Фінансово-економічний аналіз підприємства ТОВ "Ізотерм"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Вступ

1. Оцінка системи управління торговельної організації і особливостей стратегічного менеджменту

2. Оцінка факторів впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на інноваційну діяльність організації, характеристика інноваційної інфраструктури

3. Аналіз існуючої підсистеми стратегічного управління в організації

4. Оцінка системи планування та організації інвестиційної роботи в організації

5. Інвестиційний аналіз на підприємстві, сфери його проведення

6. Оцінка ділових та особистих якостей керівника

7. Системи інвестиційного аналізу по підприємству в цілому і інвестиційна стратегія

8. Програми реальних інвестицій і принципи їх формування в торговельній організації

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Об'єктом дослідження є ТОВ "Ізотерм", яке є офіційним ділером Дніпропетровського термокомбінату по Луганській області. На сучасному етапі фабрика досить ефективно функціонує на ринку. Урізноманітнюючи асортимент продукції для задоволення потреб споживачів, підприємство складає здорову конкуренцію для фірм, що працюють в даній галузі. Незважаючи на нестабільну економічну ситуацію витримує тиски інфляції.

На сьогодні на підприємстві працює 200 осіб, середня заробітна плата працівників підприємства становить 700 гривень. Для збереження і підтримання необхідного рівня обслуговування в галузі, необхідна наявність ефективної системи менеджменту в організації та вирішення існуючих на підприємстві проблем, а саме: вийшло з ладу дороге устаткування , чергова інвентаризація виявила незначну нестачу товару на складі, зменшення кількості кваліфікованих працівників. Відповідно предметом дослідження в курсовому проекті є система менеджменту товариства.

Метою практики є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація. Відповідно до мети проекту його завданнями є розроблення технології менеджменту, тобто реалізація функцій менеджменту в організації; формування методів менеджменту на підприємстві; розроблення та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв'язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної системи менеджменту.

1. Оцінка системи управління торговельної організації і особливостей стратегічного менеджменту

Фактична організаційна структура управління ТОВ "Ізотерм" наведена на рис. 1, а раціональна яка відображає напрямки реорганізації на рис. 2 . Характеристику працівників організації відповідно фактичної та раціональної структур у таблиці 1

Рис.1

Рис. 2

Таблиця 1 Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб на ТОВ "Ізотерм"

