та бюджетів із стратегічними цілями торговельного підприємства або об'єднання;

- відсутність засобів оперативного аналізу відхилень та відповідного коригування планів і бюджетів;

- неможливість визначити запас фінансової стійкості торговельного підприємства або об'єднання в цілому;

- неможливість врахування та оцінки ефективності операційного та фінансового важеля;

- неможливість розрахунків беззбитковості продаж та коефіцієнта вкладу на покриття;

- неможливість сценарного аналізу й аналізу фінансової стійкості торговельного підприємства та його чутливості до умов діяльності, що швидко змінюються;

- традиційні підходи до планування та бюджетування не можуть повною мірою виконувати функції управлінської технології, а відтак ефективно здійснювати процес управління на торговельному підприємстві або їхньому об'єднанні.

Бюджетування, як і будь - яке явище має позитивні та негативні моменти. До позитивних моментів бюджетування можна віднести:

- системність, комплексність;

- підвищення оперативності, забезпечення прозорості та достовірності інформації про діяльність торговельного підприємства та його підрозділів;

- можливість оперативного реагування й управління торговельним підприємством або об'єднанням майже в реальному режимі часу;

- можливість перспективного планування;

- моделювання ситуацій на торговельному підприємстві або об'єднанні;

- складання та виконання кількох варіантів бюджетів від негативного до оптимістичного;

- підвищення рівня керованості торговельного підприємства або об'єднання;

- підвищення фінансової дисципліни;

- підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів та бізнес-центрів інтересам торговельного підприємства в цілому та власникам його капіталу;

забезпечення позитивної мотивації у колективі;

- сприяння процесам комунікацій;

- усвідомлення менеджерами низового рівня своєї ролі на підприємстві або об'єднанні;

- реалізує функцію аналізу бюджетів, завдяки чому своєчасно коригується система бюджетів;

- формує навички складання та виконання бюджетів;

- удосконалює процес розподілу ресурсів;

- інструментом порівняння досягнутих та бажаних результатів діяльності торговельного підприємства або об'єднання [2, c. 81-87].

Бюджетування особливо цікаве для новостворених підприємств чи їхніх об'єднань. Адже із самого початку діяльності підприємства за допомогою бюджетування можна уявляти перспективи розвитку підприємства, необхідні обсяги фінансових інвестицій та передбачити прогнозовані фінансові показники.

Ще одна важлива позитивна риса бюджетування в умовах ринкової економіки, що говорить на користь його запровадження на торговельних підприємствах України. За оцінками експертів, через те, що підприємства не формують бюджети вони втрачають за рік 20% своїх доходів.

Бюджетування є водночас і інструментом антикризового управління торговельним підприємством, оскільки за його допомогою мобілізується весь потенціал торговельного підприємства на подолання кризових явищ заради підвищення його конкурентних позицій. До негативних моментів бюджетування можна віднести:

- трудомісткість процесу;

- системні проблеми, що виникають при взаємодії з іншими функціональними підрозділами торговельного підприємства або об'єднання;

- введення помилкових даних у комп'ютерну управлінську мережу незмінно призводить до викривлення інформації за результатами бюджетування;

- бюджетування підвищує ризик несанкціонованого доступу до комп'ютерної мережі, відтак можливе порушення комерційної таємниці торговельного підприємства;

- в умовах України бюджети доводиться багаторазово змінювати та коригувати;

- наявність системи бюджетів не позбавляє при необхідності прийняття незапланованих управлінських рішень, які в бюджетуванні враховуються вже за результатами їхньої реалізації;

- тривалість введення у дію;

- дороговизна створення та обслуговування системи бюджетування;

- вичерпність інформації, використаної у процесі бюджетування.

2. Організаційні аспекти процесу бюджетування

бюджет організаційний бюджетування

У процесі складання бюджетів підприємства застосовують різні підходи. Найчастіше бюджети вважають статичними, тобто такими, які відображають майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Інший шлях їх підготовки - формування так званих безперервних бюджетів. Цей підхід подовжує часовий горизонт планування у міру закінчення звітних періодів. Протягом виконання бюджету у звітному місяці (кварталі) нові бюджети на місяць (квартал) постійно додаються до існуючого бюджету після його закінчення так, щоб кожного разу був наявний бюджет, складений на рік. Це дає змогу прогнозувати майбутні відхилення та вживати необхідних заходів для їх попередження.

