Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы. [7, с. 356]

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). [6, с. 25]

1.2 Организация планирования

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. [5, с. 48]

Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей. [18, с. 273]

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). [15, с. 168]

По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. [12, с. 213]

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. [15, с. 169]

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий - бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств. [29, с. 236]

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования. [14, с. 278]

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением [29, с. 237].

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

2. Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием

Финансовое планирование можно классифицировать на перспективное (стратегическое), текущее (годовое) и оперативное.

2.1 Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта

В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчёта, при котором расходы должны покрываться за счёт собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов становится прибыль.

Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка - кредиты банков, эмиссию облигаций и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта. [35, с. 32 ]

Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свёртывание объёмов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчётах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования. [24, с. 83]

Слабость распространения стратегического планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

1. Объективные факторы:

· высокая нестабильность внешней среды;

· низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

· высокая зависимость от государственного бюджета.

2. Субъективные факторы:

· дефицит времени, приоритеты текущих дел;

· мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

· недостаточная квалификация управляющих и служащих;

· отсутствие методической базы;

· негативное отношение к планированию;

· теоретический подход к планированию со стороны плановиков [30, с.52].

Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимы изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

Примерно на половине предприятий России система планирования неэффективна. Неэффективной можно считать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30% [10,с.53]. Подобная ситуация представляет собой серьёзную проблему, так как стратегия компании является основой для управления её деятельностью.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

· распределение ресурсов;

· адаптация к внешней среде;

· внутренняя координация;

· организационное стратегическое предвидение. [29, с. 239]

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с её окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. [12, с. 115 ]

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 1.3.1.

Рис. 1.3.1. Процесс стратегического планирования [30, с. 53]

Стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

· сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;

· стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;

· стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану.

Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;

· невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию. [5, с. 124 ]

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

· улучшение качества организационной работы;

· наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

· возможность своевременного решения главных организационных проблем;

· достижение более высокого экономического показателя «затраты - эффективность»;

· создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

· выполнение требований финансирующих организаций;

· принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией. [21, с. 462]

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

· стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;

· стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен - меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;

· стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;

· стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения. [30, с. 54]

В условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена. [15, с. 315]

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция - информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается в не столько в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана. [30, с. 54]

Для составления обоснованной программы развития предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах в целях прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

В современных быстроменяющихся условиях долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных на контроль исполнения поставленных задач. Важной методологической особенностью формирования системы стратегического планирования становится механизм адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легкоприспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. [15, с. 317]

Для обеспечения устойчивой работы предприятия должна быть создана система гибкого адаптивного трехуровневого планирования (СГАТП) (рис. 1.3.2):

1. Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия.

2. Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые планы действий (бюджеты).

3. Относительно годовых планов формируются тактические планы действий (бюджеты) на квартал, месяц и т. д. [30, с. 55]

Тактические бюджеты содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового бюджета. Именно при помощи тактических бюджетов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом бюджете целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.

Рис. 1.3.2 Система гибкого адаптивного трёхуровневого планирования [30, с. 55]

Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже в полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечена посредством соответствующих тактических бюджетов. В этой ситуации изменению подлежат годовые бюджеты, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач развития предприятия.

Стратегические цели развития предприятия могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки. [5, с. 127]

Ядром СГАТП является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, то есть планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи - корректировки планов для достижения намеченного общего результата. В структуре СГАТП бюджеты становятся связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым преимущественно на нижнем уровне. СГАТП, ориентированная на достижение целей компании, - это инструмент управления, который дает возможность изменять ее деятельность.

Для повышения эффективности управления предприятием на основе СГАТП, цели развития должны стать вполне конкретными и осязаемыми, то есть материализованными в конкретных контрольных показателях, находящихся в компетенции конкретных менеджеров и исполнителей.

4. С позиции финансового управления целесообразно разрабатывать СГАТП как систему взаимосвязи контрольных индикаторов, например, требуемых в определенные периоды времени объемов финансовых ресурсов. В этом случае конечный требуемый объем финансовых ресурсов для реализации стратегии выступит индикатором, относительно которого необходимо регулировать текущую деятельность предприятия. [ 30, с. 56]

Отношение конечного требуемого объема денежных ресурсов к валюте баланса на начало реализации стратегии можно назвать индексом динамики финансового развития хозяйствующего субъекта (И дфр), который характеризует долю требуемого прироста в общем объеме имеющихся активов.

Для расчета И дфр следует использовать следующую формулу (1.3.1):

Требуемый объем финансовых ресурсов

И дфр = 1+ -------------------------------- [8, с.56]

Валюта баланса

Индекс динамики финансового развития способствует определению реалистичности поставленной задачи. Для выявления перспективы достижении цели, его можно сравнивать с динамикой развития предприятия прошлых периодов, прогнозом развития отрасли, промышленности, региона, изменения макроэкономических показателей и т.д. Чем выше индекс динамики финансового развития предприятия, тем больше рисков может встретиться на пути реализации проекта.

Незначительный индекс динамики финансового развития может со временем сделать предприятие неконкурентоспособным из-за несоответствия темпов развития изменениям внешней среды.

5. СГАТП необходимо понимать как инициативную деятельность хозяйствующего субъекта и его структурных подразделений по предвидению (прогнозированию) перспектив своего будущего развития, предназначенному для принятия решений в целях его устойчивого развития. Поэтому в выработке перспектив развития предприятия (структурных подразделений) важна коллегиальность в соизмерении доходов и риска. Реальность этого положения зависит от наличия систем процедур координации и ответственности за выполнение каждого плана. [30, с. 56]

СГАТП, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И ее применение эффективно во многих областях управления:

· в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

· в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

· в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных результатов;

· в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

· в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижения поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей [30, с. 58].