Посади працівників	Чисельність	Функції (види діяльності працівників)	Відповідальність і повноваження
	Факт	Раціон.
Директор	1	1	Визначає стратегію, тактику та політику організації, скеровує діяльність працівників. Виконує такі функції: планування, організація взаємодії, мотивація, контроль та регулювання.	Відповідальність за фінансово-економічні результати діяльності підприємства. Займається підбором головних кадрів, делегування та ін. Очолює підприємство. Загальне лінійне керівництво.
Головний бухгалтер	1	1	У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності.	Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності.
Заступники директора	3	4	Керівна функція. Керують процесами планування, матеріального стимулювання праці, організацію роботи, домовленість з замовниками та виконавцями, контроль за якістю та вчасністю виконання замовлень	Відповідальність за розробку економічної стратегії. Функціональне керівництво. Відповідають за вчасне і в потрібній кількості постачання. Штабні повноваження. Відповідальність за належне обслуговування клієнтів.
Начальник відділу продажу	1	1	Здійснює підписання договорів про постачання товарів, а також необхідного обладнання.	Відповідає за вчасну поставку товарів для продажу, вигідність поставок
Бухгалтери	4	4	Їх функціями є нарахування і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, ведення бухгалтерського та статистичного і управлінського обліку формування податкової та статистичної звітності.	Відповідають перед головним бухгалтером за правильність та оперативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідальність первинній документації.
Водії	4	5	Здійснюють перевезення та доставку товарів в мережу магазинів	Відповідають за якість перевезення товарів контролюють технічний стан автомобілів.
Секретар-референт	1	1	Формує картотеку інформаційних карток про основних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідну для директора інформації.	Відповідає перед директором за інформаційне забезпечення його діяльності, листування підприємства з основними діловими партнерами.
Юрист	2	3	Здійснюють систематичний моніторинг законодавчих та нормативних правових актів, на засадах яких функціонує організація, бере участь у розробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності.	Відповідають перед директором за юридичну відповідність документації організації, консультування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміну у законодавчих та нормативно-правових актах.
Заступник директора з матеріально-технічного постачання	1	1	Управляє процесами постачання необхідною сировиною, а також необхідні інструменти, обладнання тощо.	Відповідає перед директором за вчасність забезпечення діяльності підприємства необхідними сировиною, комплектуванням та інструментами
Маркетологи	-	3	Здійснюють дослідження ринків необхідної сировини. Розробляє рекламну компанію, вивчає потреби споживачів.	Відповідають перед начальником відділу МТП за результати дослідження ринку, пошук нових партнері, розробку рекламної компанії тощо.
Спеціалісти з імпорту	2	2	Організовують співпрацю з іноземними покупцями продукції ,оформляють замовлення та запити, проводять переговори, тощо.	Відповідають перед начальником відділу МТП за установлення вигідних контактів з іноземними постачальниками та безперебійне постачання необхідної продукції закордон.
Комірник	2	2	Здійснюють облік товарно-матеріальних цінностей у коморах розподіляють їх відповідно до потреб підрозділів організації.	Відповідають перед директором з МТП за правильність ведення обліку товарно-матеріальних цінностей у коморах, проведення інвентаризації.
Робочі	143	144	Виконують роботи по продажу теплового обладнання.	Відповідають за швидке і якісне здійснення виробництва продукції, перед заступником директора з МТП.
Технологи	6	7	Здійснюють контроль за якістю виготовленої продукції	Відповідають за якість продукції перед начальником цеху.
Начальники цехів	3	4	Виконують роботу пов'язану з зберіганням товарно-матеріальних цінностей	Відповідають за товарно-матеріальні цінності, що лежать у цехах. Перед начальником з МТП.
Спеціалісти з постачання	2	6	Забезпечують постачання необхідних сировинних та матеріальних ресурсів.	Відповідають перед начальником відділу МТП за установлення вигідних взаємовідносин з вітчизняними постачальниками.
Відділ МТП	10	12	Виконують роботу по забезпеченню ТОВ "Ізотерм" сировиною і матеріалами.	Відповідають за виконання своїх обов'язків перед заступником директора з МТП.
Відділ кадрів	4	6	Здійснює підбір кадрів для підприємства.	Відповідає за вдалий підбір кадрів, здійснення ефективної підготовки кадрів.
Сторожі	3	5	Відповідають за охорону підприємства за не проникнення на територію підприємства чужого без дозволу керівництва	Несуть відповідальність за охорону приміщення. Відповідають перед директором підприєм ства.
Начальники цехів	3	4	Виконують роботу пов'язану з зберіганням товарно-матеріальних цінностей	Відповідають за товарно-матеріальні цінності. Що лежать у цехах. Перед заступником директора з експлуатації.
Прибиральники	5	7	Відповідають за чистоту в кабінетах та в цехах.	Відповідають за чистоту, перед начальниками цехів.

2. Оцінка факторів впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на інноваційну діяльність організації, характеристика інноваційної інфраструктури

Таблиця 2 Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ТОВ "Ізотерм"

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	+5	0,1	+0,5
Постачальники	+3	0,1	+0,3
Конкуренти	-2	0,1	-0,2
Державні органи влади	-3	0,05	-0,15
Інфраструктура	1	0,1	+0,1
Законодавчі акти	-3	0,08	-0,24
Профспілки, партії та інші громадські організації	+2	0,04	+0,08
Система економічних відносин у державі	+3	0,04	+0,12
Організації-сусіди	0	0,03	0
Міжнародні події	2	0,05	0,1
Міжнародне оточення	+2	0,05	+0,1
Науково-технічний прогрес	+3	0,08	-0,32
Політичні обставини	+2	0,01	+0,02
Соціально-культурні обставини	-2	0,05	-0,1
Рівень техніки та технології	-1	0,07	-0,07
Особливості міжнародних економічних відносин	-1	0,03	-0,03
Стан економіки	-3	0,02	-0,06

Отже, як видно з таблиці 2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачів, постачальники, система економічних відносин у державі, науково-технічний прогрес. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів (7 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є законодавчі акти, державні органи влади, та стан економіки, конкуренти.

Таблиця 3 Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ТОВ "Ізотерм"

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	5	0,09	0,45
Структура	4	0,15	0,6
Завдання	4	0,06	0,24
Технологія	3	0,2	0,3
Працівники	4	0,3	1,2
Ресурси	3	0,2	0,6

Отже, як видно з таблиці 3 найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, на одному рівні відбувається вплив структури та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність неструктурованість завдань та використання застарілих технологій.