Що ж форматів операційних бюджетів, то для них не існує стандартних форматів. Кожна компанія вибирає зручний для себе формат операційних бюджетів.

Формати звітів повинні збігатися з форматами планів, інакше неможливо буде провести плановофактичний аналіз. На багатьох підприємствах процес фінансового планування й контролю організований таким чином, що плануванням займається одна служба (наприклад, планово - економічний відділ), а звітну інформацію готує інший відділ (наприклад, бухгалтерія). Причому планова й звітна інформація готується зовсім у різних форматах.

Звіт за результатами бюджетного аналізу - фінансовий документ, що подає в систематизованій формі на заданому інтервалі часу основні висновки про ефективність виконання бюджету й пропозиції по коректуванню вихідних гіпотез і припущень на майбутні періоди.

Постановка бюджетування торкається всіх відділів і служби компанії, а не тільки фінансової служби як прийнято вважати, тобто всі будуть задіяні в процесі бюджетування, тому для ефективного функціонування системи бюджетування необхідно налагодити організаційні процедури всередині компанії, підтримувані відповідною організаційною документацією.

Регламенти бюджетування розділяють на тимчасові й організаційні.

Часовий регламент бюджетування містить: часовий регламент планування; часовий регламент обліку; часовий регламент аналізу.

Організаційний регламент бюджетування містить: організаційний регламент планування; організаційний регламент обліку; організаційний регламент аналізу [4, c. 87-89].

Існує безліч різних схем постановки технології бюджетування на підприємстві. Проте, у кожній із цих схем повинен бути обов'язковий елемент, пов'язаний з описом й аналізом діючої на даний момент системи бюджетування, тому що на всіх підприємствах обов'язково присутні елементи фінансового планування й контролю, але на одних підприємствах дана технологія поставлена більш чітко ніж на інших. Для впровадження в компанії системи бюджетного керування необхідно здійснити такі заходи:

1. Експрес-діагностика діяльності компанії

1.1. Організаційна діагностика (структурна схема компанії, штатний розклад, посадові інструкції, інші організаційні документи, що регламентують діяльність компанії)

1.2. Фінансово-економічний аналіз діяльності компанії за попередні періоди - аналіз динаміки фінансово-економічних показників

1.3. Опис й аналіз існуючої системи фінансового планування й контролю

1.4. Функціональна

1.5. Інформаційна діагностика - аналіз інформаційних потоків у функціональних розрізах

2. Побудова фінансово-економічної моделі бюджетування.

2.1. Визначення основних цілей і завдань системи бюджетування - формування переліку кількісних показників діяльності компанії й підрозділів, якими керівникам необхідно керуватися для прийняття управлінських рішень. Аналіз джерел інформації, які можна буде використати при проведенні планово-контрольних розрахунків по компанії й підрозділах.

2.3. Побудова інформаційної моделі формування планової інформації з компанії і підрозділів.

2.4. Побудова інформаційної моделі формування фактичної інформації з компанії й підрозділів.

2.5. Побудова інформаційної моделі аналізу виконання бюджету компанії й підрозділів.

2.6. Визначення переліку і складу аналітичних й управлінських звітів, необхідних для функціонування моделі бюджетування

3. Формування організаційних процедур функціонування системи бюджетування

3.1. Визначення порядку формування планових показників бюджету компанії й підрозділів.

3.2. Визначення порядку формування фактичних показників бюджету компанії й підрозділів.

3.3. Визначення порядку контролю виконання бюджету компанії й підрозділів.

3.4. Організаційний порядок проведення аналізу виконання бюджету компанії й підрозділів.

3.5. Організаційний порядок проведення коректування планів цілей, заходів і бюджетів підрозділів і компанії в цілому.

4. Проведення організаційних змін у компанії.