2.2 Текущее финансовое планирование

Текущее финансовое планирование является планированием осуществления. Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности [28, с. 244]. Производится увязка каждого вида вложений с источником финансирования. Для этого обычно пользуются сметами образования и расходования фондов денежных средств. Эти документы необходимы для контроля за ходом финансирования важнейших мероприятий, для выбора оптимальных источников пополнения фондов и структуры вложения собственных ресурсов.

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трёх документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса. [18, с. 342]

Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчётному периоду. [21, с. 462]

Текущие финансовые планы предпринимательской фирмы разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

· финансовую стратегию фирмы;

· результаты финансового анализа за предшествующий период;

· планируемые объёмы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;

· систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

· действующую систему налогообложения;

· действующую систему норм амортизационных отчислений;

· средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п. [18, с. 342]

Процесс текущего финансового планирования можно рассмотреть на примере составления годового плана движения денежных средств. Он представляет собой собственно план финансирования, который составляется на год с разбивкой по кварталам. План движения денежных средств отражает денежные потоки: притоки и оттоки, в том числе все направления расходования средств. В разделе поступлений отражаются выручка от реализации продукции (работ, услуг), от реализации основных средств и нематериальных активов, доходы от внереализационных операций и другие доходы, которые предполагается получить в течение года или квартала. При необходимости привлекаются заемные средства, осуществляется выпуск акций и/или облигаций. В расходной части - затраты на производство реализованной продукции (работ, услуг), суммы налоговых платежей, погашение долгосрочных ссуд, уплата процентов за банковский кредит (в части, причитающейся в соответствии с действующим порядком за счет прибыли), направления использования чистой прибыли (накопления, потребления, резервный фонд). [33, с. 645]

Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может значительно меняться и в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы.

В процессе финансового планирования производится конкретная увязка каждого вида вложений или отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому плану. В ней по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, а по горизонтали - источники финансирования, то есть финансовые ресурсы и приравненные к ним средства. Такая таблица позволяет выявить целевой характер использования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств. [21, с. 462]

2.3 Оперативное финансовое планирование

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств. [29, с. 251]

Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях технологии и организации процесса производства.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. [32, с.179]

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом, избежать финансовых затруднений.

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия.

Кроме платёжного календаря на предприятии должен составляться кассовый план - план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. [ 21, с. 463]

Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней даётся характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками и др. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций. Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.

Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования. [29, с. 256]

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать вывод, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

Заключение

Изучив теоретические основы финансового планирования, можно заключить, жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Финансовый план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.

Данная работа имела целью доказать необходимость финансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот.

Список использованной литературы

1. Глава 25 Налогового Кодекса Российской Федерации

2. Положение по бухгалтерскому учёту 9/99 «Доходы организации»

3. Положение по бухгалтерскому учёту 10/99 «Расходы организации»

4. Александрова Е.И. Финансы и кредит. Журнал 4 (118). 2003. - 114 с.

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методичес-кое пособие. - М.: «Финансы и статистика». 1997. -248 с.

6. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2000 г. - 456 с.

7. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. - 687 с.

8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 480 с.: ил.

9. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 298 с.

10. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 672 с.: ил.

11. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова - М.: Лаборатория базовых знаний, 2001. - 240 с.: ил.

12. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. - 328 с.

13. Деньги. Кредит. Финансы. / С.В. Галицкая. - М.: Экзамен, 2002. - 224 с.

14. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. 3-е изд. - М.: «Дело и Сервис», 2001. - 304 с.

15. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии : Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И. Ильина. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 416 с.

16. Камаев В.Д. Основы экономической теории. Учебник. -М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998 г. - 315 с.

17. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2000 г. - 412 с.

18. Ковалёва А.М., Лапуста М.Г. Сканай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 416 с.

19. Литвин М.И. Финансовый менеджмент. Журнал 6.2003. Издательство «Финпресс», 2003. - 140 с.

20. Основы экономической теории. Учебное пособие /Под ред. Камаева В.Д.- М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2001 г. - 270 с.

21. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. - 639 с.

22. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т.Г. Морозова, А.В. Пикулькин, В.Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 318 с.

23. Рябова Р.И., Иванова О.В. Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, с комментариями и бухгалтерскими проводками. - М.:, Финансы и статистика, 1999 г. - 234 с.

24. Семочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2000. - 376 с.

25. Солнцев И.В. Финансовый менеджмент. Журнал 3.2003. Издательство «Финпресс», 2003. - 144 с.

26. Теория и практика бизнеса : Учебно-практическое пособие. - М.: «Русская Деловая Литература», 1999. -320с.

27. Финансовый менеджмент: Учебник для ВУЗОВ / Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Под ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. - 518 с.

28. Финансы, деньги, кредит: Учебник /Под ред. О.В. Соколовой. - М.; Юристъ, 2001. - 784 с.

29. Финансы предприятий. Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З. М. Смирнова; Под ред. Е.И. Бородиной - М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 208 с.

30. Фомин П.А. Финансы и кредит. Журнал 5(119). 2003. - 107 с.

31. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА - М, 1998 г. - 343 с.

32. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В.. Методика финансового анализа. - М.: «ИНФРА-М». 2000. -208 с.

33. Шуляк П.Н. Финансы предприятий: Учебник. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2000. - 752 с.

34. Целых А. Финансовый менеджмент. Журнал 1.2004. Издательство «Финпресс», 2004. - 147 с.

35. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. Волкова О.И. - М.: «ИНФРА-М», 1998. -416 с.

36. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 3-е изд., прераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 718 с.

Размещено на Allbest