3. Аналіз існуючої підсистеми стратегічного управління в організації

Характеристика етапів процесу стратегічного планування на ТОВ "Ізотерм"

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами та відповідальними особами інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентно спроможність його послуг, ринкові можливості, зміни в законодавстві, тощо.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

Місія - це чітко визначена причина існування товариства - забезпечити вітчизняних споживачів доступними і водночас якісними послугами. Цілі - поділяються на довгострокові (5 років), середньострокові (1-5 років) і короткострокові (до 1 року).Дане підприємство має конкретні цілі: Довгострокові - Закупівля новітнього обладнання. Середньострокові - вдосконалення цінової політики, впровадження виробництва нових видів товарів. Короткострокові - реалізувати максимальний обсяг випуску товару, підвищити кваліфікацію працівників.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Для даної ситуації підійде метод експертних оцінок. Ця методика дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактора.

Етап 4. Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у таблиці 2.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища

Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у таблицю 3.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.

Для прогнозування переважно використовують якісні формальні методи, а саме: метод опитування клієнтів. Також використовують неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень

Для підготовки проектно-кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу матеріально-технічного постачання та зовнішніх спеціалістів.

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

За ієрархією: функціональна; за стадіями економічного розвитку (життєвого циклу) організації: стратегія обмеженого росту (цілі встановлюються від досягнутого); за характеристиками виробничо-господарської діяльності: диференціації.

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.

Формування управлінського рішення відбувається на основі оцінки таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища. У даній ситуації оптимальною буде стратегія обмеженого росту. Вона не ризикована і дозволить здійснювати ріст за рахунок створення нових підрозділів і збільшення чисельності робітників.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Обрана стратегія узгоджується з місією і цілями. При оцінці стратегії приходимо до висновку, що добре було б підвищити кваліфікацію працюючих.

4. Оцінка системи планування та організації інвестиційної роботи в організації

Основними процесами планування на ТОВ "Ізотерм" є:

Планування цілей -- це процес розробки документа, в якому формулюються цілі проекту (констатація цілей), що є основою для наступних проектних рішень, включаючи визначення критеріїв успішності виконання проекту;

Декомпозиція цілей -- це поділ основних результатів проекту, визначених у констатації цілей, на окремі компоненти для того, щоб підвищити точність вартісних, часових та ресурсних оцінок, визначити основу для вимірювання й управління виконанням та забезпечити чітку систему відповідальності;

Визначення операцій -- це процес ідентифікації та документування операцій, які слід виконати для отримання результатів; Визначення взаємозв'язків операцій (робіт, задач) -- процес визначення та документування взаємозв'язків операцій проекту. Як правило, відображають такі типи взаємозв'язків операцій: а) "фініш-старт" -- попередня операція повинна завершитися до початку наступної; б) "фініш-фініш" -- попередня операція повинна завершитися до завершення наступної; в) "старт-старт" -- попередня операція повинна розпочатися до початку наступної; г) "старт-фініш" -- попередня операція повинна розпочатися до завершення наступної; Оцінка тривалості операції -- це визначення робочого часу, потрібного для її виконання. Тривалість одних операцій визначається можливостями ресурсів, інших -- тільки календарним часом, для третіх існують додаткові обмеження (наприклад, ремонт-покриття міських вулиць потрібно проводити в нічний час);

Планування ресурсів -- визначення того, які ресурси (люди, обладнання, матеріали ) та в якій кількості будуть використані в роботах проекту. Результатом планування ресурсів є перелік типів та кількості ресурсів, необхідних для виконання проекту;

Складання розкладу виконання проекту -- визначення термінів початку та завершення всіх операцій проекту. Найбільш відомими методами розрахунку розкладу виконання проекту є: а) метод критичного шляху (МКІІР) -- визначаються ранні та пізні дати початку та завершення операцій проекту, а також і резерви -- проміжки часу, на які можна перенести виконання операцій без порушення обмежень і дати завершення проекту; б) PERT (Program Evaluation and Review Technique) -- використовує послідовну сіткову логіку та середньозважені оцінки тривалості операцій для розрахунку тривалості проекту. Складання розкладу виконання проекту здійснюється, в основному, за допомогою програм управління проектами. Як правило, кращим вважається той розклад, який дозволяє завершити проект швидше; Оцінка вартості включає оцінку вартості ресурсів та вартості операцій. Вартість ресурсів може визначатися по-різному. Для відновлення ресурсів задається вартість часу їх роботи, для матеріалів -- вартість одиниці. Для розрахунку вартості операцій через вартість часу роботи ресурсів необхідно знати тривалість роботи ресурсів на цій операції. Для робіт, що виконуються по контрактах, задається не вартість ресурсу, а вартість призначення, яка визначається контрактом. Вартості операцій можуть визначатися контрактом або ж включати такі складові, як: стала складова вартості операцій, стала складова вартості призначень ресурсів на операцію, вартість робіт по відновлюваних ресурсах, вартість матеріалів, як призначених на операцію, так і тих, які витрачаються відновлювальними ресурсами. Оцінка проводиться в тій валюті, яка використовується при розрахунку витрат; Розробка бюджету -- це розподілена в часі вартість проекту та його елементів. Бюджет проекту розраховується підсумовуванням оцінок вартостей по періодах. У деяких проектах використовується відразу кілька бюджетів для різних складових (для витрат, грошових потоків, різних видів робіт і т. п.);