4.1. Відкриття додаткових підрозділів для підтримки функціонування системи бюджетування.

4.2. Визначення додаткових функцій й обов'язків, пов'язаних з підтримкою функціонування системи бюджетування.

4.3. Формування й введення в дію пакета організаційних документів, що регламентують функціонування системи бюджетування [5, c. 72-74].

При постановці бюджетування важливо не просто розуміти загальне призначення фінансового планування для прийняття управлінських рішень, але й те, які завдання в умовах конкретного підприємства або фірми покликане забезпечити бюджетування. Насамперед мова йде про завдання, що відповідають головним цілям компанії. Тому при постановці бюджетування необхідно:

* сформулювати головні фінансові й нефінансові цілі;

* виявити, за допомогою яких показників можна контролювати досягнення цих цілей;

* визначити завдання (для досягнення головних цілей), які можуть бути вирішені за допомогою бюджетування.

Для багатьох керівників підприємств, які впроваджують систему бюджетування, однією із серйозних проблем є саме перекладення загальних, часто розмитих цілей у систему конкретних, що мають чітке кількісне вираження показників.

Якщо однією з фінансових цілей компанії є підвищення рівня рентабельності, то одним із способів може бути реструктуризація бізнесу. У рамках реструктуризації керівникові компанії необхідно зупинитися на виробництві найбільш прибуткових видів виробів або на наданні найбільш рентабельних послуг. Одним із завдань бюджетування стає порівняльний аналіз рентабельності. Без бюджетування неможливо розподілити всі види витрат (включаючи ті витрати, які звичайно прийнято калькулювати тільки на рівні підприємства в цілому), а не тільки деякі з них. Неможливо одержати дані про те, що дійсно вигідно випускати (з погляду підвищення рентабельності), а що - немає.

Планування та контроль рентабельності виробництва важливі при створенні й розвитку нового напрямку бізнесу у компанії (наприклад, початок виробництва нових виробів, освоєння нових регіонів збуту й т. п.). Порівняльний аналіз особливо необхідний, оскільки найчастіше мова знову піде про залучення фінансових ресурсів із зовнішніх джерел (у вигляді банківських кредитів й інвестицій). Якщо перед компанією поставлена мета забезпечити рівень рентабельності бізнесу по нормі чистого прибутку на рівні 20-25%, то керівникові компанії необхідно зупинитися на здійсненні тих проектів або реалізації тих видів бізнесу, які забезпечать таку високу норму прибутку.

Нарешті, коли головною фінансовою метою компанії стає ріст капіталізації, вартості цієї компанії, найважливішим завданням бюджетування є контроль за станом, структурою й ефективністю використання всіх її активів. При цьому виникає необхідність порівняльного аналізу ефективності використання активів у різних сферах бізнесу компанії.

У реальній практиці такого поділу цілей не буває. Фінансові цілі взаємозалежні один від одного. Швидкий ріст вартості компанії часто пов'язаний з високим рівнем рентабельності її бізнесу й, навпаки, швидкий ріст обсягів продажів, як правило, супроводжується зниженням норми прибутку. Звичайно, припускають, що для поліпшення фінансового стану підприємства або фірми необхідно одночасно домагатися реалізації декількох цілей. Однак пріоритети в кожен конкретний період можуть змінюватися й відповідно змінюються завдання системи бюджетування в компанії.

3. Види бюджетів та їх класифікація

Бюджети в широкому змісті підрозділяються на два основних види: поточні (операційні) бюджети, що відбивають поточну (виробничу) діяльність підприємства, і фінансовий бюджет, що представляє собою прогноз фінансової звітності. Залежно від поставлених завдань розрізняють також бюджети:

а) генеральні й частки;

б) гнучкі й статичні.

Бюджет, що охоплює загальну діяльність підприємства - генеральний (загальний) бюджет. Ціль генерального бюджету - підсумувати кошториси й плани різних підрозділів підприємства (частки - бюджети).

Генеральний бюджет складається із двох частин - операційного й фінансового бюджетів.