План управління якістю -- повинен містити інформацію щодо проведення командою проекту політики якості (за термінологією ISO 9000, повинна бути описана система якості проекту, тобто організаційна структура, розподіл відповідальності, процедури, процеси та ресурси, необхідні для управління якістю). План управління якістю входить у загальний план проекту та описує технологію управління якістю, підтвердження якості та покращення якості проекту;

Планування організації включає ідентифікацію, документування та призначення проектних ролей (хто що робить), відповідальність (хто і що вирішує) та відносини звітності. План проекту повинен включати і план управління персоналом. Він визначає, коли та які спеціалісти будуть включені в команду проекту і коли будуть виведені.

У процесі виконання проекту ці процеси багаторазово повторюються. Зміни можуть бути і в цілях проекту, його бюджеті, ресурсах і т. ін. Крім того, планування проекту не є точною наукою, оскільки різні команди проекту можуть розробити різні плани для одного і того ж проекту. Деякі з процесів планування мають чіткі логічні та інформаційні взаємозв'язки і виконуються в одному порядку майже у всіх проектах. Наприклад, спочатку слід визначити, з яких робіт складається проект, а потім розраховувати терміни виконання та вартість проекту. Крім перерахованих вище основних процесів планування, існує цілий ряд допоміжних процесів, зокрема: призначення персоналу -- призначення людських ресурсів для виконання робіт проекту; підготовка умов -- розробка вимог до постачань та визначення потенційних постачальників; планування поставок -- визначення того, що, як і коли повинно бути доставлено; планування взаємодії -- визначення потоків інформації та способів взаємодії, необхідних для учасників проекту; ідентифікація ризику -- визначення та документування подій ризику, які можуть впливати на проект; якісна оцінка ризиків -- розташування пріоритетів ризиків за ступенем впливу на результати проекту; кількісна оцінка ризиків -- оцінка ймовірності настання подій ризику, їх характеристик і впливу на проект; розробка реагування -- визначення необхідних дій для запобігання ризикам та реакції на загрожуючі події. Взаємозв'язок між допоміжними процесами залежить, так само, як і їх наявність, від природи проекту. Розробка плану проекту -- це оформлення результатів процесів планування в єдиний структурований документ. Розробка плану проекту -- це процес, який майже завжди повторюється декілька разів. Це формальний та затверджений документ, який використовується для управління виконанням проекту. Він повинен бути розповсюджений серед учасників проекту відповідно до плану взаємодії. Не можна ототожнювати план проекту та базовий план. План проекту -- це документ або набір документів, який змінюється при надходженні додаткової інформації, в той час як базовий план необхідний для контролю виконання та змінюється тільки в результаті затвердження запитів на зміни. План проекту використовується для: управління виконанням проекту; документування пропозицій та припущень, зроблених при плануванні; документування прийнятих рішень щодо вибору варіантів; регламентування взаємодії учасників проекту; документування вимог до звітів по змісту, обсягу та термінах; створення бази для оцінки й контролю ходу виконання проекту.

План інвестиційного проекту ТОВ "Ізотерм" включає такі розділи:

Підстава для виконання проекту.

Описання підходу до управління проектом.

Констатація цілей.

Ієрархічні структури робіт (ІСР) до того рівня, на якому здійснюється облік та контроль.

Оцінка вартості, планові дати початку та завершення робіт, розподіл відповідальності до рівня ІСР, на якому здійснюється контроль.

Розподіл вартості проекту за часом.

Методи оцінки виконання за термінами та вартістю робіт.

Основні контрольні події та їх планові дати.

Основний та необхідний персонал.

Плани управління різними складовими проекту (цілями, ресурсами, контрактами, ризиками, взаємодіями, персоналом і т. ін.).

Основні ризики (включаючи обмеження та припущення) та планова реакція при виникненні кожної з подій ризику.

Відкриті питання та відкладені рішення.

Вимоги до різних проектів можуть передбачати включення й інших пунктів.

Додаткова інформація до плану проекту включає: процеси планування, які не включені в план проекту; обмеження та припущення, зроблені в процесі розробки плану проекту; технічну документацію (вимоги, специфікації, проектну документацію); стандарти та нормативи, що використовуються.

управління менеджмент інноваційний керівник

5. Інвестиційний аналіз на підприємстві, сфери його проведення

Важливою функцією управління інвестиційною діяльністю ТОВ "Ізотерм" є інвестиційний аналіз.

Інвестиційний аналіз -- це процес дослідження інвестиційної активності й ефективності інвестиційної діяльності підприємства з метою виявлення резервів їхнього росту.

Особливості аналізу інвестиційної діяльності на ТОВ "Ізотерм":

1. Інвестиційний аналіз пов'язаний з дослідженням інвестиційних процесів у їхньому тісному взаємозв'язку, взаємозалежності й взаємозумовленості. Установлення взаємозв'язку, взаємозалежності й взаємозумовленості -- це найбільш важливий момент аналізу.

2. Інвестиційний аналіз пов'язаний з науковим обґрунтуванням інвестиційних проектів й об'єктивною оцінкою їхнього виконання.

3. Інвестиційний аналіз спрямований на виявлення позитивних і негативних факторів, що впливають на інвестиційну активність підприємства, і кількісними вимірами їхнього впливу.

4. Інвестиційний аналіз розкриває тенденції господарського розвитку, з визначенням невикористаних внутрішніх резервів.

5. Інвестиційний аналіз сприяє контролю інвестиційної діяльності, а також прийняттю оптимальних управлінських інвестиційних рішень.

Предметом інвестиційного аналізу виступають інвестиції й інвестиційна діяльність підприємства, а також кінцеві результати її здійснення, що складаються під впливом об'єктивних і суб'єктивних факторів, які одержують відображення через систему інвестиційної інформації.

Інвестиційний аналіз ґрунтується на використанні таких основних методів:

1. Метод індукції. При використанні методу індукції дослідження інвестиційних процесів починається з одиничного -- з окремого господарського факту або ситуації, які в сукупності й представляють інвестиційний процес. Метод індукції використовується для вивчення показників окремого інвестиційного проекту.

2. Метод дедукції. При використанні методу дедукції дослідження інвестиційних процесів починається із загального -- наприклад, показників інвестиційної діяльності в цілому по підприємству, а потім переходять до показників окремих структурних підрозділів та їхнього значення в загальній системі інвестиційних показників підприємства.

Використання методів індукції й дедукції в інвестиційному аналізі взаємозалежні, що зумовлено нерозривним взаємозв'язком об'єктів аналізу.

Завдання інвестиційного аналізу:

1. Підвищення науково-економічної обґрунтованості інвестиційних планів підприємства.

2. Об'єктивна й всебічна оцінка інвестиційних планів підприємства й показників їхнього виконання.

3. Оцінка динаміки й структури реальних і фінансових інвестицій підприємства.

4. Визначення економічної ефективності інвестиційних проектів і вкладень у цінні папери.

5. Оцінка інвестиційного ризику реальних і фінансових інвестицій підприємства.

6. Виявлення й вимірювання внутрішніх інвестиційних резервів підприємства.

7. Обґрунтування привабливості підприємства для потенційного інвестора.

Завдання інвестиційного аналізу можуть змінюватися залежно від інвестиційних цілей підприємства й етапу розвитку його інвестиційної діяльності.

Розрізняють кілька видів інвестиційного аналізу за різними класифікаційними ознаками (рис. 3).

Залежно від періоду проведення виділяють перспективний, оперативний і ретроспективний аналіз. Перспективний або попередній інвестиційний аналіз полягає у вивченні зовнішніх і внутрішніх умов інвестиційної діяльності до початку її здійснення. Оперативний інвестиційний аналіз проводиться для контролю в процесі здійснення інвестицій. Ретроспективний інвестиційний аналіз здійснюється за підсумками діяльності за звітний період (місяць, квартал, рік).

Залежно від суб'єкта аналізу розрізняють внутрішній і зовнішній інвестиційний аналіз. Внутрішній інвестиційний аналіз проводиться усередині самого підприємства інвестиційними менеджерами з метою контролю ходу інвестиційної діяльності й виявлення внутрішніх резервів зростання її ефективності. Зовнішній інвестиційний аналіз проводиться зовнішніми організаціями, компетентними в проведенні інвестиційного аналізу (податковими органами, аудиторськими фірмами, комерційними банками, зовнішніми експертами), у випадку необхідності проведення такого аналізу.

Рис. 1. Види інвестиційного аналізу

Залежно від об'єкта аналізу розрізняють повний інвестиційний аналіз, що складається в повному комплексному вивченні інвестиційної діяльності підприємства, і тематичний інвестиційний аналіз, підвидами якого є аналіз ефективності реального інвестування, аналіз ефективності фінансового інвестування, аналіз ризиків інвестиційної діяльності, аналіз структури інвестиційних ресурсів.