Залежно від цілей порівняння й аналізу показників діяльності підприємства бюджети поділяються на статичні (тверді) і гнучкі.

Статичний бюджет - бюджет організації, розрахований на конкретний рівень ділової активності. Доходи й витрати плануються виходячи з одного рівня реалізації. Всі бюджети, що входять у генеральний бюджет, статичні. При порівнянні статичного бюджету з фактично досягнутими результатами не враховується реальний рівень діяльності організації, тобто всі фактичні результати зрівнюються із прогнозованими поза залежністю від досягнутого обсягу реалізації.

Гнучкий бюджет - бюджет, що складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону, тобто передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. Для кожного можливого рівня реалізації тут визначена відповідна сума витрат. Гнучкий бюджет ураховує зміну витрат залежно від зміни рівня реалізації, вона являє собою динамічну базу для порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками.

В основі складання гнучкого бюджету лежить поділ витрат на змінні й постійні. Якщо в статичному бюджеті витрати плануються, то в гнучкому бюджеті вони розраховуються. В ідеальному випадку гнучкий бюджет складається після аналізу впливу змін обсягу реалізації на кожен вид витрат.

Для змінних витрат визначають норму розраховуючи на одиницю продукції, тобто розраховують розмір питомих змінних витрат. На основі цих норм у гнучкому бюджеті визначають загальну суму змінних витрат залежно від рівня реалізації.

Постійні витрати не залежать від обсягів виробництва й реалізації, їхня сума залишається незмінною як для статичного, так і для гнучкого бюджетів.

На відміну від фінансової звітності, форми бюджетів нестандартизовані. їх структура залежить від об'єкта планування, розміру організації й ступеня кваліфікації розроблювачів [7, c. 48-50].

Функціональні бюджети являють собою окремі складові зведеного бюджету, які стосуються відповідальності окремого менеджера.

Зведений бюджет - це узагальнюючий план роботи підприємства, який відображає майбутні операції всіх його підрозділів протягом бюджетного періоду. Його формат залежить від розміру підприємства та характеру його діяльності. Зведений бюджет - це деталізований план на майбутнє. Звичайно процес його формування здійснюється протягом шести місяців до початку бюджетного року.

Операційні бюджети являють собою сукупність бюджетів, які відображають доходи та витрати підприємства.

Фінансові бюджети - це сукупність бюджетів, які містять інформацію про заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства.

Бюджет капітальних інвестицій відображає потреби підприємства у капітальних інвестиціях (модернізація існуючих та створення нових засобів праці) і величину коштів, необхідних для їх здійснення, який охоплює плани інвестицій в основні засоби або додаткові виробничі лінії.

Довгострокові й короткострокові бюджети. Стосовно до наших умов представляється цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні й менші, а довгостроковими - від року до трьох. Найчастіше на підприємствах довгострокове й короткострокове бюджетування поєднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового й підтримує його, а довгостроковий уточнюється по закінченні кожного періоду короткострокового планування і як би «прокочується» уперед ще на один період. При цьому короткостроковий бюджет є більш деталізованим і несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, котрий в основному служить для цілей планування.

Статичні й гнучкі бюджети. У першому випадку цифри перебувають поза залежністю від обсягів виробництва й т. п., у другому - витрати ставляться як правило, в залежність від якогось параметра, що характеризує обсяг виробництва або продажів.

Бюджети «зверху вниз» й «знизу вверх». Вибір залежить від вихідних передумов до складання бюджету. Якщо бюджет складається з метою планування шляхів досягнення стратегічних цілей, то і його формування ведеться за принципом «зверху вниз». У цьому випадку керівництвом компанії ставляться деякі загальні завдання, наприклад, підвищити обсяг продажів на 15%, а менеджери підрозділів повинні підганяти свої плани під ці встановлені рамки. Інший випадок - підготовка бюджету як засіб збору інформації про стан компанії. Для цих цілей все відбувається у зворотному порядку: дані збираються з підрозділів у вищого керівництва, консолідуються в бюджет підприємства.