Залежно від методу проведення розрізняють наступні види аналізу. Комплексний аналіз -- припускає вивчення не тільки інвестиційної діяльності, а й технічних, виробничих, соціальних аспектів діяльності підприємства у взаємозв'язку. Горизонтальний інвестиційний аналіз заснований на вивченні динаміки окремих показників інвестиційної діяльності в часі. Вертикальний інвестиційний аналіз ґрунтується на структурному розкладанні окремих показників інвестиційної діяльності підприємства (інвестицій у цілому, інвестиційних ресурсів, грошових потоків). Порівняльний інвестиційний аналіз заснований на порівнянні фактичних і запланованих показників інвестиційної діяльності, а також на порівнянні показників інвестиційної діяльності підприємства з аналогічними средньогалузевими показниками й показниками конкурентів.

Про періодичність здійснення розрізняють періодичний інвестиційний аналіз -- проводиться періодично (річний, квартальний, місячний, декадний, щоденний) і неперіодичний інвестиційний аналіз, проведення якого обґрунтовано необхідністю.

На практиці окремі види інвестиційного аналізу у відособленому вигляді трапляються рідко, найчастіше вони тісно взаємозалежні. Різні види інвестиційного аналізу використовуються для обґрунтування різних управлінських інвестиційних рішень.

В інвестиційному аналізі використовується ряд методів. Основні з них -- це аналіз рядів динаміки, системний аналіз, структурний аналіз, аналіз фінансових коефіцієнтів, порівняльний аналіз, кореляційний аналіз та ін.

6. Оцінка ділових та особистих якостей керівника

Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у таблиці. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0;5]: 0 балів - риса відсутня, 1 бал - риса нерозвинена, 2 бали - риса слабо виражена, 3 бали - риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали - риса розвинена, 5 балів - риса яскраво виражена.

Таблиця 4. Результати оцінювання професійних якостей керівників

Фактори, які відображають професійні якості керівників	Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах
	Директор	Головний бухгалтер	Заступник з в иконання завдань	Заступник з МТП
1 Твердість	5	3	3	5
2 Гнучкість	5	4	4	4
3 Рішучість	5	4	4	4
4 Принциповість	4	4	3	3
5 Професійна підготовка	5	5	5	5
6 Досвід роботи	4	5	4	5
7 Комунікабельність	5	4	5	5
8 Авторитет	5	4	4	5
9 Віковий ценз	4	4	2	4
10 Компетентність	5	5	4	4
11 Організаторські здібності	5	3	4	4
Всього:	52	45	42	48

Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п'ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми заступниками.

7. Система інвестиційного аналізу по підприємству в цілому і інвестиційна стратегія

На ТОВ "Ізотерм" в системі інвестиційного аналізу використовують метод розрахунку чистої теперішньої вартості.

Метод розрахунку чистої теперішньої вартості (Net Present Value - NPV). В основу даного методу покладено завдання основної цільової установки, яка визначається власниками компанії, - підвищення цінності фірми, кількісною оцінкою якої є її ринкова вартість. Метод заснований на зіставленні величини інвестиції (IC) із загальною сумою дисконтованих чистих грошових надходжень, які генеруються протягом планового терміну. Оскільки приплив грошових коштів розподілений в часі, він дисконтується за допомогою коефіцієнту r. Цей коефіцієнт інвестор встановлює самостійно, виходячи з щорічного проценту повернення, який він бажає (або може) отримати на інвестований ним капітал.

Якщо існує прогноз, що інвестиція (ІС) буде генерувати протягом n років річні доходи в розмірі P1, P2 , …Pn., то відповідно загальна накопичена величина дисконтованих доходів (Present Value - PV) та чиста теперішня вартість розраховуються за формулами:

Якщо:

NPV > 0, то проект можна прийняти;

NPV < 0, то проект потрібно відхилити;

NPV = 0, то проект не прибутковий і не збитковий.

Метод визначення терміну окупності і дисконтованого терміну окупності інвестицій (Discounted Payback Period - DPP). Цей метод є одним з найпростіших і широко розповсюджених в світовій обліково-аналітичній практиці, не передбачає упорядкованості грошових надходжень в часі. Алгоритм розрахунку терміну окупності інвестицій (РР) залежить від рівноваги розподілу прогнозованих доходів від інвестиції. Якщо дохід розподілений по роках рівномірно, то термін окупності розраховують шляхом ділення одночасних затрат на величину річного доходу, обумовленого ними. При отриманні дробового числа його округлюють в сторону збільшення до найближчого цілого. Якщо прибуток розподілений нерівномірно, то термін окупності знаходять прямим підрахунком кількості років, протягом яких інвестиція буде погашена кумулятивним доходом. Загальна формула розрахунку показника терміну окупності інвестицій (РР) має вигляд:

РР = min n,

при якому

Нерідко показник терміну окупності інвестицій (РР) розраховують точніше, тобто розглядають і дрібнішу частину року; при цьому передбачають, що грошові потоки розподілені рівномірно протягом кожного року. Деякі спеціалісти під час розрахунків показника терміну окупності інвестицій (РР) рекомендують враховувати часовий аспект. В цьому випадку до розрахунку включають грошові потоки, дисконтовані за показником середньозваженої ціни капіталу (WACC), а відповідна формула для розрахунку дисконтованого терміну окупності (DPP) має вигляд:

DPP = min n,

при якому

Для зручності розрахунків можна користуватися дисконтуючим множником FM2 (r %, n). Очевидно, що у випадку дисконтування термін окупності збільшується, тобто завжди DPP < PP. Іншими словами, проект, припустимий за критерієм терміну окупності інвестицій (РР), може виявитися недопустимим за критерієм дисконтованого терміну окупності (DPP).

В оцінці інвестиційних проектів критерії РР і DPP можна використовувати двояко: а) проект приймається, якщо окупність має місце; б) проект приймається тільки в тому випадку, коли термін окупності не перевищує деякої межі, встановленої фірмою.

Існує ряд ситуацій, в яких використання методу, заснованого на розрахунку терміну окупності затрат, є доцільним. Це, наприклад, ситуація, коли керівництво компанії в більшій мірі заклопотане вирішенням проблеми ліквідності, а не прибутковості проекту, - головне, щоб інвестиції окупилися і якнайшвидше. Метод також прийнятний в ситуації, коли інвестиції пов'язані з високим ступенем ризику: відомо, що чим коротший термін окупності, тим менш ризикований проект. Така ситуація характерна для галузей або видів діяльності, де велика ймовірність достатньо швидких технологічних змін. Таким чином, на відміну від критеріїв NPV, IRR і РІ критерій РР дозволяє отримати оцінки ліквідності і ризику проекту, хоча і дещо неточні. Поняття ліквідності проекту тут умовне - з двох проектів більш ліквідний той, у якого менший термін окупності. Порівняльна оцінка ризику проектів за допомогою критерію РР полягає в тому, що грошові надходження віддалених від початку реалізації проекту років важко прогнозуються, тобто є більш ризиковими в порівнянні з надходженнями перших років, тому з двох проектів менш ризикований той, у якого менший термін окупності.

8. Програми реальних інвестицій і принципи їх формування в торговельній організації

ТОВ "Ізотерм" розглядає доцільність придбання своєї технологічної лінії. На ринку є дві моделі з таким параметрами:

Показник	Модель 1	Модель 2
Ціна, тис. грн	9500	13000
Річний доход, що генерується, тис. грн	2100	2250
Термін експлуатації, роки	8	12
Ліквідаційна вартість, тис. грн	500	800
Необхідна норма прибутковості, %	11	11

Якщо, необхідна норма прибутковості, % однакова для першої та другої моделі, цей показник при виборі найбільш прийнятної моделі придбання технологічної лінії можна не враховувати.

Модель 1

Доход за термін експлуатації = 2100 * 8 = 16 800 тис. грн.

Прибуток від реалізації моделі 1 = 16 800 + 500 - 9500 = 7800 тис. грн

Модель 2

Доход за термін експлуатації = 2250 * 12 = 27 000 тис. грн.

Прибуток від реалізації моделі 2 = 27 000 + 800 - 13 000 = 14 800 тис. грн.

Тобто, найбільш прийнятною моделлю придбання технологічної лінії буде модель 2.

Висновки

Ефективна діяльність підприємств у довгостроковій перспективі, забезпечення стійких темпів розвитку і підвищення їх конкурентоспроможності значною мірою визначаються рівнем управління інвестиційною діяльністю. Коло питань, що вирішується цим видом функціонального управління підприємством, досить широке, оскільки інвестиційні рішення пов'язані з усіма видами виробничо-господарської діяльності підприємства і стадіями його життєвого циклу та формують перспективу його динамічного розвитку. Інвестиційна діяльність властива будь-якому підприємству, оскільки вона є одним із найважливіших аспектів його розвитку. Проте для сучасних підприємств характерне різке зниження активності інвестиційних процесів. Актуальність даного дослідження визначається потребою у розвитку теоретичних положень з обґрунтування процесів формування системи управління інвестиційною діяльністю підприємств, виявленням її особливостей в умовах обмеженості фінансових ресурсів, розробки науково-методичних положень і практичних рекомендацій, спрямованих на удосконалення організаційно-економічних методів управління інвестиційною діяльністю при фінансуванні інноваційних процесів на підприємстві. В ході роботи ми проаналізували основні питання, пов`язані з інвестиційною діяльністю підприємства. Для управління інвестиціями на підприємстві необхідно

На сьогодні немає чіткого та однозначного визначення поняття „інвестицій". Здійснювані підприємствами інвестиції характеризуються багатьма видами Класифікація форм інвестицій і видів інвесторів дозволяє цілеспрямовано здійснювати управління інвестиційною діяльністю підприємства. Для організації та впровадження інвестицій на підприємстві застосовується інвестиційний менеджмент.

Однією з основних умов успішного виходу України на міжнародний ринок є використання новітніх технологій та сучасного обладнання, впровадження яких у виробництво потребує значних інвестицій. Інвестиційний менеджмент представляє собою систему принципів і методів розробки і реалізації управлінських рішень, пов'язаних зі здійсненням різноманітних аспектів інвестиційної діяльності підприємства. для первинної оцінки економічної ефективності інвестицій у виробничі фонди пропонується використовувати систему з наступних показників:

* чистий дисконтований дохід;

* внутрішня норма доходності;

* індекс прибутковості;

* період окупності.

Міжнародні інвестиції - це довгострокові вкладення капіталу за кордоном з метою отримання прибутку. Розрізняють дві основних форми іноземних інвестицій: - прямі іноземні інвестиції; - портфельні іноземні інвестиції. Міжнародна інвестиційна діяльність найчастіше представлена двома типами, серед яких: - міжнародна підприємницька інвестиційна діяльність, яка передбачає отримання доходу (прибутку) через пряме інвестування безпосередньо в підприємницькі об'єкти на засадах взаємних економічних інтересів; - міжнародні операції з цінними паперами, що пов'язані з одержанням доходу у вигляді дивідендів, відсотків через використання фінансових інструментів. Проведений аналіз дозволяє зробити наступні висновки: - ТОВ "Ізотерм" є перспективним підприємством для залучення зарубжних інвестицій; - фінансові показники підприємства можуть виступати одним з факторів зацікавленості зарубіжних інвесторів в інвестиціях в підприємство; - ТОВ "Ізотерм" займає досить сильну та стабільну позицію на ринку і має добрі шанси для подальшого розвитку; - оптимістичний прогноз передбачає як подальше нарощування обсягів виробництва вже існуючої продукції, так і активне розширення її асортименту -розширення внутрішнього виробництва і зовнішніх споживачів, а також має перспективи залучення іностранних івнестицій. Таким чином, нам необхідно визначити напрямки побудови системи управління інвестиціями на ТОВ "Ізотерм": - Удосконалення механізму оцінки економічної ефективності інвестиційної діяльності - Оцінка ліквідності інвестицій на ТОВ "Ізотерм" - Запровадження відділу інвестиційного маркетингу менеджменту та засоби пошуку на підприємстві.

Список використаної літератури

1. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1999.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. -М.: Финансы и статистика, 1997. - 248с.

3. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368с.

4. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. - М.: "Издательство ПРИОР", 1998. - 96с.

5. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1998. - 440с.

6. Основні напрямки інвестиційної політики на 1999-2001 pp.: Указ Президента України від 18.08.1999 р. № 1004/99 // Моніторинг інвестиційної діяльності в Україні. -- 1999. -- № 3. -- С. 46-48.

7. Пересада A.A. Основы инвестиционной деятельности. -- К.: "Либра" ООО, 1996. - 344 с.

8. Савчук В.П., Прилито С.И., Величко Е.Г. Анализ и разработка инвестиционных проектов. -- Учебное пособие. -- К.: Абсолют-В, Эльга, 1999. - 304 с.

9. Савчук О.В. Теорія і практика оцінки ефективності інвестицій в Україні // Економіка України. -- 2003. -- № 12. -- С 19-25.

10. Инвестиционно-финансовый портфель. Книга финансового менеджера. Под ред. Рубина Ю.Б. - М., СОМИНТЭК, 2003.

11. Калашников Ю.Н., Лавров С.Н., Перская В.В. Инвестиционное сотрудничество: рынок и цены. - М., Внешторгиздат, 2001.

12. Квас А. Методика финансового обоснования инвестиционных проектов // Украина-бизнес. 2004. - №17.

13. Комаров И.К. Инвестиции и рынок. Перспектива хозяйствования и управления. - К.: Знание, 2001.

14. Логинов В., Гусева К., Соколов Ю. Инвестиционная политика: возможности реализации и приоритеты. // Экономист. - 2004. - №9.

15. Пересада А.А. Основы инвестиционной деятельности. - К.: "Издательство Либра" ООО, 2006.

Размещено на Allbest.ru