Бюджети з нульовим рівнем і спадкоємні бюджети. Перший варіант - це бюджет, що щоразу складається заново, «з нуля». На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось подібне до шаблона, у який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відбивають поточні зміни в порівнянні з установленим процесом.

Постатейні бюджети передбачають тверде обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю.

Бюджети з тимчасовим періодом припускають, що не витрачений на кінець періоду залишок засобів не переноситься на наступний період.

Термін часу, який охоплює бюджет, називають бюджетним періодом. Звичайно бюджет складають на досить тривалий період, щоб мати можливість показати ефект обраної керівництвом господарської політики, але водночас досить короткий, щоб оцінки були зроблені з достатньою точністю. Це правило передбачає складання кількох видів бюджетів, які охоплюють різні проміжки часу. Операційний і фінансові бюджети найчастіше складають на рік з подальшою їх деталізацією на менш тривалі періоди: квартал, місяць, два тижні або декаду. Зверніть увагу, що чим коротший бюджетний період, тим складніше сформувати бюджет, оскільки зростає роль непередбачуваних чинників. Наприклад, визначити обсяг продажу за кожний тиждень набагато складніше, ніж встановити його величину в цілому на місяць. У свою чергу, бюджети капітальних інвестицій звичайно розраховані на період від 5 до 10 років [9, c. 65].

Висновки

Значний блок причин кризової ситуації багатьох вітчизняних підприємств пов'язаний із недооцінкою (а в окремих випадках повною відсутністю) фінансового планування й неврахуванням принципів бюджетування. Отже, запровадження інструментарію бюджетування з дотриманням відповідних принципів є одним із елементів антикризового фінансового управління на підприємстві.

Фінансове планування має здійснюватися за такими основними напрямами: планування короткострокової ліквідності (розробка платіжного календаря, бюджет робочого капіталу), планування фінансових результатів, планування показників балансу, складання бюджету руху грошових засобів (Cash-flow).

Враховуючи недоліки системи планування та бюджетування, яка склалася в Україні сьогодні і позитивні та негативні фактори нової системи бюджетування, можна підсумувати, що створення системи бюджетування на торговельних підприємствах та їхніх об'єднаннях є доцільним і навіть необхідним для забезпечення ефективності діяльності торговельних підприємств та їхніх об'єднань в умовах ринкової економіки. Запровадження системи бюджетування можливе в основному на великих торговельних підприємствах або їхніх об'єднаннях, які мають значні фінансові, матеріальні та трудові ресурси, необхідні для її впровадження.

Бюджетування, на відміну від традиційних способів управління, ефективніше впливає на формування фінансових ресурсів, рух коштів і на фінансово-господарські результати внаслідок оперативнішого отримання інформації, яка є значною аналітичною цінністю для прийняття управлінських рішень.

бюджет організаційний бюджетування

Список використаної літератури

1. Дронченко О. Принципи ефективного бюджетування // Круглий стіл. - 2004. - №4. - C. 21-24

2. Мамчур Р.М. Впровадження сучасної системи бюджетування у вітчизняних підприємствах // Економіка АПК. - 2006. - №4. - С. 81-87.

3. Пойда Ю.М. Бюджетування та його роль у системі обліку і контролю // Економіка АПК. - 2006. - №9. - С. 92-97.

4. Харко А. Бюджетування у процесі управління фінансовою діяльністю підприємства // Фінанси України. - №9. - C. 87-91

5. Шевченко Е. Секреты успешного внедрения системы бюджетирования // Справочник экономиста. - 2007. - №7. - C. 72-74

6. Онищенко С. Упровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах // Фінанси України. - 2003. - №4. - С. 45-50

7. Бень Т. Бюджетування як інструмент удосконалення системи фінансового менеджменту підприємств // Фінанси України. - 2000. - №7. - C. 48-55

8. Тарасюк М.В. Система цілей бюджетування торговельних підприємств та їхніх об"єднань // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - №7. - C. 131 - 136.

9. Беляев Ю. Как оценить экономическую эффективность внедрения системы бюджетирования // Справочник экономиста. - 2007. - №4. - C. 64-66

Размещено на Allbest.ru